HR Menejmentda motivatsiya nazariyasi va xodimlar motivatsiyasi borasidagi hozirgi zamon muammolari Reja: 1. Motivatsiyaning boshlang’ich va klassik nazariyalari. gotorn tadqiqotlari 2. Maslouning ehtiyojlar nazariyasi. motivatorlar va gigienik faktorlar nazariyasi 3. Motivatsiya borasidagi zamonaviy muammolar 4. Tashkilotda madaniy shart-sharoitlarning o’zgarishi . xodimlar ish joyida ingliz tilida so’zlashishlari shartmi? Tayanch iboralar: Motivatsiya nazariyalari, Gotorn tadqiqotlari, Maslou nazariyasi, gigienik omillar nazariyasi, Kutish nazariyasi. Motivatsiya - bu insonni maqsadga erishish uchun faoliyatga undash jarayonidir. Motivatsiyaning inson o’zini tutishiga ta’siri ko’plab omillarga bog’liq, u individual holat va motivlar ta’sirida hamda inson bilan teskari aloqa ta’sirida o’zgarishi mumkin. Motiv - bu insonning ma’lum bir harakatlarga undaydigan, uning ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlaridir. Motivatsiya jarayonini to’rtta asosiy bosqichga ajratish mumkin: • Ehtiyojning paydo bo’lishi (ochlik, chanqoqlik, boshqa insonga intilish, bilim olish istagi va h.k.) • Ehtiyojlarni qondirish strategiyasini ishlab chiqish va yo’llarini qidirish (pitstsa sotib olish yoki kafeda tushlik qilish, qiziqib qolgan inson bilan tanishish yoki emotsiyalarini kamaytirish, OO’Yuga o’qishga kirish yoki mustaqil ta’lim bilan shug’ullanish) • Faoliyat taktikasini belgilash va harakatlarni bosqichma-bosqich amalga oshirish (tez yoki sekin harakatlanish, vositalar topish, harakat yo’llarini belgilash, imkoniyatlarni baholash, qarorni tanlash va h.k.) • Ehtiyojning qondirilishi va moddiy yoki ma’naviy mukofot olish. Ehtiyojlar - organizm, shaxs va ijtimoiy guruhning hayotiy faoliyatini saqlash va rivojlantirish uchun ob’ektiv kerakli bo’lgan narsalarga zaruriyat. Ehtiyojlarni qondirishda rag’batlar katta ahamiyatga ega hisoblanadi. Rag’batlar deb insonni harakatlantirishga undash yoki uning o’zini tutishi sababi tushuniladi. Motivatsiya nazariyalarining vujudga kelishi. XIX asrdagi mehnat sharoitlari: 12-14 soatlik ish kuni, 6 va 7 kunlik ish haftasi, tor tsexlar va yomon xavfsizlik texnikasi, kam ish haqi, ishchilar xuquqiy himoyasining yo’qligi hozirgi kunda daxshatli bo’lib ko’rinadi. SHunga qaramay ish beruvchilar o’z xodimlari motivatsiyasi muammolariga deyarli duch kelmasdi. Qashshoqlik va ishsizlik shunchalik keng yoyilgan ediki, kishilar har qanday ishga rozi edilar. Bunday umumiy ahvolning ayrim istisnolaridan biri XIX asr boshidagi shotlandiyalik sanoatchi Robert Ouen misolidir. U zamonaviy biznesning rag’batlantirish tizimi kabi usulni birinchi bo’lib qo’lladi: Ouen o’z tekstil korxonasi xodimlarini “jonsiz mashinalar” ishlab chiqarish uskunalaridan farqli o’laroq “tirik mashinalar” deb hisoblagan va ularni “ishchi holatida” saqlash shunchalik muhim deb uqtirgan. O’sha vaqtda uning bu qarashlarini juda kam kishilar tushunganlar. Faqat XIX asr oxiriga kelib, sanoatchilar ijtimoiy kuchlar tazyiqi ostida o’z xodimlari motivatsiyasi bilan shug’ullanish kerakligi haqida o’ylay boshladilar. Bunday ish haqi to’lash tizimida kvotani bajaruvchi ishchilar har bir tayyorlangan mahsulot uchun ma’lum miqdorni oladi. Bu kvotani ortiq mahsulot uchun emas, balki barcha tayyorlangan mahsulot uchun yuqori stavka bo’yicha ish haqi oladilar. Bu tizim xodimlar mehnat unumdorligini oshirishda juda kuchli rag’batni vujudga keltirdi. Taxminan 1900 yilda ilmiy boshqaruv nomini olgan Teylor tizimi Betlehem stil kompaniyasi zavodlarida joriy qilinib, juda yaxshi natija ko’rsatdi. Metallurglarning o’rtacha ish haqi kuniga 1,15 dollardan 1,85 dollargacha ko’tarildi. Mehnat unumdorligi shunchalik yuqori o’sdiki, metallni qayta ishlash xarajatlari yarmidan ko’pgina kamaydi. Bu tajriba barcha uchun foydali bo’ldi. Motivatsiyaning klassik nazariyasi asr boshida yaxshi “ishladi”, chunki ko’p ishchilar juda kambag’al edi. Biroq bugun turmush o’rtog’i yaxshi pul topsa ham insonlar nima uchun ishlagisi keladi? Yoki Uolt-stritning yetakchi yuristi jiddiy ish haqi yo’qotishlariga qaramay hokimiyat tashkilotlarida ishlashga nima uchun intiladi? degan savollarga u javob bera olmaydi. Demak, pullar kishilarni mehnatga qiziqtiruvchi yagona rag’bat emas. Teylor ham shuni e’tiborga olgan holda birinchi bo’lib ishda tibbiy xizmat ko’rsatishni amaliyotga kiritdi. Motivatsiyaning klassik nazariyalari shartli ravishda uchga ajratilishi mumkin:  boshlang’ich nazariyalar;  mohiyatga asoslangan nazariyalar;  protsessual nazariyalar.  Motivatsiyaning boshlang’ich nazariyalari. “X”, “Y” va “Z” nazariyasi. “X” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi: • insonning motivida biologik ehtiyojlar asosiy o’rinni egallaydi; • oddiy inson ishni tug’ma yoqtirmaslik xususiyatiga ega va ishdan qochishga intiladi. SHuning uchun mehnatni normalash lozim, ishni tashkil qilishning eng yaxshi usuli konveyer usulidir; • Ishlashni xohlamaganligi sababli insonlarning asosiy ko’pchiligi faqat majburlash yo’li bilan kerakli harakatlarni amalga oshirishi va ishlab chiqarish uchun zarur kuchni sarflashi mumkin; • o’rtacha inson o’zi boshqarishlarini ma’qul ko’radi, o’ziga javobgarlikni olmaslikni istaydi, nisbatan past ambitsiyalarga ega bo’ladi va xavfsiz holatda bo’lishni istaydi. Mehnatning sifati past, shuning uchun rahbariyat tomonidan doimiy nazorat talab qilinadi. «Y» nazariyasi «X» nazariyasining antipodi bo’lib, tamomila boshqa insonlar guruhiga yo’naltirilgan. “Y” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi: • insonlar motivida ijtimoiy ehtiyojlar va yaxshi ishlash istagi oldingi o’rinda turadi; • ishda fizik va hissiy kuch sarflash inson uchun uyin-qulgiga sarflash kabi odatiy hol hisoblanadi; • ishyoqmaslik insonning tug’ma xususiyati emas; • tashqi nazorat va jazolash xavfi insonni faoliyatga undaydigan asosiy rag’batlar emas; • tashkilot maqsadlariga nisbatan javobgarlik va majburiyat ish mehnat natijasida olingan mukofot miqdoriga bog’liq; • odatiy tarbiyalangan inson o’ziga javobgarlikni olishga tayyor va shunga intiladi. O’z tajriba va bilimlaridan foydalanishga intilish ko’plab insonlarga xos bo’lsada, sanoatlashgan jamiyat insonning intelektual salohiyatidan kam foydalanadi “Z” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi: • insonlar motivida ijtimoiy va biologik ehtiyojlar uyg’unlashadi; • insonlar guruhlarda ishlashni va qaror qabul qilishning guruhli usullarini ma’qul ko’rishadi; • mehnat natijalari uchun individual javobgarlik bo’lishi lozim; • baholashning aniq usullari va ko’rsatkichlari asosida mehnat natijalarini norasmiy nazorat qilish maqsadga muvofiqroqdir; • korxonada kadrlarning doimiy rotatsiyasi, doimiy mustaqil ta’lim mavjud bo’lishi lozim; • insonlarni ma’lum yoshga yetganidan keyin lavozim bo’yicha ko’tarishga asoslangan sekin karera tizimi ma’qulrok; • ma’muriyat