HR Menejmentda motivatsiya nazariyasi va xodimlar motivatsiyasi
borasidagi hozirgi zamon muammolari
Reja:
1. Motivatsiyaning boshlang’ich va klassik nazariyalari. gotorn tadqiqotlari
2. Maslouning ehtiyojlar nazariyasi. motivatorlar va gigienik faktorlar
nazariyasi
3. Motivatsiya borasidagi zamonaviy muammolar
4. Tashkilotda madaniy shart-sharoitlarning o’zgarishi . xodimlar ish joyida
ingliz tilida so’zlashishlari shartmi?
Tayanch iboralar:
Motivatsiya nazariyalari, Gotorn tadqiqotlari, Maslou nazariyasi, gigienik
omillar nazariyasi, Kutish nazariyasi.
Motivatsiya - bu insonni maqsadga erishish uchun faoliyatga undash
jarayonidir. Motivatsiyaning inson o’zini tutishiga ta’siri ko’plab omillarga bog’liq,
u individual holat va motivlar ta’sirida hamda inson bilan teskari aloqa ta’sirida
o’zgarishi mumkin.
Motiv - bu insonning ma’lum bir harakatlarga undaydigan, uning ichki va
tashqi harakatlantiruvchi kuchlaridir.
Motivatsiya jarayonini to’rtta asosiy bosqichga ajratish mumkin:
• Ehtiyojning paydo bo’lishi (ochlik, chanqoqlik, boshqa insonga intilish, bilim
olish istagi va h.k.)
• Ehtiyojlarni qondirish strategiyasini ishlab chiqish va yo’llarini qidirish
(pitstsa sotib olish yoki kafeda tushlik qilish, qiziqib qolgan inson bilan
tanishish yoki emotsiyalarini kamaytirish, OO’Yuga o’qishga kirish yoki
mustaqil ta’lim bilan shug’ullanish)
• Faoliyat taktikasini belgilash va harakatlarni bosqichma-bosqich amalga
oshirish (tez yoki sekin harakatlanish, vositalar topish, harakat yo’llarini
belgilash, imkoniyatlarni baholash, qarorni tanlash va h.k.)
• Ehtiyojning qondirilishi va moddiy yoki ma’naviy mukofot olish.
Ehtiyojlar - organizm, shaxs va ijtimoiy guruhning hayotiy faoliyatini saqlash
va rivojlantirish uchun ob’ektiv kerakli bo’lgan narsalarga zaruriyat.
Ehtiyojlarni qondirishda rag’batlar katta ahamiyatga ega hisoblanadi.
Rag’batlar deb insonni harakatlantirishga undash yoki uning o’zini tutishi sababi
tushuniladi.
Motivatsiya nazariyalarining vujudga kelishi.
XIX asrdagi mehnat sharoitlari: 12-14 soatlik ish kuni, 6 va 7 kunlik ish
haftasi, tor tsexlar va yomon xavfsizlik texnikasi, kam ish haqi, ishchilar xuquqiy
himoyasining yo’qligi hozirgi kunda daxshatli bo’lib ko’rinadi. SHunga qaramay ish
beruvchilar o’z xodimlari motivatsiyasi muammolariga deyarli duch kelmasdi.
Qashshoqlik va ishsizlik shunchalik keng yoyilgan ediki, kishilar har qanday ishga
rozi edilar.
Bunday umumiy ahvolning ayrim istisnolaridan biri XIX asr boshidagi
shotlandiyalik sanoatchi Robert Ouen misolidir. U zamonaviy biznesning
rag’batlantirish tizimi kabi usulni birinchi bo’lib qo’lladi: Ouen o’z tekstil korxonasi
xodimlarini “jonsiz mashinalar” ishlab chiqarish uskunalaridan farqli o’laroq “tirik
mashinalar” deb hisoblagan va ularni “ishchi holatida” saqlash shunchalik muhim
deb uqtirgan. O’sha vaqtda uning bu qarashlarini juda kam kishilar tushunganlar.
Faqat XIX asr oxiriga kelib, sanoatchilar ijtimoiy kuchlar tazyiqi ostida o’z
xodimlari motivatsiyasi bilan shug’ullanish kerakligi haqida o’ylay boshladilar.
Bunday ish haqi to’lash tizimida kvotani bajaruvchi ishchilar har bir
tayyorlangan mahsulot uchun ma’lum miqdorni oladi. Bu kvotani ortiq mahsulot
uchun emas, balki barcha tayyorlangan mahsulot uchun yuqori stavka bo’yicha ish
haqi oladilar. Bu tizim xodimlar mehnat unumdorligini oshirishda juda kuchli
rag’batni vujudga keltirdi.
Taxminan 1900 yilda ilmiy boshqaruv nomini olgan Teylor tizimi Betlehem
stil kompaniyasi zavodlarida joriy qilinib, juda yaxshi natija ko’rsatdi.
Metallurglarning o’rtacha ish haqi kuniga 1,15 dollardan 1,85 dollargacha ko’tarildi.
Mehnat unumdorligi shunchalik yuqori o’sdiki, metallni qayta ishlash xarajatlari
yarmidan ko’pgina kamaydi. Bu tajriba barcha uchun foydali bo’ldi.
Motivatsiyaning klassik nazariyasi asr boshida yaxshi “ishladi”, chunki ko’p
ishchilar juda kambag’al edi. Biroq bugun turmush o’rtog’i yaxshi pul topsa ham
insonlar nima uchun ishlagisi keladi? Yoki Uolt-stritning yetakchi yuristi jiddiy ish
haqi yo’qotishlariga qaramay hokimiyat tashkilotlarida ishlashga nima uchun
intiladi? degan savollarga u javob bera olmaydi. Demak, pullar kishilarni mehnatga
qiziqtiruvchi yagona rag’bat emas. Teylor ham shuni e’tiborga olgan holda birinchi
bo’lib ishda tibbiy xizmat ko’rsatishni amaliyotga kiritdi.
Motivatsiyaning klassik nazariyalari shartli ravishda uchga ajratilishi mumkin:
boshlang’ich nazariyalar;
mohiyatga asoslangan nazariyalar;
protsessual nazariyalar.
Motivatsiyaning boshlang’ich nazariyalari.
“X”, “Y” va “Z” nazariyasi.
