INSON RESURSLARINI BOSHQARISHNING JAMIYAT IJTIMOIY STRUKTURASIDA TUTGAN O`RNI (Inson resurslarini boshqarishning iqtisodiy tahlili, Xodimlarni boshqarish va inson resurslarini boshqarish o`rtasidagi farqi)

Yuklangan vaqt

2024-05-13

Yuklab olishlar soni

2

Sahifalar soni

10

Faytl hajmi

21,2 KB


INSON RESURSLARINI BOSHQARISHNING JAMIYAT IJTIMOIY STRUKTURASIDA TUTGAN O`RNI Reja 1. Inson resurslarini boshqarishning iqtisodiy tahlili 2. Xodimlarni boshqarish va inson resurslarini boshqarish o`rtasidagi farqi 3. Inson resurslarini boshqarishning ijtimoiy munosabatlari 4. Inson resurslarini boshqarish va kelajak muammolari INSON RESURSLARINI BOSHQARISHNING JAMIYAT IJTIMOIY STRUKTURASIDA TUTGAN O`RNI Reja 1. Inson resurslarini boshqarishning iqtisodiy tahlili 2. Xodimlarni boshqarish va inson resurslarini boshqarish o`rtasidagi farqi 3. Inson resurslarini boshqarishning ijtimoiy munosabatlari 4. Inson resurslarini boshqarish va kelajak muammolari Inson resurslarini boshqarishning iqtisodiy tahlili Bugungi kunda iqtisodiyotini modernizatsiyalash sharoitida qator ijtimoiyiqtisodiy masalalarni hal etish inson resurslaridan samarali foydalanishni talab qiladi. ―Inson resurslarini boshqarish‖ fani oldida turgan muammolar bugungi kunda iqtisodiy, ijtimoiy fanlar va ta‘limda eng dolzarb hamda yyechimini kutayotgan masalalardan biri hisoblanadi. Respublikamizda bozor munosabatlarining samarali joriy etilishi birinchi navbatda inson resurslaridan samarali foydalanishga bog`liq. Biz uchun faqat bitta ustuvorlik – inson manfaatlari ustuvorligi muhim ahamiyatga ega, mehnatga haq to`lash darajasi va aholi daromadlarini keskin oshirish, mamlakatda iste‘mol bozorini rag`batlantirish siyosatini davom yettirish uchun ishonchli baza yaratilmoqda. Bu borada inson resurslaridan oqilona foydalanish, insonlarni kasb mahoratini va sog`lig`ini mustahkamlash ushbu fanning asosini tashkil etadi. Shuning uchun zamonoviy usul va tamoyillardan korxona va tashkilotlarda inson resurslarini boshqarishda bilim va ko`nikmalarga ega bo`lish dolzarb hisoblanadi. Shunday ekan, iqtisodiyotni yanada modernizatsiya va diversifikatsiya qilishning lokomotiviga aylanishi mumkin bo`lgan tarmoq va korxonalar, hududlar darajasida inson resurslarini boshqarish hozirgi kunnning eng dolzarb muammolari yechimini topish yo`llarini ―Inson resurslarini boshqarish‖ fanini mukammal egallash orqali erishish mumkin. Hayotimizning barcha sohalarida inson resurslarini boshqarishda, yangicha fikrlaydigan, qiyin damlarda mas‘uliyatni o`z zimmasiga ola biladigan, hayot bilan hamqadam yurishga qodir, imoni pok, bilimdon, ishbilarmon odamlarni topish, ularga ishonch bildirish hamda ular tomonidan xodimlarni boshqarishda zamonaviy usullardan foydalanish eng dolzarb masalalaridan biridir. O`zbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.M.Mirziyoevning 2018-yil Oliy Majlis Senati va Qonunchilik palatasiga Murojaatnomasida: ―Davlat boshqaruvida samaradorlikni oshirish 13 maqsadida davlat xizmatiga malakali mutaxassislarni jalb etishga qaratilgan yagona kadrlar siyosatini shakllantirish zarur‖1 ligini alohida ta‘kidladilar. Ayni paytda Inson resurslarini boshqarishning iqtisodiy tahlili Bugungi kunda iqtisodiyotini