xizmatchi haqida doimo qayg’uradi va unga uzoq muddatli yoki bir umrli karerani ta’minlab beradi; • inson har qanday jamoaning asosi, aynan u korxonaning muvaffaqiyatini ta’minlaydi. Motivatsiyaning klassik nazariyasi – mehnat faolligining yagona rag’bati pullar deb hisoblaydigan nazariya. Ishbay mehnat haqi tizimida xodimlar har bir ishlab chiqarilgan mahsulot uchun belgilangan stavka(ish haqi)ni, ishlab chiqarish normasini oshirib bajarganida hamma ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yuqori stavkani oladilar. Motivatsiyaning klassik nazariyasi insonlarni “iqtisodiy jonzod” sifatida ko’rib, ular faqat oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-joy (imkoniyatga qarab zeb-ziynat buyumlari) haqini to’lash uchungina mehnat qiladi degan fikrni ilgari suradi. Demak, motivatsiya sifatida menedjerlar xodimlar firma maqsadlariga muvofiq faoliyat yuritsalar ko’proq pullar ishlab topishini ko’rsatsa bas. Bu nazariyani baralla targ’ib qiluvchi shaxs Frederik U.Teylor (1856-1915) bo’lib, uni ilmiy boshqarish otasi deb ataganlar. Mehnat taqsimotining izchil tarafdori bo’lgan Teylor ishni kichik operatsiyalarga bo’lgan. Bunda u ish natijalari oson o’rganiladigan va yetarli samarador bo’lishini nazarda tutgan. So’ngra u har bir operatsiya uchun unumdorlikning ma’qul darajasini aniqlab kvotalar o’rnatgan, yoki minimal ishlab chiqarish normalarini belgilagan. Gotorn tadqiqotlari. 1927-1932 yillar oralig’ida Sayserodagi (Illinoys shtati) Vestern Elestris kompaniya zavodida motivatsiya sohasi bo’yicha o’tkazilgan tadqiqotlar mehnat sharoitlari – quruqlik, havo harorati, ish haqi darajasi va mehnat unumdorligi o’rtasidagi bog’lanishni o’rganishga qaratilgan edi. Bu sharoitlarning o’zgarishi kutilgan natijaga olib kelmasligi aniqlandi. Juda keskin o’zgarishlargina sezilarli natijaga olib keldi, boshqa hollarda kishilar “fizik muhit”ning o’zgarishlarni inkor qilib, o’zgarmas sur’at bilan ishlayverdilar. Olimlar ishchilarni bu o’zgarishlarga e’tibor bermaslikka yoki ularga moslashishga majbur qilayotgan qarama-qarshi harakatlantiruvchi kuch mavjudligi haqida bosh qotira boshladilar. Keyingi izlanishlar haqikatan ham shunday motivlashtiruvchi kuch - ijtimoiy tazyiq mavjudligini ko’rsatdi. Ishchilar o’zlarining maxsus ish normalarini yoki “to’g’ri” ishlab chiqarish miqdorini aniqlovchi xulq- atvor me’yorlarini o’rnatdilar. Guruhda bu darajani oshirganlar va bu darajani bajara olmaganlar ustidan qulish qabul qilingan edi. Va bunday tazyiq ancha samarali bo’lib, ishchilar ish haqini o’stirishdan ko’ra o’z hamkasblarning olqishiga erishish haqida ko’proq qayg’urar edilar. Gotorn zavoddagi tadqiqotlar norasmiy tashkiliy tuzilma xodimlar uchun rasmiy tuzilma kabi motivlashtirish kuchiga egaligini ko’rsatdi. Tahlil yana bir muhim xulosani keltirib chiqardi. Ish usullari va uskunalar avvalgi ko’rinishda qolishiga qaramay tadqiqotlar o’tkazish davri davomida mehnat unumdorligi 30% ga o’sdi. Buning sababi ishchilarga savollar berish orqali ularning fikr-mulohazalarini o’rganish va berilgan javoblarning e’tiborga olinishiga qaratilgan chora-tadbirlarda qatnashishi degan xulosaga kelindi. Bu fenomen Gotorn samarasi degan nomni oldi. Uning mohiyati shundaki xodimlarga ko’rsatilayotgan e’tiborning o’zi ularning mehnat unumdorligini oshiradi. 4.2. Maslouning ehtiyojlar nazariyasi. motivatorlar va gigienik faktorlar nazariyasi Motivatsiyaning mohiyatga asoslangan nazariyalari orasida: Maslouning ehtiyojlar nazariyasi; Alderferning mavjudlik, aloqa va o’sish nazariyasi; Makklellandning o’zlashtiritirilgan ehtiyojlar nazariyasi; Gerbertning ikki omil nazariyasi eng mashhur nazariyalar hisoblanadi. 7- rasm. Motivatsiya nazariyalari 1943 yilda psiholog Abraham Maslou kishining xulq-atvori ehtiyojlarning keng doirasi bilan aniqlanadi degan taxminni ifoda qildi. U bu ehtiyojlarni beshta kategoriyaga bo’lib, bu shajaraning asosida kishining asosiy hayotiy ehtiyojlari (oziq-ovqat, uy joy), uning cho’qqisida esa nisbatan yuqori shaxsiy qiziqishlar (tan olinish, o’zini ko’rsatish) joylashgan deb uqtiradi. Maslouning fikricha, inson – bu “doim nimanidir istaydigan hayvon”. Eng quyi daraja ehtiyojlari hech bo’lmaganda qisman qondirilganda, kishi keyingi darajadagi ehtiyojlarni qondirishga kirishadi. A. Maslou bo’yicha ehtiyojlar klassifikatsiyasi: 1. Fiziologik ehtiyojlar. 2. Kelajakka ishonch, xavfsizlikka bo’lgan ehtiyojlar. 3. Ijtimoiy ehtiyojlar. 4. Hurmat, o’z-o’zini hurmatga bo’lgan ehtiyojlar. 5. O’zini namoyon qilish ehtiyojlari. Hayotni davom ettirish uchun zarur bo’lgan narsalarning barchasi (ovqat, kiyim-kechak, uy-joy) fiziologik ehtiyojlar kategoriyasiga kiritilgan. Inson boshqa maqsadlarga erishishdan oldin ana shu asosiy ehtiyojlarni qondirishi zarur. Hozirgi •Муваффакиятга эхтиёж •Алокадорликка эхтиёж •Хокимиятга эхтиёж Мотивациянинг назариялари Уз-узини намоён килиш эхтиёжи хурматга эхтиёж ижтимоий эхтиёжлар хавфсизликка эхтиёж физиологик эхтиёжлар Маслоу назарияси Маккелланд назарияси Герцберг назарияси •Гигиеник омиллар: зарур, лекин етарли эмас •Мотивация омиллари: мехнатдан коникиш хосил килишади Альдерфер назарияси •Ўсишга эҳтиёж •Алоқага эҳтиёж •Мавжудликка эҳтиёж vaqtda ishlayotgan va ish haqi olayotgan ko’pchilik kishilar fiziologik ehtiyojlarni qondira oladi. SHuning uchun yuqori darajadagi qiziqishlar yanada kuchli motivatsion omil bo’lib qoldi. Masalan, kishi birinchi darajali zarur narsalarni harid qilgandan so’ng u mumkin bo’lgan yo’qotishlardan himoyalanishga intiladi. Xavfsizlikka va shunga o’xshash ehtiyojlar pul jamg’armasiga imkoniyat yaratadigan yuqori mehnat haqi yordamida, shuningdek, tibbiy va ijtimoiy sug’urtalash tizimi, nafaqa ta’minoti dasturlari, bandlik kafolatlari yordamida qondirilishi mumkin. Bu kishilarning bir-biri bilan muloqot qilish, sevish va sevilish, jamoaga tegishli bo’lish istaqlari ehtiyojlardan yuqorida turadi. Gotorn tadqiqotlari ko’rsatganidek, bu ijtimoiy ehtiyojlar moliyaviy tomonlarga nisbatan xodimlar uchun ko’proq ahamiyatga ega. Kishilar shuningdek, tan olinish - o’z shaxsining umumiy butunning kerakli qismi sifatida his qilishga bo’lgan ehtiyojga ega. Bundan tashqari ular boshqa kishilar bilan musobaqalashish yutuqlariga asoslanuvchi hurmatga intiladilar. Bu ehtiyojlarning barchasi kishining atrofdagilar oldida “obro’li” yoki “muhimli”gini belgilovchi status tushunchasi bilan bog’liq. Bunday ehtiyojlarni qondirish mumkinligi ishda kuchli motivlashtiruvchi omil bo’lib xizmat qilishi mumkin. Maslou o’zini namoyon qilish ehtiyojini kishining barcha o’z qobiliyatlarini to’la ishga solishda nimaga qodirligini ko’rsatishga bo’lgan istagi deb aniqlaydi. Bu ehtiyoj eng mushquldir. Bu darajaga “etib kelgan” kishilar faqat pul uchun yoki boshqalarda taassurot qoldirish uchun emas, balki o’z ishining ahamiyatini anglagani va shu