“X” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi:
• insonning motivida biologik ehtiyojlar asosiy o’rinni egallaydi;
• oddiy inson ishni tug’ma yoqtirmaslik xususiyatiga ega va ishdan qochishga
intiladi. SHuning uchun mehnatni normalash lozim, ishni tashkil qilishning
eng yaxshi usuli konveyer usulidir;
• Ishlashni xohlamaganligi sababli insonlarning asosiy ko’pchiligi faqat
majburlash yo’li bilan kerakli harakatlarni amalga oshirishi va ishlab
chiqarish uchun zarur kuchni sarflashi mumkin;
• o’rtacha inson o’zi boshqarishlarini ma’qul ko’radi, o’ziga javobgarlikni
olmaslikni istaydi, nisbatan past ambitsiyalarga ega bo’ladi va xavfsiz holatda
bo’lishni istaydi. Mehnatning sifati past, shuning uchun rahbariyat tomonidan
doimiy nazorat talab qilinadi.
«Y» nazariyasi «X» nazariyasining antipodi bo’lib, tamomila boshqa insonlar
guruhiga yo’naltirilgan.
“Y” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi:
• insonlar motivida ijtimoiy ehtiyojlar va yaxshi ishlash istagi oldingi o’rinda
turadi;
• ishda fizik va hissiy kuch sarflash inson uchun uyin-qulgiga sarflash kabi
odatiy hol hisoblanadi;
• ishyoqmaslik insonning tug’ma xususiyati emas;
• tashqi nazorat va jazolash xavfi insonni faoliyatga undaydigan asosiy
rag’batlar emas;
• tashkilot maqsadlariga nisbatan javobgarlik va majburiyat ish mehnat
natijasida olingan mukofot miqdoriga bog’liq;
• odatiy tarbiyalangan inson o’ziga javobgarlikni olishga tayyor va shunga
intiladi.
O’z tajriba va bilimlaridan foydalanishga intilish ko’plab insonlarga xos
bo’lsada, sanoatlashgan jamiyat insonning intelektual salohiyatidan kam
foydalanadi
“Z” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi:
• insonlar motivida ijtimoiy va biologik ehtiyojlar uyg’unlashadi;
• insonlar guruhlarda ishlashni va qaror qabul qilishning guruhli usullarini
ma’qul ko’rishadi;
• mehnat natijalari uchun individual javobgarlik bo’lishi lozim;
• baholashning aniq usullari va ko’rsatkichlari asosida mehnat natijalarini
norasmiy nazorat qilish maqsadga muvofiqroqdir;
• korxonada kadrlarning doimiy rotatsiyasi, doimiy mustaqil ta’lim mavjud
bo’lishi lozim;
• insonlarni ma’lum yoshga yetganidan keyin lavozim bo’yicha ko’tarishga
asoslangan sekin karera tizimi ma’qulrok;
• ma’muriyat xizmatchi haqida doimo qayg’uradi va unga uzoq muddatli yoki
bir umrli karerani ta’minlab beradi;
• inson har qanday jamoaning asosi, aynan u korxonaning muvaffaqiyatini
ta’minlaydi.
Motivatsiyaning klassik nazariyasi – mehnat faolligining yagona rag’bati
pullar deb hisoblaydigan nazariya.
Ishbay mehnat haqi tizimida xodimlar har bir ishlab chiqarilgan mahsulot
uchun belgilangan stavka(ish haqi)ni, ishlab chiqarish normasini oshirib bajarganida
hamma ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yuqori stavkani oladilar. Motivatsiyaning
klassik nazariyasi insonlarni “iqtisodiy jonzod” sifatida ko’rib, ular faqat oziq-ovqat,
kiyim-kechak, uy-joy (imkoniyatga qarab zeb-ziynat buyumlari) haqini to’lash
uchungina mehnat qiladi degan fikrni ilgari suradi. Demak, motivatsiya sifatida
menedjerlar xodimlar firma maqsadlariga muvofiq faoliyat yuritsalar ko’proq pullar
ishlab topishini ko’rsatsa bas. Bu nazariyani baralla targ’ib qiluvchi shaxs Frederik
U.Teylor (1856-1915) bo’lib, uni ilmiy boshqarish otasi deb ataganlar. Mehnat
taqsimotining izchil tarafdori bo’lgan Teylor ishni kichik operatsiyalarga bo’lgan.
Bunda u ish natijalari oson o’rganiladigan va yetarli samarador bo’lishini nazarda
tutgan. So’ngra u har bir operatsiya uchun unumdorlikning ma’qul darajasini aniqlab
kvotalar o’rnatgan, yoki minimal ishlab chiqarish normalarini belgilagan.
Gotorn tadqiqotlari.
1927-1932 yillar oralig’ida Sayserodagi (Illinoys shtati) Vestern Elestris
kompaniya zavodida motivatsiya sohasi bo’yicha o’tkazilgan tadqiqotlar mehnat
sharoitlari – quruqlik, havo harorati, ish haqi darajasi va mehnat unumdorligi
o’rtasidagi bog’lanishni o’rganishga qaratilgan edi. Bu sharoitlarning o’zgarishi
kutilgan natijaga olib kelmasligi aniqlandi. Juda keskin o’zgarishlargina sezilarli
natijaga olib keldi, boshqa hollarda kishilar “fizik muhit”ning o’zgarishlarni inkor
qilib, o’zgarmas sur’at bilan ishlayverdilar.
Olimlar ishchilarni bu o’zgarishlarga e’tibor bermaslikka yoki ularga
moslashishga majbur qilayotgan qarama-qarshi harakatlantiruvchi kuch mavjudligi
haqida bosh qotira boshladilar. Keyingi izlanishlar haqikatan ham shunday
motivlashtiruvchi kuch - ijtimoiy tazyiq mavjudligini ko’rsatdi. Ishchilar o’zlarining
maxsus ish normalarini yoki “to’g’ri” ishlab chiqarish miqdorini aniqlovchi xulq-
atvor me’yorlarini o’rnatdilar. Guruhda bu darajani oshirganlar va bu darajani bajara
olmaganlar ustidan qulish qabul qilingan edi. Va bunday tazyiq ancha samarali
bo’lib, ishchilar ish haqini o’stirishdan ko’ra o’z hamkasblarning olqishiga erishish
haqida ko’proq qayg’urar edilar. Gotorn zavoddagi tadqiqotlar norasmiy tashkiliy
tuzilma xodimlar uchun rasmiy tuzilma kabi motivlashtirish kuchiga egaligini
ko’rsatdi. Tahlil yana bir muhim xulosani keltirib chiqardi. Ish usullari va uskunalar
avvalgi ko’rinishda qolishiga qaramay tadqiqotlar o’tkazish davri davomida mehnat
unumdorligi 30% ga o’sdi. Buning sababi ishchilarga savollar berish orqali ularning
fikr-mulohazalarini o’rganish va berilgan javoblarning e’tiborga olinishiga
qaratilgan chora-tadbirlarda qatnashishi degan xulosaga kelindi. Bu fenomen Gotorn
samarasi degan nomni oldi. Uning mohiyati shundaki xodimlarga ko’rsatilayotgan
e’tiborning o’zi ularning mehnat unumdorligini oshiradi.