modernizatsiyalash sharoitida qator ijtimoiyiqtisodiy masalalarni hal etish inson resurslaridan samarali foydalanishni talab qiladi. ―Inson resurslarini boshqarish‖ fani oldida turgan muammolar bugungi kunda iqtisodiy, ijtimoiy fanlar va ta‘limda eng dolzarb hamda yyechimini kutayotgan masalalardan biri hisoblanadi. Respublikamizda bozor munosabatlarining samarali joriy etilishi birinchi navbatda inson resurslaridan samarali foydalanishga bog`liq. Biz uchun faqat bitta ustuvorlik – inson manfaatlari ustuvorligi muhim ahamiyatga ega, mehnatga haq to`lash darajasi va aholi daromadlarini keskin oshirish, mamlakatda iste‘mol bozorini rag`batlantirish siyosatini davom yettirish uchun ishonchli baza yaratilmoqda. Bu borada inson resurslaridan oqilona foydalanish, insonlarni kasb mahoratini va sog`lig`ini mustahkamlash ushbu fanning asosini tashkil etadi. Shuning uchun zamonoviy usul va tamoyillardan korxona va tashkilotlarda inson resurslarini boshqarishda bilim va ko`nikmalarga ega bo`lish dolzarb hisoblanadi. Shunday ekan, iqtisodiyotni yanada modernizatsiya va diversifikatsiya qilishning lokomotiviga aylanishi mumkin bo`lgan tarmoq va korxonalar, hududlar darajasida inson resurslarini boshqarish hozirgi kunnning eng dolzarb muammolari yechimini topish yo`llarini ―Inson resurslarini boshqarish‖ fanini mukammal egallash orqali erishish mumkin. Hayotimizning barcha sohalarida inson resurslarini boshqarishda, yangicha fikrlaydigan, qiyin damlarda mas‘uliyatni o`z zimmasiga ola biladigan, hayot bilan hamqadam yurishga qodir, imoni pok, bilimdon, ishbilarmon odamlarni topish, ularga ishonch bildirish hamda ular tomonidan xodimlarni boshqarishda zamonaviy usullardan foydalanish eng dolzarb masalalaridan biridir. O`zbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.M.Mirziyoevning 2018-yil Oliy Majlis Senati va Qonunchilik palatasiga Murojaatnomasida: ―Davlat boshqaruvida samaradorlikni oshirish 13 maqsadida davlat xizmatiga malakali mutaxassislarni jalb etishga qaratilgan yagona kadrlar siyosatini shakllantirish zarur‖1 ligini alohida ta‘kidladilar. Ayni paytda mamlakatimizda olib borilayotgan ijtimoiy muammolarni echa oladigan, avvalo, uni teran anglaydigan, islohotlar jarayonida jonkuyarlik qila oladigan, ma‘naviy-ahloqiy barkamol, qodir shaxslarni boshqaruv bo`g`inlariga ko`proq jalb etish asosiy va bosh masala hisoblanadi. Ko`rsatilgan muammolarni hal etish uchun ―Inson resurslarini boshqarish‖ fanini o`qish va o`rganish maqsadga muvofiqdir. O`zbekiston Respublikasining ijtimoiy yo`naltirilgan bozor iqtisodiyotiga o`tishni ta‘minlashda va uning ―Kadrlar tayyorlash milliy dasturi‖ 2 ni amalga oshirishda bilimdon va ishbilarmon xodimlarni shakllantirishga erishish muhim ijtimoiy– iqtisodiy ahamiyatga ega. Hozirgi kunda mamlakatimizda kadrlarni boshqarish dolzarb muammolardan biri hisoblanadi. Bu borada hukumatimiz tomonidan bir qator normativ qonun hujjatlari qabul qilingan. Shulardan «Ta‘lim to`g`risida»3 gi, «Aholini ish bilan ta‘minlash to`g`risida»4 gi Qonunlari, «Istiqbolli yosh pedagog va ilmiy kadr malakasini oshirish va tajriba almashuv tizimini takomillashtirish to`g`risida»gi Prezident Farmoni kabilarni misol qilib keltirish mumkin. Rejali boshqaruv