jarayonning o’zidanoq qoniqish hosil qilgani uchun ishlaydilar. Maslou ierarxiyasi – kishi ehtiyojlari klassifikatsiyasining juda qulay usuli, biroq uni qat’iy sxema sifatida qabul qilmaslik kerak. Kishida nisbatan “yuqori” ehtiyojning paydo bo’lishi uchun, albatta, har bir darajadagi ehtiyojlar qondirilgan bo’lishi shart emas. Amalda har bir aniq vaqtda kishini qator ehtiyojlar kompleksi (majmuasi) harakatlantiradi. Alderferning mavjudlik, aloqa va o’sish nazariyasi. Alderferning fikricha insonning ehtiyojlari alohida guruhlarga ajratilishi mumkin. Ammo Masloudan farqli ravishda ehtiyojlar guruhi faqat uchtadir: mavjudlik ehtiyoji; aloqa ehtiyoji; o’sish ehtiyoji. Bu guruhlar Maslou nazariyasidagi kabi ierarxik joylashgan. Biroq, ularda bitta sezilarli farq mavjud. Maslouda ehtiyojdan ehtiyojga o’tish faqat pastdan tepaga qarab bo’ladi. Alferderda esa harakat ikki tomonlama bo’ladi. Ya’ni, pastdagi ehtiyoj qondirilmasa yuqoriga, yuqoridagi ehtiyoj qondirilmasa, pastga harakat bo’ladi. Makklelandning o’zlashtirilgan ehtiyojlar nazariyasi. Makkleland nazariyasi insonning o’zini tutishiga muvaffaqiyatlar, ishtirok etish va hukmronlikka ehtiyojlar qanday ta’sir etishini o’rganish va tasvirlash bilan bog’liq. Bu ehtiyojlar, agar insonda kuchli bo’lsa, uning o’zini tutishiga sezilarli ta’sir ko’rsatadi. Motivatorlar va gigienik omillar nazariyasi. Gigienik omillar - mehnat sharoitlari xususiyatlari bo’lib, ular faqat qoniqarsiz bo’lgandagina rag’batlantirmaydigan ta’sir ko’rsatishga qodir. Motivatorlar - motivlashtirishni kuchaytirishga qodir biznesdagi insoniy munosabatlar omillaridir. 1960-yilda Frederik Gertsberg va uning xodimlari kishi ehtiyojlarini o’rganish bo’yicha o’zlarining maxsus izlanishlarini o’tkazdilar. Ular ishchilardan faoliyatlarining qoniqtiradigan va qoniqtirmaydigan aniq tomonlarini ifodalab berishni so’raydilar va bu so’rov natijalarini tahlil qildilar. Ular ishdan qoniqish yoki qoniqmaslik hissiyoti bilan bog’liq ikkita mutlaqo boshqacha omillar mavjudligini aniqladilar. Gertsberg gigienik omillar deb nomlangan aspektlar(tomonlar) qoniqmaslik hissiyoti bilan bog’liq. Firma siyosati, mehnat sharoitlari va xavfsizlik texnikasi faqat nomukammal bo’lgandagina ishdan qoniqmaslikning potentsial manbalari hisoblanadi. Bunda rahbarlik faqat gigienik omillarni yaxshilash orqali xizmatchilar motivatsiyasini amalga oshirolmaydi. Boshqa tomondan, mehnat unumdorligini oshirish uchun motivatorlar deb nomlangan omillar: tan olinish, mas’uliyat, xizmatga ko’tarilishi va shaxsiy rag’batlantirishning boshqa usullari muvaffaqiyat bilan qo’llanilishi mumkin. Gertsberg nazariyasi Maslou nazariyasining tabiiy davomidir: motivatorlar ierarxiyaning yuqori darajalarida joylashgan, gigienik omillar esa quyi daraja ehtiyojlarini ifodalaydi. Menejerlar ko’proq nimaga - motivatorlarga yoki gigienik omillarga e’tibor berishi kerak? Bu vaziyatlarga bog’liq, o’rta sinfga mansub katta lavozimdagi malakali, yuqori haq oluvchi xodimlarni motivatorlar yordamida yaxshi rag’batlantirish mumkin. Past malakali, kam haq oluvchi, xavfli mehnat sharoitlarida ishlaydigan ishchi yoki keksa xodimlar uchun esa, avvalo, gigienik omillarning yaxshilanishi muhim. So’ng motivatorlarning qo’llanishi yaxshi samara berishi mumkin. 8-rasm.Gertsbergning ikki omilli nazariyasi. 9-rasm.Protsessual nazariyalar. Kutish nazariyasi - xodim sarflaydigan mehnat miqdori kutilayotgan taqdirlashga bog’liqdir deb uqtiruvchi kontseptsiya. Keyingi yillarda ta’siri kuchaygan boshqa motivatsiya nazariyasi Devid Nadler va Edvard Louler tomonidan ishlab chiqilgan. Ularning Kutish nazariyasiga muvofiq, muayyan vazifani bajarish uchun sarflanadigan mehnat miqdori kutilayotgan mukofotlashga bog’liq. Ishchilar quyidagi omillarga: 1) muayyan vazifani bajarishga qanchalik qodir? (“men shuni bajara olamanmi?”). 2) bajarilgan ish uchun kutilayotgan mukofotni oladilarmi? (“men uni bajarsam qancha mukofot olaman?”). 3) shunday mukofot sarflangan mehnatga mos keladimi? (“kuch sarflashga arziydimi?”) e’tibor beradi. Bu nazariyaning asosiy printsipi shundaki, u mehnatni motivlashtirishdagi farqlarni insonlarning shaxsiy xususiyatlari nuqtai nazaridan Porter-Louer назарияси Мотивatsiyaning protsessual nazariyalari Kutish nazariyasi Odillik nazariyasi Motivatsiya omili insonning Kutishlari bo’ladi •mehnat xarajatlari - natijalar •natijalar - mukofot •valentlik (mukofotning ehtiyojlarga mosligi) Insonlar mukofotning xarajatga nisbatini xuddi shunday ish bajargan insonlarning mukofotlari bilan sub’ektiv ravishda solishtiradilar Motivatsiya - ehtiyojlar, kutishlar va insonlar tomonidan odil mukofot qanday tushunilishi funktsiyalarining o’zgarishidir. Natija insonlar tomonidan o’z rollarini baholashga bog’liq qarab chiqadi. Har bir xodim vazifaning murakkabligi, mukofot “qiymati” va ular o’rtasidagi bog’liqlikni o’ziga qabul qiladi. Nadler va Louler o’z nazariyalardan kelib chiqib, menejerlar quyidagi vazifalarni bajarganda o’z xodimlari mehnat unumdorligini oshirish mumkin: 1. Har bir xodimni qoniqtiruvchi mukofot miqdorini aniqlash; 2. Uning unumdorliga teng maqbul darajasini aniqlash; 3. SHu darajaga erishishni mumkin qilish; 4. Mukofot va mehnat unumdorligi o’rtasida o’zaro bog’lanishni o’rnatish; 5. SHu mukofotning yetarli miqdorini ta’minlash. Uolter Nyusom 9 omil tushunchasini kiritib Kutish nazariyasini yanada rivojlantiradi. Bu omillar ushbu nazariyaning asosiy qoidalarini belgilaydi va muvaffaqiyatga erishgan rahbarlarning uni amalda qo’llashga zarur bo’lgan asosiy tavsiyalar vazifasini bajaradi. Qobiliyat. Ko’rilayotgan shaxs muayyan ishni yaxshi bajarishga qodirmi? O’ziga qat’iy ishonch. SHu ishni yaxshi bajara olishiga ishonadimi? Murakkablik. Uni yaxshi bajarish uchun ko’p kuch sarflashga to’g’ri keladimi? Mezonlar. Yaxshi va yomon ish o’rtasidagi farqni tushunadimi? Muvofiqlik. Barcha yaxshi ish uchun bir xil istagan mukofotini va yomon ish uchun bir xil kamroq mukofotni oladi deb hisoblaydimi? Kompensatsiya. Mukofot yaxshi ish natijalariga mos keladimi? Xarajatlar. SHaxs uchun yaxshi ish qancha turadi: nimadan voz kechish “arzonroq”?- kuch-quvvatdanmi yoki mukofotdanmi? O’zaro ta’sir. Menejer o’z xodimlari bilan muloqotga kirishadimi? (bu butun jarayonning asosiy tarkibiy qismi). Uolter nazariyasiga yuzlangan menejerlar xodimlarga o’z ijodiy qobiliyatlarni namoyon qilish, o’ziga ishonish va yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishga imkoniyat berish orqali ularni rag’batlantirish mumkin deb hisoblaydilar. 