4.2. Maslouning ehtiyojlar nazariyasi. motivatorlar va gigienik faktorlar
nazariyasi
Motivatsiyaning mohiyatga asoslangan nazariyalari orasida:
Maslouning ehtiyojlar nazariyasi;
Alderferning mavjudlik, aloqa va o’sish nazariyasi;
Makklellandning o’zlashtiritirilgan ehtiyojlar nazariyasi;
Gerbertning ikki omil nazariyasi eng mashhur nazariyalar hisoblanadi.
7- rasm. Motivatsiya nazariyalari
1943 yilda psiholog Abraham Maslou kishining xulq-atvori ehtiyojlarning
keng doirasi bilan aniqlanadi degan taxminni ifoda qildi. U bu ehtiyojlarni beshta
kategoriyaga bo’lib, bu shajaraning asosida kishining asosiy hayotiy ehtiyojlari
(oziq-ovqat, uy joy), uning cho’qqisida esa nisbatan yuqori shaxsiy qiziqishlar (tan
olinish, o’zini ko’rsatish) joylashgan deb uqtiradi. Maslouning fikricha, inson – bu
“doim nimanidir istaydigan hayvon”. Eng quyi daraja ehtiyojlari hech bo’lmaganda
qisman qondirilganda, kishi keyingi darajadagi ehtiyojlarni qondirishga kirishadi.
A. Maslou bo’yicha ehtiyojlar klassifikatsiyasi:
1. Fiziologik ehtiyojlar.
2. Kelajakka ishonch, xavfsizlikka bo’lgan ehtiyojlar.
3. Ijtimoiy ehtiyojlar.
4. Hurmat, o’z-o’zini hurmatga bo’lgan ehtiyojlar.
5. O’zini namoyon qilish ehtiyojlari.
Hayotni davom ettirish uchun zarur bo’lgan narsalarning barchasi (ovqat,
kiyim-kechak, uy-joy) fiziologik ehtiyojlar kategoriyasiga kiritilgan. Inson boshqa
maqsadlarga erishishdan oldin ana shu asosiy ehtiyojlarni qondirishi zarur. Hozirgi
•Муваффакиятга
эхтиёж
•Алокадорликка
эхтиёж
•Хокимиятга
эхтиёж
Мотивациянинг назариялари
Уз-узини
намоён килиш
эхтиёжи
хурматга эхтиёж
ижтимоий эхтиёжлар
хавфсизликка эхтиёж
физиологик эхтиёжлар
Маслоу
назарияси
Маккелланд
назарияси
Герцберг
назарияси
•Гигиеник
омиллар:
зарур, лекин
етарли эмас
•Мотивация
омиллари:
мехнатдан коникиш
хосил килишади
Альдерфер
назарияси
•Ўсишга эҳтиёж
•Алоқага эҳтиёж
•Мавжудликка
эҳтиёж
vaqtda ishlayotgan va ish haqi olayotgan ko’pchilik kishilar fiziologik ehtiyojlarni
qondira oladi. SHuning uchun yuqori darajadagi qiziqishlar yanada kuchli
motivatsion omil bo’lib qoldi. Masalan, kishi birinchi darajali zarur narsalarni harid
qilgandan so’ng u mumkin bo’lgan yo’qotishlardan himoyalanishga intiladi.
Xavfsizlikka va shunga o’xshash ehtiyojlar pul jamg’armasiga imkoniyat
yaratadigan yuqori mehnat haqi yordamida, shuningdek, tibbiy va ijtimoiy
sug’urtalash tizimi, nafaqa ta’minoti dasturlari, bandlik kafolatlari yordamida
qondirilishi mumkin. Bu kishilarning bir-biri bilan muloqot qilish, sevish va sevilish,
jamoaga tegishli bo’lish istaqlari ehtiyojlardan yuqorida turadi. Gotorn tadqiqotlari
ko’rsatganidek, bu ijtimoiy ehtiyojlar moliyaviy tomonlarga nisbatan xodimlar
uchun ko’proq ahamiyatga ega. Kishilar shuningdek, tan olinish - o’z shaxsining
umumiy butunning kerakli qismi sifatida his qilishga bo’lgan ehtiyojga ega. Bundan
tashqari ular boshqa kishilar bilan musobaqalashish yutuqlariga asoslanuvchi
hurmatga intiladilar. Bu ehtiyojlarning barchasi kishining atrofdagilar oldida
“obro’li” yoki “muhimli”gini belgilovchi status tushunchasi bilan bog’liq. Bunday
ehtiyojlarni qondirish mumkinligi ishda kuchli motivlashtiruvchi omil bo’lib xizmat
qilishi mumkin. Maslou o’zini namoyon qilish ehtiyojini kishining barcha o’z
qobiliyatlarini to’la ishga solishda nimaga qodirligini ko’rsatishga bo’lgan istagi deb
aniqlaydi. Bu ehtiyoj eng mushquldir. Bu darajaga “etib kelgan” kishilar faqat pul
uchun yoki boshqalarda taassurot qoldirish uchun emas, balki o’z ishining
ahamiyatini anglagani va shu jarayonning o’zidanoq qoniqish hosil qilgani uchun
ishlaydilar.
Maslou ierarxiyasi – kishi ehtiyojlari klassifikatsiyasining juda qulay usuli,
biroq uni qat’iy sxema sifatida qabul qilmaslik kerak. Kishida nisbatan “yuqori”
ehtiyojning paydo bo’lishi uchun, albatta, har bir darajadagi ehtiyojlar qondirilgan
bo’lishi shart emas. Amalda har bir aniq vaqtda kishini qator ehtiyojlar kompleksi
(majmuasi) harakatlantiradi.