amaliyotida ―personalni boshqarish‖ tushunchasi yo`q edi. Lekin har bir korxona va tashkilotning boshqaruv tizimi kadrlarni va jamoani ijtimoiy rivojlantirishni boshqarishning funksional kichik tizimiga ega edi. Asosiy tarkibiy bo`linma kadrlar bo`limi bo`lib, unga kadrlarni ishga qabul qilish va bo`shatish, shuningdek kadrlarni o`qitish, malakasini oshirish va qayta tayyorlash sohasidagi vazifalar yuklanar edi. Bugungi kunda mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti chuqur ildiz otib borayotgan davrda «Kadrlar tayyorlash bo`yicha milliy dasturi»ga muvofiq bir qator yangi talablar yuzaga keldi. Ular ichida eng muhimlari: ijtimoiy–psihologik diagnostika; guruhlarda o`zaro shaxsiy munosabatlarni, rahbarlik munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish, ishlab chiqarish va ijtimoiy ixtiloflarni hamda O`zbekiston Respublikasining ijtimoiy yo`naltirilgan bozor iqtisodiyotiga o`tishni ta‘minlashda va uning ―Kadrlar tayyorlash milliy dasturi‖ 2 ni amalga oshirishda bilimdon va ishbilarmon xodimlarni shakllantirishga erishish muhim ijtimoiy– iqtisodiy ahamiyatga ega. Hozirgi kunda mamlakatimizda kadrlarni boshqarish dolzarb muammolardan biri hisoblanadi. Bu borada hukumatimiz tomonidan bir qator normativ qonun hujjatlari qabul qilingan. Shulardan «Ta‘lim to`g`risida»3 gi, mamlakatimizda olib borilayotgan ijtimoiy muammolarni echa oladigan, avvalo, uni teran anglaydigan, islohotlar jarayonida jonkuyarlik qila oladigan, ma‘naviy-ahloqiy barkamol, qodir shaxslarni boshqaruv bo`g`inlariga ko`proq jalb etish asosiy va bosh masala hisoblanadi. Ko`rsatilgan muammolarni hal etish uchun ―Inson resurslarini boshqarish‖ fanini o`qish va o`rganish maqsadga muvofiqdir. O`zbekiston Respublikasining ijtimoiy yo`naltirilgan bozor iqtisodiyotiga o`tishni ta‘minlashda va uning ―Kadrlar tayyorlash milliy dasturi‖ 2 ni amalga oshirishda bilimdon va ishbilarmon xodimlarni shakllantirishga erishish muhim ijtimoiy– iqtisodiy ahamiyatga ega. Hozirgi kunda mamlakatimizda kadrlarni boshqarish dolzarb muammolardan biri hisoblanadi. Bu borada hukumatimiz tomonidan bir qator normativ qonun hujjatlari qabul qilingan. Shulardan «Ta‘lim to`g`risida»3 gi, «Aholini ish bilan ta‘minlash to`g`risida»4 gi Qonunlari, «Istiqbolli yosh pedagog va ilmiy kadr malakasini oshirish va tajriba almashuv tizimini takomillashtirish to`g`risida»gi Prezident Farmoni kabilarni misol qilib keltirish mumkin. Rejali boshqaruv amaliyotida ―personalni boshqarish‖ tushunchasi yo`q edi. Lekin har bir korxona va tashkilotning boshqaruv tizimi kadrlarni va jamoani ijtimoiy rivojlantirishni boshqarishning funksional kichik tizimiga ega edi. Asosiy tarkibiy bo`linma kadrlar bo`limi bo`lib, unga kadrlarni ishga qabul qilish va bo`shatish, shuningdek kadrlarni o`qitish, malakasini oshirish va qayta tayyorlash sohasidagi vazifalar yuklanar edi. Bugungi kunda mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti chuqur ildiz otib borayotgan davrda «Kadrlar tayyorlash bo`yicha milliy dasturi»ga muvofiq bir qator yangi talablar yuzaga keldi. Ular ichida eng muhimlari: ijtimoiy–psihologik diagnostika; guruhlarda o`zaro shaxsiy munosabatlarni, rahbarlik munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish, ishlab