4.3. Motivatsiya borasidagi zamonaviy muammolar Xodimlarda zaruriy rag’batlarni hosil qilishga erishuvchi menejerlar bir qator qiyinchilikka duch keladi. Bu qiyinchiliklar ishchi kuchi tarkibi, iqtisodiyotdagi, tashkilotlardagi madaniy munosabatlarning o’zgarishidan kelib chiqadi. Ishchi kuchi tarkibidagi o’zgarishlar. SHimoliy Amerika ishchi kuchi tarkibi jiddiy o’zgarishlarni boshdan kechirmoqda. Bu o’zgarishlar kelgusi o’n yillikda menejerlar ish usullarida xodimlarni maxsuldor va ishtiyoq bilan ishlashga qaratilgan yangi o’zgarishlarni talab qiladi. Ishchi kuchi tarkibiga ta’sir qiluvchi eng asosiy tendentsiyalarning ba’zilari: - Yaqin 10 yil davomida aholi va mehnat resurslari soni juda sekin sur’atlar bilan o’sadi. Taxminan yiliga 1% o’sadi. - Mehnat bozoriga chiquvchi yosh xodimlar soni qisqaradi. 1985 yilda 16-24 yoshdagi bandlar ulushi ishchi kuchi umumiy sonida 20%ni tashkil etgan bo’lsa, 2000 yilda bu ko’rsatkich 16%ni tashkil etadi. - Bandlikning o’rtacha yoshi 35 dan 39 gacha ko’tariladi. - Mehnat bozorida ayollar ko’payadi. 2000 yilda 25-44 yoshdagi ayollarning 80 foizi ishlaydi. - I-Jahon urushi davridan beri aholi va mehnat resurslari qo’shimcha o’sishining maksimal ulushini immigrantlar: o’sha davrdagi 4 mln. dan hozirgi kunga kelib 7 mln. kishini tashkil etadi. Uchta eng asosiy tendentsiya: ishchi kuchining keksayishi, ayollar ulushining o’sishi va madaniy farqlanishning kuchayishi. Ishchi kuchi keksayishi. “Demografik portlash farzandlari” - 1946-1964 yillarda tug’ilgan kishilar shunchalik ko’pki, bu ko’p statistik qonuniyatlarni izdan chiqarmoqda. Ular mehnat bozoriga ilk qadam qo’yganlarida AQSHda ishlayotganlarning o’rtacha yoshi keskin pasaydi. Hozir, ular o’z kareralarining o’rtasiga yaqinlashib qolgan vaqtda bu ko’rsatkich yana ko’tarilmoqda. Mehnat resurslarining bunday “keksayishi” va ish xodimlar soni qisqarishi bu avlod vakillarining kech turmush qurishga, umuman qurmaslikka, kam farzand (o’z ota-onalariga nisbatan taxminan 2 barobar kam) ko’rishga intilishi bilan izohlanadi. Ishchi kuchi tarkibi butun dunyoda o’zgarmoqda. Masalan, Meksikada 1950 yilda 15-64 yoshdagi ishlovchi ayollar 8%ni tashkil etar edi, 2000 yilda esa 17%, hozir - 32% ga yetgan. Bugungi avlodni 30-40 yoshga to’lgan vakillarining ishga nisbatan bo’lgan talablari yaxshi ish haqi, va o’z ishidan qoniqish hissiyotlaridan ancha yuqori. Ko’p oilalarda er ham, xotin ham oilaviy hayotni va xizmat faoliyatini teng olib borish niyatida ishlab yuribdilar. Ishga oluvchi korxona ularga xizmatdagi "o’sishini" ta’minlaydigan qulay ish grafigini tuzib berishlarini xoxlaydilar, negaki, bu hol ularga xizmat bilan oila orasidagi vaqtni taqsimlashga yordam beradi. Biroq, bunday odamlar 50 yoshga to’lganda xizmat faoliyati va unga bog’liq holatlarga o’zgacha nazar bilan qaraydilar. Ular o’zlariga nisbatan ko’proq e’tiborga ega bo’lishni xohlaydilar. Jumladan, firma daromadida ishtirok etish talablari va bo’lajak nafaqa ta’minotini kengaytiruvchi boshqa talablarni qo’ya boshlaydilar. Ishchi kuchi tarkibida ayollar. Ishlayotgan ayollar soni ortishining natijalari bundan ham qiziq. Ham er, ham xotin ishlaydigan oilalarning ortib borishi tufayli, ishchi-xodimni mamlakatning biron-bir viloyatiga ko’chirib o’tkazish mushqul bo’lib qoldi. SHuningdek, rahbarlar ikkala jins sohiblari bo’lgan xodimlarining o’z oila manfaatlaridan voz kechib, rejadan ortiq ish bajarishlariga ham ishona olmaydilar. Farzandlarni parvarish qilish muammosi eng og’ir muammolardan biri bo’lib qoldi. 1988 yilda ayollar ishchi kuchi umumiy sonining yarmini tashkil etgan. 1995 yilga kelib esa, ayollar Qo’shma SHtatlardagi ishchi kuchining 63 foizini tashkil etdi. Xodimlarni ishga qabul qilish vaqtida, uning oilasidagi barcha a’zolarning shart-sharoitlarini hisobga olish zarur. Xodimning ma’lum bir oilaviy sharoitlarini bilgan firma rahbarlari unga yordam sifatida farzandlarini parvarish qilishda, bolalar nafaqasini olishda, ish kunini qulay tashkil etishda, qo’shimcha to’lovlar dasturi va (uyda ish qilib, ofis bilan kompyuter orqali bog’lanuvchilar uchun) telekommunikatsiya bilan ta’minlashda ko’mak beradilar. Madaniy tafovutlar. Ishchi kuchining katta qismini turli madaniy va etnik guruhlar vakillari tashkil etib bormoqda. Bu odamlar mutaxassislik bo’yicha tayyorgarlik darajasi, ishga bo’lgan munosabat va urf-odatlarning nihoyatda xilma-xilligi, hamda mehnat faoliyatlariga ta’sir etuvchi boshqa jihatlar bilan ajralib turadilar. Ba’zilar — kelib chiqishi bo’yicha amerika aborigenlari, ba’zilari esa — yaqinda kelgan muxojirlar (immigrant)dir. Menejerlarning vazifasi ana shunday turli xil guruhlar bilan aloqani yaxshilash va kompaniyada hamkorlik hamda sabr-bardoshlik muhitini yaratish. Ayrim firmalar turli madaniyat vakillari bilan aloqa o’rnatishi kerak bo’lgan menejerlarga maxsus dasturlar tashkil etib, mazkur muammoning ajoyib yechimini topdilar. Yuzlab kompaniyalar "Madaniy xilma-xillikka yondashuv" nomli yettita 30 daqiqali videokassetalardan tashkil topgan serialdan (mazkur serial yirik korporatsiyalarning mablag’lari evaziga "Copeland Griggs" kompaniyasi tomonidan yaratilgan) foydalanadilar. Ushbu videoserial bir xil shakldagi xatti-harakat, aynan qaytariladigan tasodifiy kelishmovchiliklar, hamda kelib chiqishi har xil bo’lgan xodimlarning ishga berilib, faoliyat yuritishiga da’vat etish kabi takliflari bilan menejerlar diqqatini tortadi. Mazkur dastur nafaqat madaniy va etnik kelib chiqish muammolarini, balki jins, yosh, millat, cheklangan faoliyat va shahvoniy yo’nalganlik bilan bog’liq muammolarni ham qamrab oladi. Bundan tashqari, ko’pchilik kompaniyalar ishchilarga turli madaniy va tilga oid tafovutlarga sabr- bardoshli munosabatda bo’lishni o’rgatuvchi dasturlar kiritgan. "Digital Equipment" kompaniyasida "Madaniy xilma-xillikka yondashuv" dasturidan bir necha yil davomida foydalandilar. Dastur "Inson qadrli ekanligini his etsagina yaxshi ishlaydi, boshqalardan farq qiladigan xususiyatlari e’tiborga olinsa, ular o’zlarini nihoyatda qadrli ekanliklarini his etadilar" degan yo’nalishga asoslangan. Korporatsiya bosh boshqarmasining 26 ta xodimi va filiallar menejerlari butun mamlakat bo’yicha o’z xodimlariga o’quv dasturlar, turli mavzudagi materiallarni taklif etib, maxsus markazlar ishini boshqaradilar. Turli madaniyat vakillaridan tashkil topgan personalni boshqarish muammolari yechimiga hissa qo’shgan boshqa kompaniyalar ham mavjud. Ular orasida — "Apple Computer", "Avon", "Corning", "Dupont", "Hewlett- Packard", "Honeywell", "Pacific Bell", "Procter & Gamble", "Security Pacific Bank", "US West" va "Xerox" kompaniyalari. Ularning ko’pchiligi, yangi kelgan, kichik millatga mansub bo’lgan xodimlar uchun madaniy qullab-quvvatlash guruhlarini tashkil etib, har xil madaniy birlashmalar faoliyatini mablag’ bilan ta’minlab turadilar. Iqtisodiyotdagi o’zgarishlar. Amerikada biznes yuritish usullari kundan-kunga o’zgarib bormoqda. Menejerlar hamisha o’z tashkilotlarining keng qamrovdagi ichki o’zgarishlariga duch keladilar. Ishchi kuchining demografik tasnifi, texnologiya, bozor, raqobat, boshqarish va tashkillashtirish