Alderferning mavjudlik, aloqa va o’sish nazariyasi.
Alderferning fikricha insonning ehtiyojlari alohida guruhlarga ajratilishi
mumkin. Ammo Masloudan farqli ravishda ehtiyojlar guruhi faqat uchtadir:
mavjudlik ehtiyoji;
aloqa ehtiyoji;
o’sish ehtiyoji.
Bu guruhlar Maslou nazariyasidagi kabi ierarxik joylashgan. Biroq, ularda
bitta sezilarli farq mavjud. Maslouda ehtiyojdan ehtiyojga o’tish faqat pastdan
tepaga qarab bo’ladi. Alferderda esa harakat ikki tomonlama bo’ladi. Ya’ni, pastdagi
ehtiyoj qondirilmasa yuqoriga, yuqoridagi ehtiyoj qondirilmasa, pastga harakat
bo’ladi.
Makklelandning o’zlashtirilgan ehtiyojlar nazariyasi.
Makkleland nazariyasi insonning o’zini tutishiga muvaffaqiyatlar, ishtirok
etish va hukmronlikka ehtiyojlar qanday ta’sir etishini o’rganish va tasvirlash bilan
bog’liq. Bu ehtiyojlar, agar insonda kuchli bo’lsa, uning o’zini tutishiga sezilarli
ta’sir ko’rsatadi.
Motivatorlar va gigienik omillar nazariyasi.
Gigienik omillar - mehnat sharoitlari xususiyatlari bo’lib, ular faqat
qoniqarsiz bo’lgandagina rag’batlantirmaydigan ta’sir ko’rsatishga qodir.
Motivatorlar - motivlashtirishni kuchaytirishga qodir biznesdagi insoniy
munosabatlar omillaridir.
1960-yilda Frederik Gertsberg va uning xodimlari kishi ehtiyojlarini
o’rganish bo’yicha o’zlarining maxsus izlanishlarini o’tkazdilar. Ular ishchilardan
faoliyatlarining qoniqtiradigan va qoniqtirmaydigan aniq tomonlarini ifodalab
berishni so’raydilar va bu so’rov natijalarini tahlil qildilar. Ular ishdan qoniqish yoki
qoniqmaslik hissiyoti bilan bog’liq ikkita mutlaqo boshqacha omillar mavjudligini
aniqladilar. Gertsberg gigienik omillar deb nomlangan aspektlar(tomonlar)
qoniqmaslik hissiyoti bilan bog’liq. Firma siyosati, mehnat sharoitlari va xavfsizlik
texnikasi faqat nomukammal bo’lgandagina ishdan qoniqmaslikning potentsial
manbalari hisoblanadi. Bunda rahbarlik faqat gigienik omillarni yaxshilash orqali
xizmatchilar motivatsiyasini amalga oshirolmaydi. Boshqa tomondan, mehnat
unumdorligini oshirish uchun motivatorlar deb nomlangan omillar: tan olinish,
mas’uliyat, xizmatga ko’tarilishi va shaxsiy rag’batlantirishning boshqa usullari
muvaffaqiyat
bilan
qo’llanilishi
mumkin.
Gertsberg
nazariyasi
Maslou
nazariyasining tabiiy davomidir: motivatorlar ierarxiyaning yuqori darajalarida
joylashgan, gigienik omillar esa quyi daraja ehtiyojlarini ifodalaydi.
Menejerlar ko’proq nimaga - motivatorlarga yoki gigienik omillarga e’tibor
berishi kerak? Bu vaziyatlarga bog’liq, o’rta sinfga mansub katta lavozimdagi
malakali, yuqori haq oluvchi xodimlarni motivatorlar yordamida yaxshi
rag’batlantirish mumkin. Past malakali, kam haq oluvchi, xavfli mehnat
sharoitlarida ishlaydigan ishchi yoki keksa xodimlar uchun esa, avvalo, gigienik
omillarning yaxshilanishi muhim. So’ng motivatorlarning qo’llanishi yaxshi samara
berishi mumkin.
8-rasm.Gertsbergning ikki omilli nazariyasi.
9-rasm.Protsessual nazariyalar.
Kutish nazariyasi - xodim sarflaydigan mehnat miqdori kutilayotgan
taqdirlashga bog’liqdir deb uqtiruvchi kontseptsiya.
Keyingi yillarda ta’siri kuchaygan boshqa motivatsiya nazariyasi Devid
Nadler va Edvard Louler tomonidan ishlab chiqilgan. Ularning Kutish nazariyasiga
muvofiq, muayyan vazifani bajarish uchun sarflanadigan mehnat miqdori
kutilayotgan mukofotlashga bog’liq. Ishchilar quyidagi omillarga:
1) muayyan vazifani bajarishga qanchalik qodir? (“men shuni bajara olamanmi?”).
2) bajarilgan ish uchun kutilayotgan mukofotni oladilarmi? (“men uni bajarsam
qancha mukofot olaman?”).
3) shunday mukofot sarflangan mehnatga mos keladimi? (“kuch sarflashga
arziydimi?”) e’tibor beradi. Bu nazariyaning asosiy printsipi shundaki, u mehnatni
motivlashtirishdagi farqlarni insonlarning shaxsiy xususiyatlari nuqtai nazaridan
Porter-Louer
назарияси
Мотивatsiyaning protsessual
nazariyalari
Kutish nazariyasi
Odillik nazariyasi
Motivatsiya omili
insonning
Kutishlari bo’ladi
•mehnat xarajatlari
- natijalar
•natijalar - mukofot
•valentlik
(mukofotning ehtiyojlarga
mosligi)
Insonlar mukofotning
xarajatga
nisbatini xuddi shunday
ish bajargan insonlarning
mukofotlari bilan sub’ektiv
ravishda solishtiradilar
Motivatsiya - ehtiyojlar,
kutishlar
va insonlar tomonidan
odil mukofot qanday
tushunilishi funktsiyalarining
o’zgarishidir.
Natija insonlar tomonidan
o’z rollarini baholashga
bog’liq
qarab chiqadi. Har bir xodim vazifaning murakkabligi, mukofot “qiymati” va ular
o’rtasidagi bog’liqlikni o’ziga qabul qiladi.