chiqarish va ijtimoiy ixtiloflarni hamda O`zbekiston Respublikasining ijtimoiy yo`naltirilgan bozor iqtisodiyotiga o`tishni ta‘minlashda va uning ―Kadrlar tayyorlash milliy dasturi‖ 2 ni amalga oshirishda bilimdon va ishbilarmon xodimlarni shakllantirishga erishish muhim ijtimoiy– iqtisodiy ahamiyatga ega. Hozirgi kunda mamlakatimizda kadrlarni boshqarish dolzarb muammolardan biri hisoblanadi. Bu borada hukumatimiz tomonidan bir qator normativ qonun hujjatlari qabul qilingan. Shulardan «Ta‘lim to`g`risida»3 gi, «Aholini ish bilan ta‘minlash to`g`risida»4 gi Qonunlari, «Istiqbolli yosh pedagog va ilmiy kadr malakasini oshirish va tajriba almashuv tizimini takomillashtirish to`g`risida»gi Prezident Farmoni kabilarni misol qilib keltirish mumkin. Rejali boshqaruv amaliyotida ―personalni boshqarish‖ tushunchasi yo`q edi. Lekin har bir korxona va tashkilotning boshqaruv tizimi kadrlarni va jamoani ijtimoiy rivojlantirishni boshqarishning funksional kichik tizimiga ega edi. Asosiy tarkibiy bo`linma kadrlar bo`limi bo`lib, unga kadrlarni ishga qabul qilish va bo`shatish, shuningdek kadrlarni o`qitish, malakasini oshirish va qayta tayyorlash sohasidagi vazifalar yuklanar edi. Bugungi kunda mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti chuqur ildiz otib borayotgan davrda «Kadrlar tayyorlash bo`yicha milliy dasturi»ga muvofiq bir qator yangi talablar yuzaga keldi. Ular ichida eng muhimlari: ijtimoiy–psihologik diagnostika; guruhlarda o`zaro shaxsiy munosabatlarni, rahbarlik munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish, ishlab chiqarish va ijtimoiy ixtiloflarni hamda Xodimlarni boshqarish va inson resurslarini boshqarish o`rtasidagi farqi Moddiy va tabiiy resurslarni boshqarish bilan bir qatorda insonlarni boshqarish har qanday korxona va tashkilotni boshqarishning tarkibiy qismidir. Biroq o‗zining ta‘riflariga ko`ra odamlar tashkilotlar foydalanadigan har qanday resurslardan jiddiy ravishda farq qiladi, binobarin, boshqarishning alohida usullarini talab etadi. Birinchidan, odamlar aql–idrokka ega bo`lib, ularning tashqi muhitga (boshqarishga) reaksiyasi mexanik tarzda emas, balki hissiy – o‗ylangan, anglab etilgan reaksiyadir. Demakki, tashkilot bilan xodim o‗rtasidagi o‗zaro ta‘sir ko‗rsatish jarayoni ikki tomonlamadir. Ikkinchidan, odamlar doimiy ravishda takomillashib va rivojlanib borishga qodirdirlar. Hozirgi fan va texnika taraqqiyoti davrida texnologiya, shu bilan birga kasbiy ko‗nikmalar bir necha yil mobaynida eskirib qoladi. Shuning uchun ham xodimlarning doimiy ravishda takomillashib va rivojlanib borishga qodirligi korxona va tashkilotning faoliyati samaradorligini oshirishning eng muhim va uzoq davom etadigan manbaidir. Uchinchidan, insonning mehnat hayoti hozirgi jamiyatda 30 – 50 yil davom etadi, shunga ko`ra inson bilan tashkilotlarning o`zaro munosabatlari ham uzoq davom etish xususiyatiga egadir. Masalan, Fransiyada inson o‗rta hisobda bir korxona yoki «Aholini ish bilan ta‘minlash to`g`risida»4 gi Qonunlari, «Istiqbolli yosh pedagog va ilmiy kadr malakasini oshirish va tajriba almashuv tizimini takomillashtirish to`g`risida»gi Prezident Farmoni kabilarni misol qilib keltirish mumkin. Rejali boshqaruv amaliyotida ―personalni boshqarish‖ tushunchasi yo`q edi. Lekin har bir korxona va tashkilotning boshqaruv tizimi kadrlarni va jamoani ijtimoiy rivojlantirishni boshqarishning funksional kichik tizimiga ega edi. Asosiy tarkibiy bo`linma kadrlar bo`limi bo`lib, unga kadrlarni ishga qabul qilish va bo`shatish, shuningdek kadrlarni o`qitish, malakasini oshirish va qayta tayyorlash sohasidagi vazifalar yuklanar edi. Bugungi kunda mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti chuqur ildiz otib borayotgan davrda «Kadrlar tayyorlash bo`yicha milliy dasturi»ga muvofiq bir qator yangi talablar yuzaga keldi. Ular ichida eng muhimlari: ijtimoiy–psihologik diagnostika; guruhlarda o`zaro shaxsiy munosabatlarni, rahbarlik munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish, ishlab chiqarish va ijtimoiy ixtiloflarni hamda Xodimlarni boshqarish va inson resurslarini boshqarish o`rtasidagi farqi Moddiy va tabiiy resurslarni boshqarish bilan bir qatorda insonlarni boshqarish har qanday korxona va tashkilotni boshqarishning tarkibiy qismidir. Biroq o‗zining ta‘riflariga ko`ra odamlar tashkilotlar foydalanadigan har qanday resurslardan jiddiy ravishda farq qiladi, binobarin, boshqarishning alohida usullarini talab etadi. Birinchidan, odamlar aql–idrokka ega bo`lib, ularning tashqi muhitga (boshqarishga) reaksiyasi mexanik tarzda emas, balki hissiy – o‗ylangan, anglab etilgan reaksiyadir. Demakki, tashkilot bilan xodim o‗rtasidagi o‗zaro ta‘sir ko‗rsatish jarayoni ikki tomonlamadir. Ikkinchidan, odamlar doimiy ravishda takomillashib va rivojlanib borishga qodirdirlar. Hozirgi fan va texnika taraqqiyoti davrida texnologiya, shu bilan birga kasbiy ko‗nikmalar bir necha yil mobaynida eskirib qoladi. Shuning uchun ham xodimlarning doimiy ravishda takomillashib va rivojlanib borishga qodirligi korxona va tashkilotning faoliyati samaradorligini oshirishning eng muhim va uzoq davom etadigan manbaidir. Uchinchidan, insonning mehnat hayoti hozirgi jamiyatda 30 – 50 yil davom etadi, shunga ko`ra inson bilan tashkilotlarning o`zaro munosabatlari ham uzoq davom etish xususiyatiga egadir. Masalan, Fransiyada inson o‗rta hisobda bir korxona yoki tashkilotda 16 yil mehnat qiladi. To„rtinchidan, odamlar ko`p hollarda korxona va tashkilotga ongli ravishda, o`z oldilariga muayyan maqsadlarni qo`ygan holda keladilar va tashkilotdan ana shu 19 maqsadlarni amalga oshirishga yordam berishni kutadilar. Xodimning korxona va tashkilot bilan o`zaro hamkorlikda ishlashdan qanoat hosil qilishi, bu hamkorlikni davom etirishning muhim sharti hisoblanadi, xuddi shuningdek, korxona ham bu hamkorlikdan qanoat hosil qiladi. Yuqorida sanab o`tilgan o`ziga xos xususiyatlarga ko‗ra inson resurslarini boshqarish faoliyatning alohida bir turidir, u maxsus vazifalarni bajarishni va mazkur faoliyat bilan shug`ullanadigan kishilarda alohida sifatlarning bo`lishini talab qiladi. Butun tashkilot kabi tashkilot personali ham, shuningdek, uning har qanday qismi ham to`xtovsiz harakatda bo`ladi. Bu harakat quyidagilarni o`z ichiga oladi: Inson resurslarni boshqarish quyidagi maqsadlarga ega bo`lishi mumkin:  inson resurslaridan samarali foydalanish;  tashkilot xizmatchilari o‗rtasida yaxshi mehnat munosabatlarini