shakllari, shuningdek insonlarning fikr va g’oyalaridagi o’zgarishlar tadbirkorlik faoliyatidagi barcha yo’nalishlarning bir shakldan ikkinchi shaklga aylanishiga olib keladi. O’tmishda ko’pchilik firma va xodimlar o’rtasidagi munosabatlar o’zaro tushunish va yon bosishga asoslangan edi. Hozirgi kunda esa xodimlarni o’z ishlariga doimiy bog’lab qo’yish o’rniga, kompaniyalar iqtisodiyotdagi o’zgarishlarga qarab, ishdan bo’shatish uslubini keng ko’lamda qo’llamoqdalar. Ilgari bir o’rtamiyona xodim o’z hayoti davomida atigi ikkita kompaniyada ishlashga ulgurar edi, hozir esa har 3-7 yilda o’zgartirib turadi. Iqtisodiyotdagi tarkibiy ko’chish — ishlab chiqarish sohasidan xizmat ko’rsatish sohasiga tomon harakatlanishi tufayli sanoatda mashg’ul bo’lganlarning ko’pchiligi bo’sh qolib, mazkur sohaga kadrlar oqimining to’xtashiga va ishsizlikka olib keldi. Bir vaqtning o’zida, texnologik jarayon malakaga qo’yiladigan talablarni kuchaytirib, shu yo’nalishda ishlagan kam malakali va sanoat xodimlarining yangi ish joylarda ishlash uchun kerak bo’lgan tayyorgarlik darajasiga to’g’ri kelmasligiga olib keldi. Ta’lim darajasi past bo’lgan amerikalik ishchilar yuqori malaka talab etmaydigan ish joylari uchun kurashda Osiyo va Lotin Amerikadan kelayotgan xorijiylar tomonidan kuchli raqobatga duch kelmoqdalar. "Demografik portlash farzandlari" kompaniyalarning kichrayishi evaziga kamayib borayotgan istiqbolli mansablar uchun bir-birlari bilan raqobatlashmoqdalar. Bu hol, ko’pincha, xodimlarning o’sishini chegaralab, insonni ish joyi bilan bog’liq istiqbolidan mahrum etib, noroziliklarga olib keladi. Ommaviy ishdan bo’shatishlarning hisobiga yuqori texnologiyalarga ega bo’lgan eng ilg’or kompaniyalarda ham o’zining ish joyini yo’qotishdan qo’rqadigan xodimlar bor. Albatta, bunday xavfni sezib turish, ishlab chiqarish samaradorligiga ta’sir etib, kompaniyaga nisbatan sadoqatli bo’lish hissidan yiroq bo’lishga majbur qiladi. Haqiqatan ham, "Time" va "CNN"ning hamkorlikdagi tadqiqoti davomida shu narsa ma’lum bo’ldiki: 57% odam kompaniyalarning o’z xodimlariga xayrixoh emasligini, 67% esa xodimlarning kompaniyaga nisbatan xayrixohlik bildirmasligini ta’kidladilar. 4.4. Tashkilotda madaniy shart-sharoitlarning o’zgarishi . xodimlar ish joyida ingliz tilida so’zlashishlari shartmi? Frensis Arreola xodimlarning ish davomida faqat ingliz tilida so’zlashishlari shartligi haqidagi eslatmani o’qib qattiq taajjublandi. Arreola linza ishlab chiqaradigan "Signit Amoralite" (Janubiy Kaliforniya) kompaniyasida texnik kontroler bo’lib ishlagan. Boshlang’ich maktabda u faqat o’zining ona - ispan tilida so’zlashgani uchun maktab o’qituvchilari tomonidan qattiq ta’qib ostiga olingani esida. Hozir u ingliz tilida ham, ispan tilida ham bemalol so’zlasha oladi, lekin faqat ingliz tilida so’zlashish talabini noto’g’ri deb hisoblaydi. "Signit Amoralite" kompaniyasi o’z talabini "do’stlari va safdoshlari tushunmaydigan o’zga tilda so’zlashish ko’p kelishmovchiliklarga olib kelishi mumkinligi, bundan tashqari bu odobsizlik va xavfsizlikka tahdid" bilan asosladilar. Kompaniyaning ta’kidlashicha, bu talabni bajarish shart emas, bu faqat tavsiya xolos; uni bajarmagan shaxslar hech qanday javobgarlikka tortilmaydilar. SHunga qaramay, yuzlab amerika kompaniyalarida bunga o’xshash choralar fuqarolar huquqini himoya qiluvchilar tomonidan har xil millatga mansub bo’lgan insonlarning kamsitilishiga qarshi yo’nalgan federal qonunlarning buzilishi deb tavsiflanadi. Ish bilan band qilishning tengligini ta’minlaydigan Komissiya tomonidan ishlab chiqilgan nizomga asosan, ishga oluvchilar biznes bilan bog’liq bo’lgan o’ta muhim sabablarga ko’ragina til chegaralarini o’rnatishlari mumkin. Bunday chegaralarni kompaniyalar, xodimlarning o’zlari tomonidan tushunadigan, ular haqida g’iybatlashayotganligi haqidagi shikoyatlariga asosan kiritadilar. Masalan, kelib chiqishi bo’yicha xitoylik bo’lgan amerikalik ayol, safdoshlari u bilan ispancha so’zlashishlarini aytib shikoyat qilgan. (Keyinchalik ofisda "faqat inglizcha so’zlashing" talabi qo’yilgan va hozirgi kunda bu talabni sudda ispan xodimlaridan bittasi rad etmoqda.) Madaniy kelib chiqishi jihatidan har xil xodimlar soni ortishi bilan, bunday shikoyatlar soni ham o’sib bormoqda. Masalan, "Signit Amoralite" kompaniyasidagi 900 ta xizmatchining yarmidan ko’pini — osiyoliklar, filippinliklar va lotinamerikaliklar tashkil etadi. Menejerlar ana shu til kurashining markaziga tushib qoldilar. Bir qutbda, safdoshlari o’zga tilda so’zlashganligi va u bu tilni tushunmasligini, shuning uchun bu holni o’ziga nisbatan haqorat deb hisoblagan xodimlar turadi. Ikkinchi qutbda, agar ishga halaqit qilmasa, bir-birlari bilan o’zining ona tilida so’zlashishi mumkinligini, faqat ingliz tilida so’zlashish talabi noqonuniy bo’lib, noroziliklarga olib kelishini ta’kidlaydiganlardir. Menejer nima qilishi kerak? Turli millat vakillaridan tashkil topgan personalni boshqarish masalalari bo’yicha ekspertlarning fikricha, bu muammoni hal etish uchun, xodimlarga o’zga millat vakillariga nisbatan sabr-bardoshli bo’lishga o’rgatish dasturini taklif etish zarur. Bu dasturning maqsadi — xodimlar orasida o’zaro hurmat muhitini yaratish. Ingliz tilida so’zlashuvchilar "xorijliklarni til o’rganishga harakat qilgisi kelmaydi" deb o’ylaydilar. Lekin aslida bunday emas, aksariyat hollarda xorijliklar ingliz tilini bilmasdan hech qanday istiqbolli lavozimga ega bo’lmasliklarini juda yaxshi tushunadilar va "ingliz tilida ko’proq so’zlashishga harakat qiladilar va o’z millatiga mansub bo’lgan xodimlar biron-bir narsani tushunmagandagina o’z tilida gapirib tushuntirib beradilar", deydi Kaliforniya universitetida (Los-Andjeles) mazkur dasturni ishlab chiqishda ishtirok etayotgan Maykl Adam. Maqsadning qo’yilishi. Ba’zi xodimlarni aniq va erisha oladigan maqsadlar bilan rag’batlantirish mumkin. Menejerlar ham shunga o’xshab, agar muvaffaqiyatning nimaga bog’liqligi va nimadan iboratligini bilsalar, unga erishish uchun ko’proq imkoniyatga ega bo’ladilar. Xatti-harakatni modifikatsiyalashtirish, ya’ni odamning xatti-harakatini yaxshilash maqsadida aytilgan tanbeh va maqtovlar ham ba’zi xodimlar uchun samarali bo’ladi. Masalan, "Nucor" kompaniyasi tajribasida quyidagi maqsadlar qo’yiladi, ya’ni rejadan ortiq ish bajargan ishchilar moddiy rag’batlantiriladilar. Ammo ma’lum bir shaxsning maqsadlari tashkilotning oldida turgan maqsadlardan tubdan farq qiladi, negaki: - ular kamchilikni tashkil etadi; - qamrov doirasi kichkina bo’ladi; - kam vaqtga mo’ljallangan bo’ladi; - noaniqlik va tavakkalchilik darajasi kam bo’ladi. Asoslantirish vositasi sifatida maqsad qo’yishdan foydalanishning siri shundaki, xodimlar o’z muammolarini hal etishda "ishtirok etadilar". Agar maqsadlar "yuqoridan" belgilansa, xodimlarga "ulardan kimdir