Nadler va Louler o’z nazariyalardan kelib chiqib, menejerlar quyidagi
vazifalarni bajarganda o’z xodimlari mehnat unumdorligini oshirish mumkin:
1. Har bir xodimni qoniqtiruvchi mukofot miqdorini aniqlash;
2. Uning unumdorliga teng maqbul darajasini aniqlash;
3. SHu darajaga erishishni mumkin qilish;
4. Mukofot va mehnat unumdorligi o’rtasida o’zaro bog’lanishni o’rnatish;
5. SHu mukofotning yetarli miqdorini ta’minlash.
Uolter Nyusom 9 omil tushunchasini kiritib Kutish nazariyasini yanada
rivojlantiradi. Bu omillar ushbu nazariyaning asosiy qoidalarini belgilaydi va
muvaffaqiyatga erishgan rahbarlarning uni amalda qo’llashga zarur bo’lgan asosiy
tavsiyalar vazifasini bajaradi.
Qobiliyat. Ko’rilayotgan shaxs muayyan ishni yaxshi bajarishga qodirmi?
O’ziga qat’iy ishonch. SHu ishni yaxshi bajara olishiga ishonadimi?
Murakkablik. Uni yaxshi bajarish uchun ko’p kuch sarflashga to’g’ri
keladimi?
Mezonlar. Yaxshi va yomon ish o’rtasidagi farqni tushunadimi?
Muvofiqlik. Barcha yaxshi ish uchun bir xil istagan mukofotini va yomon ish
uchun bir xil kamroq mukofotni oladi deb hisoblaydimi?
Kompensatsiya. Mukofot yaxshi ish natijalariga mos keladimi?
Xarajatlar. SHaxs uchun yaxshi ish qancha turadi: nimadan voz kechish
“arzonroq”?- kuch-quvvatdanmi yoki mukofotdanmi?
O’zaro ta’sir. Menejer o’z xodimlari bilan muloqotga kirishadimi? (bu butun
jarayonning asosiy tarkibiy qismi).
Uolter nazariyasiga yuzlangan menejerlar xodimlarga o’z ijodiy qobiliyatlarni
namoyon qilish, o’ziga ishonish va yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishga
imkoniyat berish orqali ularni rag’batlantirish mumkin deb hisoblaydilar.
4.3. Motivatsiya borasidagi zamonaviy muammolar
Xodimlarda zaruriy rag’batlarni hosil qilishga erishuvchi menejerlar bir qator
qiyinchilikka duch keladi. Bu qiyinchiliklar ishchi kuchi tarkibi, iqtisodiyotdagi,
tashkilotlardagi madaniy munosabatlarning o’zgarishidan kelib chiqadi.
Ishchi kuchi tarkibidagi o’zgarishlar.
SHimoliy Amerika ishchi kuchi tarkibi jiddiy o’zgarishlarni boshdan
kechirmoqda. Bu o’zgarishlar kelgusi o’n yillikda menejerlar ish usullarida
xodimlarni maxsuldor va ishtiyoq bilan ishlashga qaratilgan yangi o’zgarishlarni
talab qiladi. Ishchi kuchi tarkibiga ta’sir qiluvchi eng asosiy tendentsiyalarning
ba’zilari:
- Yaqin 10 yil davomida aholi va mehnat resurslari soni juda sekin sur’atlar
bilan o’sadi. Taxminan yiliga 1% o’sadi.
- Mehnat bozoriga chiquvchi yosh xodimlar soni qisqaradi. 1985 yilda 16-24
yoshdagi bandlar ulushi ishchi kuchi umumiy sonida 20%ni tashkil etgan bo’lsa,
2000 yilda bu ko’rsatkich 16%ni tashkil etadi.
- Bandlikning o’rtacha yoshi 35 dan 39 gacha ko’tariladi.
- Mehnat bozorida ayollar ko’payadi. 2000 yilda 25-44 yoshdagi ayollarning
80 foizi ishlaydi.
- I-Jahon urushi davridan beri aholi va mehnat resurslari qo’shimcha
o’sishining maksimal ulushini immigrantlar: o’sha davrdagi 4 mln. dan hozirgi
kunga kelib 7 mln. kishini tashkil etadi.
Uchta eng asosiy tendentsiya: ishchi kuchining keksayishi, ayollar ulushining
o’sishi va madaniy farqlanishning kuchayishi.
Ishchi kuchi keksayishi.
“Demografik portlash farzandlari” - 1946-1964 yillarda tug’ilgan kishilar
shunchalik ko’pki, bu ko’p statistik qonuniyatlarni izdan chiqarmoqda. Ular mehnat
bozoriga ilk qadam qo’yganlarida AQSHda ishlayotganlarning o’rtacha yoshi
keskin pasaydi. Hozir, ular o’z kareralarining o’rtasiga yaqinlashib qolgan vaqtda
bu ko’rsatkich yana ko’tarilmoqda. Mehnat resurslarining bunday “keksayishi” va
ish xodimlar soni qisqarishi bu avlod vakillarining kech turmush qurishga, umuman
qurmaslikka, kam farzand (o’z ota-onalariga nisbatan taxminan 2 barobar kam)
ko’rishga intilishi bilan izohlanadi.
Ishchi kuchi tarkibi butun dunyoda o’zgarmoqda. Masalan, Meksikada 1950
yilda 15-64 yoshdagi ishlovchi ayollar 8%ni tashkil etar edi, 2000 yilda esa 17%,
hozir - 32% ga yetgan.
Bugungi avlodni 30-40 yoshga to’lgan vakillarining ishga nisbatan bo’lgan
talablari yaxshi ish haqi, va o’z ishidan qoniqish hissiyotlaridan ancha yuqori. Ko’p
oilalarda er ham, xotin ham oilaviy hayotni va xizmat faoliyatini teng olib borish
niyatida ishlab yuribdilar. Ishga oluvchi korxona ularga xizmatdagi "o’sishini"
ta’minlaydigan qulay ish grafigini tuzib berishlarini xoxlaydilar, negaki, bu hol
ularga xizmat bilan oila orasidagi vaqtni taqsimlashga yordam beradi. Biroq, bunday
odamlar 50 yoshga to’lganda xizmat faoliyati va unga bog’liq holatlarga o’zgacha
nazar bilan qaraydilar. Ular o’zlariga nisbatan ko’proq e’tiborga ega bo’lishni
xohlaydilar. Jumladan, firma daromadida ishtirok etish talablari va bo’lajak nafaqa
ta’minotini kengaytiruvchi boshqa talablarni qo’ya boshlaydilar.