shakllantirish;  jamoada yaxshi ijtimoiy-ruhiy muhitni saqlab turish;  har bir shaxsning mukammal ravishda rivojlanishini ta‘minlash. Ushbu maqsadlarga erishish uchun quyidagi talablar bajarilishi lozim: birinchidan funksional vazifalari aniq belgilangan, qobiliyatli insonlarni ishga olish lozim, buning uchun malakaviy xarakteristikalar ishlab chiqilishi kerak; ikkinchidan insonlarning imkoniyatlarini samarali tadqiq etish; uchinchidan maqsadlarni bajarish uchun mehnat qilishga tayyorlikni qo`llab-quvvatlash. Inson resurslarini boshqarishning ijtimoiy munosabatlari Yapon menejerlari boshqaruv siyosatning yo`nalishlari Inson resurslari (IR) potensialining rivojlanishi 86,6% IR potensialidan puxta foydalanish 78,9 % Guruh tarzidagi faoliyatning rivojlanishi 47,1 % Katta yoshdagi ish bilan bandlarning rivojlanishiga e‘tibor berish 42,4 % Malaka darajasidagi xilma-xillikni kengaytirish 38,3 % Mehnat munosabatlarining barqarorlashuvi 35,3 % Mehnatning boyitilishi va rotatsiya 33,9 % Motivatsiya fondlarining to‗ldirilishi 29,6 % Mehnat sharoitlarining yaxshilanishi 9,4 %  AQSH kompaniyalarining 1500 ta menejerlari XXI asrdagi inson resurslarini boshqarish (IRB) ning roli haqida quyidagilarni aytadilar:  ertangi ehtiyoj uchun tashkilotda 16 yil mehnat qiladi. To„rtinchidan, odamlar ko`p hollarda korxona va tashkilotga ongli ravishda, o`z oldilariga muayyan maqsadlarni qo`ygan holda keladilar va tashkilotdan ana shu 19 maqsadlarni amalga oshirishga yordam berishni kutadilar. Xodimning korxona va tashkilot bilan o`zaro hamkorlikda ishlashdan qanoat hosil qilishi, bu hamkorlikni davom etirishning muhim sharti hisoblanadi, xuddi shuningdek, korxona ham bu hamkorlikdan qanoat hosil qiladi. Yuqorida sanab o`tilgan o`ziga xos xususiyatlarga ko‗ra inson resurslarini boshqarish faoliyatning alohida bir turidir, u maxsus vazifalarni bajarishni va mazkur faoliyat bilan shug`ullanadigan kishilarda alohida sifatlarning bo`lishini talab qiladi. Butun tashkilot kabi tashkilot personali ham, shuningdek, uning har qanday qismi ham to`xtovsiz harakatda bo`ladi. Bu harakat quyidagilarni o`z ichiga oladi: Inson resurslarni boshqarish quyidagi maqsadlarga ega bo`lishi mumkin:  inson resurslaridan samarali foydalanish;  tashkilot xizmatchilari o‗rtasida yaxshi mehnat munosabatlarini shakllantirish;  jamoada yaxshi ijtimoiy-ruhiy muhitni saqlab turish;  har bir shaxsning mukammal ravishda rivojlanishini ta‘minlash. Ushbu maqsadlarga erishish uchun quyidagi talablar bajarilishi lozim: birinchidan funksional vazifalari aniq belgilangan, qobiliyatli insonlarni ishga olish lozim, buning uchun malakaviy xarakteristikalar ishlab chiqilishi kerak; ikkinchidan insonlarning imkoniyatlarini samarali tadqiq etish; uchinchidan maqsadlarni bajarish uchun mehnat qilishga tayyorlikni qo`llab-quvvatlash. Inson resurslarini boshqarishning ijtimoiy munosabatlari Yapon menejerlari boshqaruv siyosatning yo`nalishlari Inson resurslari (IR) potensialining rivojlanishi 86,6% IR potensialidan puxta foydalanish 78,9 % Guruh tarzidagi faoliyatning rivojlanishi 47,1 % Katta yoshdagi ish bilan bandlarning rivojlanishiga e‘tibor berish 42,4 % Malaka darajasidagi xilma-xillikni kengaytirish 38,3 % Mehnat munosabatlarining