foydalanayotgandek" tuyuladi. Bundan tashqari bu tizimda qayta aloqaning "o’rnatilishi" juda muhimdir. Xatti-harakatni modifikatsiyalashtirish. Xatti-harakatni modifikatsiyalashtirish zamirida yotgan g’oyani tushunish juda oson: kerakli harakatlarni rag’batlantirish, keraksizlarini esa — rag’batlantirmaslik. Tadqiqotlardan shu narsa ma’lum bo’ldiki: kerakli natijalarga erishish uchun, norozilik bildirishdan ko’ra, maqtov va izhorlar yaxshiroq ta’sir etar ekan. Bu uslubdan ko’pgina firmalar foydalanadilar. "Emery Air Frate" kompaniyasi mijozlar talabini 90 daqiqada bajarishni o’z maqsadi sifatida qo’yganda, hamma xodimlardan har bir buyurtmaga qancha vaqt ketishini yozib borishni talab etdilar. Yozuvlarga ko’ra, agar xodimning ko’rsatkichi yuqori bo’lgan bo’lsa, u holda rahbar uni maqtar edi, teskari holda esa rahbar uni rostgo’yligi va orastaligi uchun maqtar edi, xolos. Ana shunday qayta aloqadan so’ng 90% xodimlarning ko’rsatkichi ijobiy natijaga (90 ga) yetdi. Rag’batlantirishning shunga o’xshash samarali dasturlari "ZM", "Ford", "ATT", "Pepsi Co" va boshqa kompaniyalarda joriy etilgan. Yangi-Orleandagi universitet o’qituvchisi, boshqarish bo’yicha mutaxassis Maykl Lebyof, rag’batlantirish uchun "boshqarishning dunyodagi eng asosiy tamoyili"ni taklif etib, unda quyidagi tavsiyalarni beradi: 1. O’ylab ko’rilgan qarorlarni rag’batlantiring. 2. Tavakkalchilikdan qo’rqish emas, uni o’z bo’yniga olishni qo’llab- quvvatlang. 3. Ongsizlarcha bo’ysunishni emas, ijodiy yondashuvni rag’batlantiring. 4. Harakatdagi ildamlilikni qo’llab-quvvatlang. 5. Tinimsiz mehnatni emas, ma’noli mehnatni qo’llab-quvvatlang. 6. Ortiqcha og’irlashtirishni emas, yengillashtirish takliflarini qo’llab- quvvatlang. 7. Keskin vaziyatlarni o’zi hosil qiladiganlarni emas, vazmin va mahsuldor ishlaydigan xodimlarni qo’llab-quvvatlang. 8. Tez bajarilgan emas, sifatli bajarilgan ishni qo’llab-quvvatlang. 9. Kompaniyaga nisbatan sabr-qanoatni qo’llab-quvvatlang. Ko’pgina kompaniyalar yaxshi xodimlarni rag’batlantirishning turli shakllaridan foydalanadilar. Masalan, "Omni Hotels" kompaniyasida xodimlar mexmonxona mijozlariga o’z vazifasiga kirmaydigan xizmatni ko’rsatganda, ularga minnatdorchilik bildiriladi. Bir necha minnatdorchilikdan so’ng xizmatchilar medal, pul mukofotlari yoki "Omni" xizmatining g’oliblari" sharafiga o’tkaziladigan bayramlarga taklifnomalar oladilar. Qayta tayyorlash. Iqtisodiyotda tezkor o’zgarishlar bo’layotgan bugungi kunda ba’zi soha xodimlari uchun ishsiz qolish xavfi kuchaydi. Ishsiz bo’lib qolishdan qo’rqqan odamlar, uni kerakli darajada bajarishdan ham yiroq bo’ladilar. SHuningdek, ish faoliyatlariga bevosita ta’sir etadigan boshqa jihatlar: oilaviy mojarolar, alkogolizm yoki ruhiy betoblik bilan kasallanish va boshqalar namoyon bo’lishi mumkin. Odamlarni ishdan bo’shatish va qisqartirish hodisalarining oldini olish borasida ko’pgina ishlarni amalga oshirish mumkin. Ulardan bittasi — xodimlarga yangi mutaxassislikni o’rganish uchun kompaniya hisobidan kurslar tashkil etish. Sanoat xodimlari robot va boshqa avtomatlashtirilgan jihozlardan foydalanishni, xizmat ko’rsatish sohasining menejerlari — sotuvchi bo’lishni o’rganib olishlari mumkin bo’ladi. Ko’pchilik odamlar o’zgarishlarga ko’nikish qiyin deb hisoblaydilar, lekin boshqa ko’pchilik - o’z kompaniya yoki iqtisodiyotiga foydali xizmat ko’rsatishning yana bir imkoniyati sifatida bunday o’rinishlarni qadrlaydilar. Xodimlar ishlab chiqarishdagi pasayishdan keyin, yangi kasbga ega bo’lganda, yana yangi kuch bilan ishlashni boshlab, o’z oldiga yangi maqsadlarni qo’yadilar. Ishga yo’naltiruvchi uslublar. Bir bo’lim yoki ish joyida asoslanishga oid muammolarni boshdan kechirayotgan ma’lum bir turli xizmatchilar ko’p bo’lsa, buning sababini ishning o’zidan qidirish lozim. Bunday hollarda xizmatchilar xatti-harakatini emas, ishning tarkibini o’zgartirish yo’llarini qidirish lozim. Bu esa, odatda, boshqaruvning avtoritar uslubini yumshatib, xodimlar o’zlarini "komanda"ning bir bo’lagi sifatida his etish imkoniyatini berish kerakligini bildiradi. Bunday maqsadni amalga oshirishning bir usuli — sifat tugaraklari. Rahbariyat, xizmatchi va menejerlarga o’z g’oyalarini erkin ifodalash imkoniyatini berish bilan birgalikda, ularning mehnat faoliyati davomida zarur bo’ladigan ijodiy quvvatlariga ham yo’l ochib beradilar. SHu bilan bir qatorda, xizmatchilar faoliyati ko’lamini kengaytirish va ish joylarini o’zlashtirish, qulay ish grafigini hamda telekommunikatsiyani joriy etish, ish vaqtini qiskartirish va vazifalarni taqsimlash kabi usullar ham keng qo’llanishi mumkin. Bu yerda, eng muhimi mehnatning tashkillashtirilishini yaxshilash va qulay ish grafiklarini kiritish bo’yicha olib borilayotgan tadbirlar, butun kompaniya va xizmatchilarning foydasi uchun qilinishi kerak. Ishchilar faoliyat ko’lamining kengaytirilishi va ish joylarining mukammallashtirilishi. Faoliyat qo’lamining kengaytirilishi — tashkilotda vazifa taksimlashda, butun ish faoliyatlari uchun xizmatchilarning zimmasiga yuklanadigan ma’suliyat. XX asrning boshlarida kam malakali ishchilarning ma’lum yo’nalishda ixtisoslashtirilishi ancha samarali bo’lgan bo’lsada, hozirgi kunda uning hech qanday ahamiyati qolmadi. Birinchidan, ishning texnik tarafini rahbariyatdan ko’ra yaxshiroq biladigan, yanada ma’lumotli bo’lgan odamlar qoniqtirmay qolgan. Ikkinchidan, ilgari inson tomonidan bajariladigan ba’zi ixtisoslashtirilgan vazifalar, hozir mashinalar yordamida bajarilmoqda. Ana shunday o’zgarishlar oldida ko’pgina kompaniyalar ishni tashkillashtirishning yangi usullarini joriy etish orqali mehnat unumdorligini oshirmoqdalar. Bunday qayta tashkillashtirishning bir turi — bu ishchilarning faoliyat ko’lamini kengaytirish, ya’ni bunda, ishning maxsus ixtisoslashtirilishi kam bo’lib, xizmatchilarga, ular o’z ish joylarining umumiy tarkibda ahamiyatli ekanligini his etadigan, ma’suliyatli va muhim vazifalar topshiriladi. Masalan, Livoniyadagi (Michigan shtati) "kadillaklar" ishlab chiqaradigan korxona rahbarlari, zerikarli ishni qiziqarliga aylantirish uchun "jamoa kuchi"dan foydalandilar. Ishchilarga yangi kasblarni egallab, yanada ko’proq daromad topish va shu asosda, o’z mutaxassisliklarini kengaytirish uchun qiziqtirish imkoniyatlari berildi. Har haftada bo’lib o’tadigan majlislarda esa bu "komandalar" korxona ishi borasida egallagan bilimlarini, ilgari faqat rahbariyat tomonidan hal etiladigan sohalardagi muammolarni yechishda ham qo’llash imkoniyatiga ega bo’ldilar. Sperrouz Poynt (Merilend shtati) shahridagi "Batlehem Still" zavodida faoliyat ko’lami kengaytirilishining o’zgacha usulini qo’llashdi. Haftada bir marta butun korxona ishchilariga metall ishlab chiqarishga ta’sir etadigan iqtisodiy kuchlarni to’la anglashga yordam beruvchi ma’lumotlar tarqatiladi. Bundan tashqari, yo’nalishdagi