Ishchi kuchi tarkibida ayollar.
Ishlayotgan ayollar soni ortishining natijalari bundan ham qiziq. Ham er, ham
xotin ishlaydigan oilalarning ortib borishi tufayli, ishchi-xodimni mamlakatning
biron-bir viloyatiga ko’chirib o’tkazish mushqul bo’lib qoldi. SHuningdek, rahbarlar
ikkala jins sohiblari bo’lgan xodimlarining o’z oila manfaatlaridan voz kechib,
rejadan ortiq ish bajarishlariga ham ishona olmaydilar. Farzandlarni parvarish qilish
muammosi eng og’ir muammolardan biri bo’lib qoldi. 1988 yilda ayollar ishchi
kuchi umumiy sonining yarmini tashkil etgan. 1995 yilga kelib esa, ayollar Qo’shma
SHtatlardagi ishchi kuchining 63 foizini tashkil etdi. Xodimlarni ishga qabul qilish
vaqtida, uning oilasidagi barcha a’zolarning shart-sharoitlarini hisobga olish zarur.
Xodimning ma’lum bir oilaviy sharoitlarini bilgan firma rahbarlari unga yordam
sifatida farzandlarini parvarish qilishda, bolalar nafaqasini olishda, ish kunini qulay
tashkil etishda, qo’shimcha to’lovlar dasturi va (uyda ish qilib, ofis bilan kompyuter
orqali bog’lanuvchilar uchun) telekommunikatsiya bilan ta’minlashda ko’mak
beradilar.
Madaniy tafovutlar.
Ishchi kuchining katta qismini turli madaniy va etnik guruhlar vakillari tashkil
etib bormoqda. Bu odamlar mutaxassislik bo’yicha tayyorgarlik darajasi, ishga
bo’lgan munosabat va urf-odatlarning nihoyatda xilma-xilligi, hamda mehnat
faoliyatlariga ta’sir etuvchi boshqa jihatlar bilan ajralib turadilar. Ba’zilar — kelib
chiqishi bo’yicha amerika aborigenlari, ba’zilari esa — yaqinda kelgan muxojirlar
(immigrant)dir. Menejerlarning vazifasi ana shunday turli xil guruhlar bilan aloqani
yaxshilash va kompaniyada hamkorlik hamda sabr-bardoshlik muhitini yaratish.
Ayrim firmalar turli madaniyat vakillari bilan aloqa o’rnatishi kerak bo’lgan
menejerlarga maxsus dasturlar tashkil etib, mazkur muammoning ajoyib yechimini
topdilar. Yuzlab kompaniyalar "Madaniy xilma-xillikka yondashuv" nomli yettita
30 daqiqali videokassetalardan tashkil topgan serialdan (mazkur serial yirik
korporatsiyalarning mablag’lari evaziga "Copeland Griggs" kompaniyasi tomonidan
yaratilgan) foydalanadilar. Ushbu videoserial bir xil shakldagi xatti-harakat, aynan
qaytariladigan tasodifiy kelishmovchiliklar, hamda kelib chiqishi har xil bo’lgan
xodimlarning ishga berilib, faoliyat yuritishiga da’vat etish kabi takliflari bilan
menejerlar diqqatini tortadi. Mazkur dastur nafaqat madaniy va etnik kelib chiqish
muammolarini, balki jins, yosh, millat, cheklangan faoliyat va shahvoniy
yo’nalganlik bilan bog’liq muammolarni ham qamrab oladi. Bundan tashqari,
ko’pchilik kompaniyalar ishchilarga turli madaniy va tilga oid tafovutlarga sabr-
bardoshli munosabatda bo’lishni o’rgatuvchi dasturlar kiritgan.
"Digital Equipment" kompaniyasida "Madaniy xilma-xillikka yondashuv"
dasturidan bir necha yil davomida foydalandilar. Dastur "Inson qadrli ekanligini his
etsagina yaxshi ishlaydi, boshqalardan farq qiladigan xususiyatlari e’tiborga olinsa,
ular o’zlarini nihoyatda qadrli ekanliklarini his etadilar" degan yo’nalishga
asoslangan. Korporatsiya bosh boshqarmasining 26 ta xodimi va filiallar menejerlari
butun mamlakat bo’yicha o’z xodimlariga o’quv dasturlar, turli mavzudagi
materiallarni taklif etib, maxsus markazlar ishini boshqaradilar. Turli madaniyat
vakillaridan tashkil topgan personalni boshqarish muammolari yechimiga hissa
qo’shgan boshqa kompaniyalar ham mavjud. Ular orasida — "Apple Computer",
"Avon", "Corning", "Dupont", "Hewlett- Packard", "Honeywell", "Pacific Bell",
"Procter & Gamble", "Security Pacific Bank", "US West" va "Xerox"
kompaniyalari. Ularning ko’pchiligi, yangi kelgan, kichik millatga mansub bo’lgan
xodimlar uchun madaniy qullab-quvvatlash guruhlarini tashkil etib, har xil madaniy
birlashmalar faoliyatini mablag’ bilan ta’minlab turadilar.
Iqtisodiyotdagi o’zgarishlar.
Amerikada biznes yuritish usullari kundan-kunga o’zgarib bormoqda.
Menejerlar hamisha o’z tashkilotlarining keng qamrovdagi ichki o’zgarishlariga
duch keladilar. Ishchi kuchining demografik tasnifi, texnologiya, bozor, raqobat,
boshqarish va tashkillashtirish shakllari, shuningdek insonlarning fikr va
g’oyalaridagi o’zgarishlar tadbirkorlik faoliyatidagi barcha yo’nalishlarning bir
shakldan ikkinchi shaklga aylanishiga olib keladi.
O’tmishda ko’pchilik firma va xodimlar o’rtasidagi munosabatlar o’zaro
tushunish va yon bosishga asoslangan edi. Hozirgi kunda esa xodimlarni o’z
ishlariga
doimiy
bog’lab
qo’yish
o’rniga,
kompaniyalar
iqtisodiyotdagi
o’zgarishlarga qarab, ishdan bo’shatish uslubini keng ko’lamda qo’llamoqdalar.