barqarorlashuvi 35,3 % Mehnatning boyitilishi va rotatsiya 33,9 % Motivatsiya fondlarining to‗ldirilishi 29,6 % Mehnat sharoitlarining yaxshilanishi 9,4 %  AQSH kompaniyalarining 1500 ta menejerlari XXI asrdagi inson resurslarini boshqarish (IRB) ning roli haqida quyidagilarni aytadilar:  ertangi ehtiyoj uchun inson resurslarini rejalashtirish korporatsiya strategiyasini shakllantirishning bir qismi hisoblanadi;  inson resurslarini boshqarishning rahbari hamma joyda boshqaruvining yuqori a‘zosi bo`ladi va biznes strategiyasi rejalari, texnologiyasi, bozor mahsulotlari va vositalari haqida to`liq xabardor bo`ladi;  IRB ning vazifalari roli protsessual aktivatordan (ma‘lumotlar to‗plash va ishlov berish) inson resurslarini tanlash va foydalanishdagi muhim aktivatorga aylanadi;  malaka oshirishdagi asosiy mezonlar uning xilma-xilligi va kengligi, aniq natijalarga erisha olishi, dinamizm, komandada ishlay bilishi, mo`ljal olishi va ishchanlik ahloqidir;  IRB ning eng muhim vazifalaridan biri korporatsiya madaniyati, qadriyatlari va maqsadlari birikmasidan iborat bo`lib qoladi. Inson resurslarini boshqarish va kelajak muammolari Hozirgi vaqtga qadar adabiyotlarda IRMga aniq ta‘rif berilmagan, umumiy kelishilgan fikr ham mavjud emas. Buning o‗rniga IRM bayrog`i ostiga turli fikrlash usullari va amaliyotning turli tiplari birlashgan. Buyuk Britaniyalik professor Sten Liz Olmaotada bo‗lib o`tgan Xalqaro konferensiyada qilgan dokladida G`arbda qabul qilingan IRMning yettita turli usullarini tushuntirib berdi. Ularni birlashtiruvchi narsa ishga yollangan kishilarni boshqarish stiliga u yoki bu tarzda qaratilganligidir. 1. Xodimlar va ish haqini pasaytirish haqida. Birinchi va eng muhimi, bu Shimoliy Amerika va G`arbiy Yevropa industrial dunyoda mehnatga eng ko`p haq to`lanadigan mamlakatlarga juda tez aylanganligi. 80-yillar boshidan Tinch Okean mintaqasi mamlakatlarida mahsulotning past bahosi va yuqori sifati g`arbiy kompaniyalar egallab olgan bozorni barbod qildi. Bu xonavayronlik ko`p kompaniyalarni o`z mahsulotlarini dengiz ortida joylashtirishga majbur qildi. An‘anaviy sanoatdagi (ko`mir, po`lat) yuqori mehnat haqi past baholi import oldida qiyinchilikka uchradi. Mehnat haqiga xarajatlarni kamaytirish katta boshqarish qiziqishini uyg‗otdi. Bu IRMda ―og`ir‖ masalaning vujudga kelishiga turtki bo‗ldi. Insonlarni boshqarishda ish haqidan boshqa yanada samarali usullar mavjudmi? Shuni ta‘kidlash zarurki, G`arbda tor huquqiy va tashkiliy doiralar sababli ish beruvchilarning manyovr imkoniyatlari cheklangan. Xodimlarni ishdan bo`shatish yuqori huquqiy va moliyaviy xarajatlarga olib kelishi mumkin. Xodimlarni inson resurslarini rejalashtirish korporatsiya strategiyasini shakllantirishning bir qismi hisoblanadi;  inson resurslarini boshqarishning rahbari hamma joyda boshqaruvining yuqori a‘zosi bo`ladi va biznes strategiyasi rejalari, texnologiyasi, bozor mahsulotlari va vositalari haqida to`liq xabardor bo`ladi;  IRB ning vazifalari roli protsessual aktivatordan (ma‘lumotlar to‗plash va ishlov berish) inson resurslarini tanlash va foydalanishdagi muhim aktivatorga aylanadi;  malaka oshirishdagi asosiy mezonlar uning xilma-xilligi va kengligi, aniq natijalarga erisha