operatorlarga, vaqti-vaqti bilan "Batlehem Still" mahsulotining xaridorlaridan xabar olib turish vazifasi beriladi. Ishchilardan biri: "Endi biz nima ishlab chiqarayotganimizni bilamiz, ilgari esa biz faqat po’lat quyishni bilar edik xolos", - deb gapirdi. Ishi tarkibiy qayta qurilishga duchor bo’lib, butunlay yangi vazifalari paydo bo’lgan odamlar o’zlarini qanday his etadilar? "Gulf Oil" kompaniyasida 28 yil temir quyish bilan mashg’ul bo’lgan bir ishchiga, boshqa kasb yo’nalishidagi ishchilarga yordam berish vazifasi yuklanganda, u norozi bo’lib: "Senga hech qachon o’rgatilmagan ishni bajarishni talab etish asabingni buzadi", - dedi. Mana bu misolda esa, buning aksini ko’ramiz: 17 yil davomida CHikago bankida faqat cheklarni tekshirish bilan mashg’ul bo’lgan ayolga, yangi maxsus ixtisos bo’yicha vazifa yukladilar. Bunda bank avtomatlashtirish sohasidagi yutuqlardan foydalanib, uni kompyuter oldiga biriktirib, cheklarga ishlov berib, ularni hisobga olish bilan bog’liq operatsiyalarni bajarishni topshirdi. "Butun jarayonni boshidan oxirigacha kuzatish imkoniyatiga ega bo’lganim uchun bu ish menga juda yoqdi. O’zimni yaxlit butunlikning bir qismi etib his etish, men uchun maroqliroqdir. Har bir inson hayotida qandaydir o’zgarishlar sodir bo’lishi kerak", - dedi ayol. Ishning qulay grafigi Ishning qulay grafigi — ishchi-xodimlar ish boshi va yakunini mustaqil belgilay oladigan ish tartibi. Mehnat resurslarining o’zgarishi bilan insonlar turmush tarzi va ehtiyojlari ham o’zgarib qoldi. Ishlayotgan er-xotinlar, farzandlari o’z vaqtida maktabga yoki enaga oldiga, o’zlari esa ishga yetib borishlari uchun aniqlik mo’’jizalarini sodir etishlari kerak. Yoki ota, yoki onasi bor oilalarda esa, imkoniyatlar ikki hissa kam, muammolar ikki hissa ko’pdir. Ko’p odamlar o’ziga uy yoki avtomashina olishlari uchun qo’shimcha ishda ishlashga majburlar. SHuning uchun, ko’pchilikka qulay ish grafigi zarurdir. Hammaga o’xshab, haftada besh kun ertalab to’qqizdan kech soat beshgacha ishlamay, ishchi imkoniyatlariga qarab o’ziga qulay vaqtni belgilab oladi. Masalan, kompaniya hamma xizmatchilaridan soat 10 dan 14 gacha ishda bo’lib, ishlab berish vaqtlari 8 soatni tashkil etsa bo’ldi, qolgan vaqtda ular o’zlari xoxlagan narsalar bilan mashg’ul bo’lishlari mumkin. Bunday qulaylik, odamlarga o’zlarining mushqul hayotlarini osonlashtirish imkoniyatini beradi. O’z ish vaqtlarini mustaqil rejalashtirganliklari tufayli nazoratdan halos bo’lganlik hissi ko’p insonlar uchun asoslanishning muhim omili hisoblanadi. Milliy so’rovnoma natijalaridan shu narsa ma’lum bo’ldiki, keksa yoshdagi 78% ishchi xizmat zinasidan ilgarilash qadamlarini sustlashtirish evaziga oila bilan birga bo’lish vaqtlarini ko’proq qoldirish imkoniyatini beradigan bunday grafiklar ularni qoniqtirishini aytdilar. Xizmatchilarning bu takliflariga javoban tobora ko’proq kompaniyalar qulay ish grafigini taqdim etyaptilar. O’tkazilgan so’rovnomalardan 259 ta yirik firmalarning 42% xizmatchilar uchun qulay ish grafigini taqdim etganliklari ma’lum bo’ldi. Bunday grafiklar, mijozlarga xizmat ko’rsatish uchun ma’lum vaqt ajratish zarur bo’lmagan, "oq yoqachalar" ishlaydigan firmalarda kengroq tarqalgan. "Ko’k" yoki "pushti yoqachalar" ishlaydigan: iste’molchilarni kutib olish va kuzatish, ularning ko’ng’iroqlariga javob berish uchun xodim doimo joyida bo’lishi shart bo’lgan firmalarda esa, bu grafik kam uchraydi. Qulay grafikning boshqa kamchiliklari ham bor: 1) rahbarlar boshqaruvda ba’zi noqulayliklar his etib, qo’l ostidagilarining kelib-ketishini kuzatish va nazorat qilishi qiyinroq bo’ladi; 2) ularning kasbdoshlari ko’pincha bunday xodimlardan norozi bo’lib, ularni ishiga nisbatan ma’suliyatsizlikda ayblaydilar. Telekommunikatsiya va uy ofislari. Telekommunikatsiya — uy sharoitida ofisga ulangan telefon, kompyuter modemi va faks orqali ish yuritish. Aholi zich joylashgan shaharlarda ertalabki "tig’iz" paytda ishga yetib borish — og’ir va chidab bo’lmaydigan sinovdir. Bu vaqtni uyda, markaziy ofisga kompyuter orqali ulangan holda, unumliroq o’tkazish mumkin. Telekommunikatsiyaning ko’pgina afzalliklari bor: xodimning ish unumdorligi 15- 20% ga oshadi, ofisni saqlash uchun ketadigan mablag’lar birmuncha qisqaradi, firmadan ketib qolishi mumkin bo’lgan xodim saqlanadi, nogironlar mehnatidan foydalanish yengillashtiriladi. Uyda ishlash odamlarga yoqadi, negaki ular ish tartibini o’zlari tuzadilar, transportga ketadigan xarajatlarni qisqartirib, ko’proq oila davrasida bo’lish imkoniyatiga ega bo’ladilar. Albatta har qanday ishni ham uyda o’tirib bajarib bo’lmaydi, bundan tashqari, xodim ishlagan vaqtni ham nazorat qilib bo’lmaydi. Buning ustiga, uy ofisini jihozlash ham juda qimmatga tushadi, ayniqsa - faks apparatlari qo’llanib, telekengashlar o’tkazish uchun maxsus jihozlansa va hokazo. "Sheersow Leman Brothers" kompaniyasi ijrochi direktorining o’rinbosari, Elen Gartsarelli, uch yil davomida o’zining Grinvich Villidjdagi xonadonini tark etmay, Nyu-Yorkning dallollik firmasida ishlagan. Ishining afzalligi shunda bo’ldiki, u o’zining eng muhim ishlarini qilishga ulgurar, uni hech kim chalg’itmas edi. Lekin, oqibatda, u shovqin-suronni sog’inib, ofisga qaytib keldi. Uyda ishlaydigan boshqa xizmatchilar, ish kuni uzayganligidan, uyda ularni bolalar chalg’itib, halaqit berishlaridan norozi bo’ladilar. Lekin, umuman olganda, ko’pchilik xodimlarning fikricha, telekommunikatsion tizim kamchilikdan ko’ra ko’p afzalliklarga ega. Ish vaqtining qisqarishi va vazifadagi o’rindoshlik. Ish vaqtining qisqartirilishi — kerakli miqdorda ish haqi to’lanishining pasayib, ish haftasining kichrayishi, ya’ni ishdan bo’shatish hollarini kamaytirish usullaridan biri. Vazifa miqdorining bo’linishi (o’rindoshlik) — bir ish joyidagi to’liq ish vaqtining, qulaylik uchun, ikki xizmatchiga bo’lib berilishi. Bajarilishi kerak bo’lgan ish hajmi bilan, ma’lum bir xodim bajarishi mumkin va qulay bo’lgan ish hajmi o’rtasidagi tafovutlarni, hamda tashkilotdagi ma’naviy muhitni yaxshilash uchun, boshqa ikkita "qurol"dan foydalansa bo’ladi. Iqtisodiy tanazzul vaqtida ko’pincha qo’llanadigan usul — ish vaqtini qisqartirish, har bir xodimning ish haftasidan "kesib olish" va shunga asosan, ish haqini bir oz kamaytirish — kompaniyaga mehnat zaxiralaridan foydalanishdagi ehtiyojlarining kamayib ketmasligi uchun xizmat qiladi. Vazifadagi o’rindoshlik, ikki xodimga bir ish vaqtini, bir ish joyidagi ish haqi va mukofotni o’zaro teng bo’lish imkoniyatini beradi. Norvokvdagi (Konnektikut shtati) "Hiller Real Estate Associates" kompaniyasi - tijorat, ishbilarmonlik operatsiyalari va xususiy mulkni boshqarish ishlari bilan shug’ullanadi. Uyda ishlayotgan Pol Xills, o’z ofisi va mijozlari bilan haftada 4 marta kompyuter, faks va telefon orqali bog’lanib turadi. Ishchilarni ishdan bo’shatish