Ilgari bir o’rtamiyona xodim o’z hayoti davomida atigi ikkita kompaniyada
ishlashga ulgurar edi, hozir esa har 3-7 yilda o’zgartirib turadi.
Iqtisodiyotdagi tarkibiy ko’chish — ishlab chiqarish sohasidan xizmat
ko’rsatish sohasiga tomon harakatlanishi tufayli sanoatda mashg’ul bo’lganlarning
ko’pchiligi bo’sh qolib, mazkur sohaga kadrlar oqimining to’xtashiga va ishsizlikka
olib keldi. Bir vaqtning o’zida, texnologik jarayon malakaga qo’yiladigan talablarni
kuchaytirib, shu yo’nalishda ishlagan kam malakali va sanoat xodimlarining yangi
ish joylarda ishlash uchun kerak bo’lgan tayyorgarlik darajasiga to’g’ri kelmasligiga
olib keldi. Ta’lim darajasi past bo’lgan amerikalik ishchilar yuqori malaka talab
etmaydigan ish joylari uchun kurashda Osiyo va Lotin Amerikadan kelayotgan
xorijiylar tomonidan kuchli raqobatga duch kelmoqdalar.
"Demografik portlash farzandlari" kompaniyalarning kichrayishi evaziga
kamayib
borayotgan
istiqbolli
mansablar
uchun
bir-birlari
bilan
raqobatlashmoqdalar. Bu hol, ko’pincha, xodimlarning o’sishini chegaralab, insonni
ish joyi bilan bog’liq istiqbolidan mahrum etib, noroziliklarga olib keladi. Ommaviy
ishdan bo’shatishlarning hisobiga yuqori texnologiyalarga ega bo’lgan eng ilg’or
kompaniyalarda ham o’zining ish joyini yo’qotishdan qo’rqadigan xodimlar bor.
Albatta, bunday xavfni sezib turish, ishlab chiqarish samaradorligiga ta’sir etib,
kompaniyaga nisbatan sadoqatli bo’lish hissidan yiroq bo’lishga majbur qiladi.
Haqiqatan ham, "Time" va "CNN"ning hamkorlikdagi tadqiqoti davomida shu narsa
ma’lum bo’ldiki: 57% odam kompaniyalarning o’z xodimlariga xayrixoh
emasligini,
67%
esa
xodimlarning
kompaniyaga
nisbatan
xayrixohlik
bildirmasligini ta’kidladilar.
4.4. Tashkilotda madaniy shart-sharoitlarning o’zgarishi . xodimlar ish
joyida ingliz tilida so’zlashishlari shartmi?
Frensis Arreola xodimlarning ish davomida faqat ingliz tilida so’zlashishlari
shartligi haqidagi eslatmani o’qib qattiq taajjublandi. Arreola linza ishlab
chiqaradigan "Signit Amoralite" (Janubiy Kaliforniya) kompaniyasida texnik
kontroler bo’lib ishlagan. Boshlang’ich maktabda u faqat o’zining ona - ispan tilida
so’zlashgani uchun maktab o’qituvchilari tomonidan qattiq ta’qib ostiga olingani
esida. Hozir u ingliz tilida ham, ispan tilida ham bemalol so’zlasha oladi, lekin faqat
ingliz tilida so’zlashish talabini noto’g’ri deb hisoblaydi.
"Signit Amoralite" kompaniyasi o’z talabini "do’stlari va safdoshlari
tushunmaydigan o’zga tilda so’zlashish ko’p kelishmovchiliklarga olib kelishi
mumkinligi, bundan tashqari bu odobsizlik va xavfsizlikka tahdid" bilan asosladilar.
Kompaniyaning ta’kidlashicha, bu talabni bajarish shart emas, bu faqat tavsiya
xolos; uni bajarmagan shaxslar hech qanday javobgarlikka tortilmaydilar.
SHunga qaramay, yuzlab amerika kompaniyalarida bunga o’xshash choralar
fuqarolar huquqini himoya qiluvchilar tomonidan har xil millatga mansub bo’lgan
insonlarning kamsitilishiga qarshi yo’nalgan federal qonunlarning buzilishi deb
tavsiflanadi. Ish bilan band qilishning tengligini ta’minlaydigan Komissiya
tomonidan ishlab chiqilgan nizomga asosan, ishga oluvchilar biznes bilan bog’liq
bo’lgan o’ta muhim sabablarga ko’ragina til chegaralarini o’rnatishlari mumkin.
Bunday chegaralarni kompaniyalar, xodimlarning o’zlari tomonidan
tushunadigan, ular haqida g’iybatlashayotganligi haqidagi shikoyatlariga asosan
kiritadilar. Masalan, kelib chiqishi bo’yicha xitoylik bo’lgan amerikalik ayol,
safdoshlari u bilan ispancha so’zlashishlarini aytib shikoyat qilgan. (Keyinchalik
ofisda "faqat inglizcha so’zlashing" talabi qo’yilgan va hozirgi kunda bu talabni
sudda ispan xodimlaridan bittasi rad etmoqda.) Madaniy kelib chiqishi jihatidan har
xil xodimlar soni ortishi bilan, bunday shikoyatlar soni ham o’sib bormoqda.
Masalan, "Signit Amoralite" kompaniyasidagi 900 ta xizmatchining yarmidan
ko’pini — osiyoliklar, filippinliklar va lotinamerikaliklar tashkil etadi.
Menejerlar ana shu til kurashining markaziga tushib qoldilar. Bir qutbda,
safdoshlari o’zga tilda so’zlashganligi va u bu tilni tushunmasligini, shuning uchun
bu holni o’ziga nisbatan haqorat deb hisoblagan xodimlar turadi. Ikkinchi qutbda,
agar ishga halaqit qilmasa, bir-birlari bilan o’zining ona tilida so’zlashishi
mumkinligini, faqat ingliz tilida so’zlashish talabi noqonuniy bo’lib, noroziliklarga
olib kelishini ta’kidlaydiganlardir. Menejer nima qilishi kerak?
Turli millat vakillaridan tashkil topgan personalni boshqarish masalalari
bo’yicha ekspertlarning fikricha, bu muammoni hal etish uchun, xodimlarga o’zga
millat vakillariga nisbatan sabr-bardoshli bo’lishga o’rgatish dasturini taklif etish
zarur. Bu dasturning maqsadi — xodimlar orasida o’zaro hurmat muhitini yaratish.