o’rniga, kompaniya ish vaqtini qisqartirish usulidan foydalansa, natijada hamma yutgan bo’ladi, xodimlar ishsiz qolib ketishlaridan cho’chimay ko’proq pul sarf qilishga tayyor bo’ladilar. Ko’p odamlar ishdan-ishga sakrash o’rniga o’z ish joylarida tinch ishlab yursalar, ular ishlab chiqarayotgan mahsulotning sifat darajasi ancha vaqtgacha yuqori bo’ladi. Haftalik ish vaqtini qisqartirgan va ishi yurisha boshlagan firmalar, iste’molchilarning tobora o’sayotgan talablariga tayyor turadilar, negaki ular ish miqdori kengaygani uchun yangi xodimlar taklif etib, ularni ish o’rgatishga majbur bo’lmaydilar. Bundan tashqari, iqtisodiy yuksalish ro’y bergan davrda ishchilar ularning og’ir kunida yordam bergan firmaning, "ish kunini uzaytirish" taklifini minnatdorchilik bilan qabul qiladilar. Bundan avvalgi uslubdan farqli o’laroq, vazifadagi o’rindoshlik uslubi, iqtisodiy sharoitga bog’lanmagan holda, ya’ni ishlayotgan ota-onalar, o’qiyotgan xodimlar va h.k. uchun kerak bo’lganda qo’llanishi mumkin. Bu usul, asosan, ma’lum bir davr mobaynida kompaniyada ishlab kelib, ish vaqtining kamaytirilishiga muhtoj bo’lgan xodimlarga nisbatan qo’llanadi, negaki, yaxshi xizmatchini yo’qotib, yangisini olib o’qitish bilan bog’liq bo’lgan qiyinchilikdan ko’ra, o’sha ish vaqtini ikkita ishchi o’rtasida taqsimlab bergan afzalroqdir. Ofis mebellarini ishlab chiqarish bilan hammaga mashhur bo’lgan, eng yirik kompaniyalardan biri - "Stillcase" kompaniyasida, bunday usul 1982 yildan beri qo’llanib kelinadi. Mazkur kompaniya xizmatchilari, o’z vazifalarini o’rindoshlik bilan bo’lib ishlash huquqiga, bir yil davomida to’liq ish kunida ishlab berganlaridan keyingina ega bo’ladilar, bunda ularning vazifasi nazorat va moliyaviy ma’suliyatga bog’liq bo’lmasligi lozim. Bunday xodimlar, birgalikda haftasiga 40 soat ishlab berishlari kerak, bunda ularning har biri oylik ish haqining 50% ni oladi. Masalan, o’rindoshlik vazifasidagi ikkita ayol, haftasiga ikki yarim kun ishlab, har chorshanba kuni tushlik vaqtida uchrashib, o’z ma’lumotlari bilan o’rtoqlashadilar. Hozirgi kunda, vazifadagi o’rindoshlik uslubi xususiy biznesdan ko’ra, davlat muassasalari va oliy o’quv yurtlarida keng tarqalgan. 1984 yilda, federal davlat xizmatchilarining nizomida ushbu "qurol"ga ilk bor alohida paragraf ajratilgan edi. Boshqa sohalarda bu usulning tarqalishi kuzatilmaydi. Tashkillashtirishga yo’naltirilgan usullar. Xizmat doirasini kengaytirish — ishchi-xodimlarga kompaniyaning kundalik ishlarida ishtirok etishlari uchun katta imkoniyatlarning berilishi. Maqsadlarga erishishdagi ishtirok — komanda ishidagi muvaffaqiyatli natijalari evaziga muntazam ravishda pul mukofotlarining olinishi. Kompaniya kadrlar qo’nimsizligi va mehnat unumdorligining umumiy pasayishi kabi muammolarga hamisha duch kelaversa, keskin choralar ko’rish zarur bo’ladi. Firma rahbariyati firmani yaxshi holatga keltirish uchun ehtimol, maqsad, strategiya va tashkillashtirish madaniyatini qaytadan ko’rib chiqishi lozim bo’lar. Bunday o’zgarishlar osonlikcha kechmaydi. Ular firmadagi barcha ishchilarni qamrab oladi, lekin foydali natija keltirish garovini bermaydi. Agar ular, ana shu o’zgarishlar davridan bir amallab o’tib olsalar, komandaga kerakligi hissi va yangi maqsadni ilg’ay bilish imkoniyatiga ega bo’ladilar, bu esa asoslanishning kuchli vositasidir. Tashkillashtirish ishlariga yo’nalgan asoslantirish uslublarining ko’pchiligi bir xil kategoriyaga to’g’ri keladi: ishchilarning xizmat doirasini kengaytirish, kompaniyaning kundalik ishlarida ishtirok etishlari uchun katta imkoniyatlar berish. "Jamoa bo’lib boshqarish" nomi ostida mashhur bo’lgan ushbu uslublarni, ilk bor "Federal Express" kompaniyasi qo’llagan. Bu kompaniya xodimlariga ishga qabul qilish va ish joyidan yuqori lavozimga ko’tarishda qarorlar chiqarishda ishtirok etish, mahsulot sifatini nazorat qilish guruhlarida ishlash, kadrlar masalasida va tezkor qaror qabul qilish ishlarida rahbariyat bilan birgalikda ishlash uchun o’z vakillarini tanlash, o’zi xohlagan taftish bo’limiga shikoyatlar qilish huquqlari berilgan. Kompaniya ishlariga xodimlarni jalb etishning shu kabi uslublari, tashkilotda birdamlik muhitining qaror topishiga yordam beradi. Ishchilarning xizmat doirasini kengaytirishning asosiy uslubi - o’z-o’zini boshqarishga asoslangan ishchi komandalarini shakllantirish. Bunday komandalar, o’z vazifasini o’zi belgilay oladigan, ularni hal etish yo’lida yangi yechimlar topa oladigan, o’z ishini o’zi boshqara oladigan xizmatchilardan iborat guruhlardan tashkil topgan. Ana shu uslubdan foydalanadigan kompaniyalarda o’tkazilgan so’rovlar shuni tasdiqladiki, bunday komandalar turli yo’llar bilan tashkil etilib, ulardagi xizmatchilar soni 6 tadan 32 gacha bo’ladi. Mazkur komandalarning muvaffaqiyatli ishi tufayli ishchi kuchiga ketadigan xarajatlar miqdori kamayib, mehnat unumdorligi oshgan, mahsulot sifati va ishchilarning ma’naviy ruhi ko’tarilgan. Bu uslubni qo’llashdagi asosiy qiyinchiliklar mazkur tizimdan foydalana bilmaslik, ishchilarning rahbariyatga ishonchsizligi va menejerlarning qarshiligi bilan bog’liq bo’lishi mumkin. Albatta, agar ishchi komandalarining g’oyalari maxsus haq to’lash dasturlari bilan qo’llab-quvvatlanmasa, ular chiqarayotgan mahsulot unumdorligining pasayishi muqarrar. Ana shunday dasturlardan biriga misol sifatida maqsadlarga erishishdagi ishtirokni keltirish mumkin. Uning mohiyati shundaki, pul mukofoti komanda ishining natijalariga bog’liqdir. Bunday mukofotlar, odatda, oyda bir marta beriladi. Moliyaviy rag’batlantirishning yana bir ko’rinishi — kompaniya aktsiyalaridan bir qismini berish. Bu dasturlarning maqsadi — odamlarga, ularning mehnat faoliyati va pul mukofotlari orasidagi bog’liqlikni namoyish etish. Ba’zi kompaniyalar o’z ishchilariga firmani birgalikda boshqarish imkoniyatini ham beradilar. Xizmatchilarning xususiy mulkiga aylangan firmalarda "yopilish" xavfi kamroq bo’ladi. Jumladan, pochta va maishiy mollarni ishlab chiqaruvchi "Manno" firmasi, o’zining xizmatchilariga tegishlidir. Jamoaning har bir a’zosi sotilish miqdori va firma daromadini doimo nazorat qilish imkoniyatiga ega bo’lib, bu hol ularga o’z kompaniyalari faoliyatidan qoniqishlariga hamda o’zlarining shaxsiy muvaffaqiyatlarini o’rtaga qo’yib, eng unumli asoslangan strategiyadan daromad olishlariga olib keladi. Nazorat savollari 1. Motivatsiya nazariyasining mohiyati nimadan iborat? 2. Gotorn tadqiqoti nima? 3. Motivatsiyaning klassik nazariyalari qanday guruhlarga ajratilishi mumkin? 4. Gigienik omillar nazariyasi nima? 5. Kutish nazariyasi nima? 6. “X”, “Y”, “Z” nazariyalarining mohiyati nimada? 7. Hozirgi vaqtda motivatsiya muammolari nimadan iborat? 8. Xodimlarga qanday talablar qo’yiladi? 9. Motivatsiya borasidagi qanday muammolar mavjud? 10. Rahbarlik motivatsiyasi va stili nima?