Ingliz tilida so’zlashuvchilar "xorijliklarni til o’rganishga harakat qilgisi kelmaydi"
deb o’ylaydilar. Lekin aslida bunday emas, aksariyat hollarda xorijliklar ingliz tilini
bilmasdan hech qanday istiqbolli lavozimga ega bo’lmasliklarini juda yaxshi
tushunadilar va "ingliz tilida ko’proq so’zlashishga harakat qiladilar va o’z millatiga
mansub bo’lgan xodimlar biron-bir narsani tushunmagandagina o’z tilida gapirib
tushuntirib beradilar", deydi Kaliforniya universitetida (Los-Andjeles) mazkur
dasturni ishlab chiqishda ishtirok etayotgan Maykl Adam.
Maqsadning qo’yilishi.
Ba’zi xodimlarni aniq va erisha oladigan maqsadlar bilan rag’batlantirish
mumkin. Menejerlar ham shunga o’xshab, agar muvaffaqiyatning nimaga
bog’liqligi va nimadan iboratligini bilsalar, unga erishish uchun ko’proq
imkoniyatga ega bo’ladilar.
Xatti-harakatni modifikatsiyalashtirish, ya’ni odamning xatti-harakatini
yaxshilash maqsadida aytilgan tanbeh va maqtovlar ham ba’zi xodimlar uchun
samarali bo’ladi. Masalan, "Nucor" kompaniyasi tajribasida quyidagi maqsadlar
qo’yiladi, ya’ni rejadan ortiq ish bajargan ishchilar moddiy rag’batlantiriladilar.
Ammo ma’lum bir shaxsning maqsadlari tashkilotning oldida turgan maqsadlardan
tubdan farq qiladi, negaki:
- ular kamchilikni tashkil etadi;
- qamrov doirasi kichkina bo’ladi;
- kam vaqtga mo’ljallangan bo’ladi;
- noaniqlik va tavakkalchilik darajasi kam bo’ladi.
Asoslantirish vositasi sifatida maqsad qo’yishdan foydalanishning siri
shundaki, xodimlar o’z muammolarini hal etishda "ishtirok etadilar". Agar
maqsadlar
"yuqoridan"
belgilansa,
xodimlarga
"ulardan
kimdir
foydalanayotgandek" tuyuladi. Bundan tashqari bu tizimda qayta aloqaning
"o’rnatilishi" juda muhimdir.
Xatti-harakatni modifikatsiyalashtirish.
Xatti-harakatni modifikatsiyalashtirish zamirida yotgan g’oyani tushunish
juda
oson:
kerakli
harakatlarni
rag’batlantirish,
keraksizlarini
esa
—
rag’batlantirmaslik. Tadqiqotlardan shu narsa ma’lum bo’ldiki: kerakli natijalarga
erishish uchun, norozilik bildirishdan ko’ra, maqtov va izhorlar yaxshiroq ta’sir etar
ekan.
Bu uslubdan ko’pgina firmalar foydalanadilar. "Emery Air Frate"
kompaniyasi mijozlar talabini 90 daqiqada bajarishni o’z maqsadi sifatida
qo’yganda, hamma xodimlardan har bir buyurtmaga qancha vaqt ketishini yozib
borishni talab etdilar. Yozuvlarga ko’ra, agar xodimning ko’rsatkichi yuqori bo’lgan
bo’lsa, u holda rahbar uni maqtar edi, teskari holda esa rahbar uni rostgo’yligi va
orastaligi uchun maqtar edi, xolos. Ana shunday qayta aloqadan so’ng 90%
xodimlarning ko’rsatkichi ijobiy natijaga (90 ga) yetdi. Rag’batlantirishning shunga
o’xshash samarali dasturlari "ZM", "Ford", "ATT", "Pepsi Co" va boshqa
kompaniyalarda joriy etilgan.
Yangi-Orleandagi universitet o’qituvchisi, boshqarish bo’yicha mutaxassis
Maykl Lebyof, rag’batlantirish uchun "boshqarishning dunyodagi eng asosiy
tamoyili"ni taklif etib, unda quyidagi tavsiyalarni beradi:
1. O’ylab ko’rilgan qarorlarni rag’batlantiring.
2. Tavakkalchilikdan qo’rqish emas, uni o’z bo’yniga olishni qo’llab-
quvvatlang.
3. Ongsizlarcha bo’ysunishni emas, ijodiy yondashuvni rag’batlantiring.
4. Harakatdagi ildamlilikni qo’llab-quvvatlang.
5. Tinimsiz mehnatni emas, ma’noli mehnatni qo’llab-quvvatlang.
6. Ortiqcha og’irlashtirishni emas, yengillashtirish takliflarini qo’llab-
quvvatlang.
7. Keskin vaziyatlarni o’zi hosil qiladiganlarni emas, vazmin va mahsuldor
ishlaydigan xodimlarni qo’llab-quvvatlang.
8. Tez bajarilgan emas, sifatli bajarilgan ishni qo’llab-quvvatlang.
9. Kompaniyaga nisbatan sabr-qanoatni qo’llab-quvvatlang.
Ko’pgina kompaniyalar yaxshi xodimlarni rag’batlantirishning turli
shakllaridan foydalanadilar. Masalan, "Omni Hotels" kompaniyasida xodimlar
mexmonxona mijozlariga o’z vazifasiga kirmaydigan xizmatni ko’rsatganda, ularga
minnatdorchilik bildiriladi. Bir necha minnatdorchilikdan so’ng xizmatchilar medal,
pul mukofotlari yoki "Omni" xizmatining g’oliblari" sharafiga o’tkaziladigan
bayramlarga taklifnomalar oladilar.
Qayta tayyorlash.
Iqtisodiyotda tezkor o’zgarishlar bo’layotgan bugungi kunda ba’zi soha
xodimlari uchun ishsiz qolish xavfi kuchaydi. Ishsiz bo’lib qolishdan qo’rqqan
odamlar, uni kerakli darajada bajarishdan ham yiroq bo’ladilar. SHuningdek, ish
faoliyatlariga bevosita ta’sir etadigan boshqa jihatlar: oilaviy mojarolar, alkogolizm
yoki ruhiy betoblik bilan kasallanish va boshqalar namoyon bo’lishi mumkin.
Odamlarni ishdan bo’shatish va qisqartirish hodisalarining oldini olish