olishi, dinamizm, komandada ishlay bilishi, mo`ljal olishi va ishchanlik ahloqidir;  IRB ning eng muhim vazifalaridan biri korporatsiya madaniyati, qadriyatlari va maqsadlari birikmasidan iborat bo`lib qoladi. Inson resurslarini boshqarish va kelajak muammolari Hozirgi vaqtga qadar adabiyotlarda IRMga aniq ta‘rif berilmagan, umumiy kelishilgan fikr ham mavjud emas. Buning o‗rniga IRM bayrog`i ostiga turli fikrlash usullari va amaliyotning turli tiplari birlashgan. Buyuk Britaniyalik professor Sten Liz Olmaotada bo‗lib o`tgan Xalqaro konferensiyada qilgan dokladida G`arbda qabul qilingan IRMning yettita turli usullarini tushuntirib berdi. Ularni birlashtiruvchi narsa ishga yollangan kishilarni boshqarish stiliga u yoki bu tarzda qaratilganligidir. 1. Xodimlar va ish haqini pasaytirish haqida. Birinchi va eng muhimi, bu Shimoliy Amerika va G`arbiy Yevropa industrial dunyoda mehnatga eng ko`p haq to`lanadigan mamlakatlarga juda tez aylanganligi. 80-yillar boshidan Tinch Okean mintaqasi mamlakatlarida mahsulotning past bahosi va yuqori sifati g`arbiy kompaniyalar egallab olgan bozorni barbod qildi. Bu xonavayronlik ko`p kompaniyalarni o`z mahsulotlarini dengiz ortida joylashtirishga majbur qildi. An‘anaviy sanoatdagi (ko`mir, po`lat) yuqori mehnat haqi past baholi import oldida qiyinchilikka uchradi. Mehnat haqiga xarajatlarni kamaytirish katta boshqarish qiziqishini uyg‗otdi. Bu IRMda ―og`ir‖ masalaning vujudga kelishiga turtki bo‗ldi. Insonlarni boshqarishda ish haqidan boshqa yanada samarali usullar mavjudmi? Shuni ta‘kidlash zarurki, G`arbda tor huquqiy va tashkiliy doiralar sababli ish beruvchilarning manyovr imkoniyatlari cheklangan. Xodimlarni ishdan bo`shatish yuqori huquqiy va moliyaviy xarajatlarga olib kelishi mumkin. Xodimlarni yo`qotish mehnat intensifikatsiyasidan texnologiya identifikatsiyasiga o‗tishining natijasiga aylandi. Parallel ravishda Angliya hukumati qonunchilikka o`zgartirish kiritib, kasaba uyushmalarning ish beruvchilarga qarshilik korsatish imkoniyatlarini cheklab qo`ydi. Hukumat shuningdek bozorni yagona tartiblashtiruvchi sifatida qabul qildi, hayotning ko`p sohalariga davlatning aralashuvini minimumgacha qisqartirdi. Hozirgi davr adabiyotida xarajatlarni kamaytirish bo‗yicha IRMga mos keluvchi eng qiziqarli model mavjud. Bu Atkinson ishlab chiqqan (1984) ―egiluvchan firma Model-1‖dir. Unga ko`ra har bir korxonada xodimlarni ikki guruhga: ―yadro‖ va ―periferiya‖ga bo`lish orqali egiluvchanlikning uchta shakli (funksional, miqdoriy va 25 moliyaviy) kuchaytiriladi. Yadro kompaniyaga xos professional xususiyatlarga ega yoki ishchi kuchi bozoridan topish qiyin bo`lgan xodimlardan tarkib topadi. Bularga uzoq muddatli ish taklif qilinadi, biroq bozor sharoitlari o‗zgargan holda ular qayta o`qib chiqishlari zarur. Periferiya xodimlariga taklif qilinadigan ish uning saqlanishi uchun maxsus kafolatlarga ega emas. Ularga qisqa muddatli yoki kontrakt asosidagi qisman bandlik taklif qilinib, bu bozor sharoiti yomonlashganda xodimlar sonini qiyinchiliksiz kamaytirishga imkon beradi. Bunday kishilar odatda past darajadagi professional sifatlarga ega va ularni tashqi ishchi kuchi bozoridan topish oson. Bu model chuqur tanqid qilinganligiga qaramay, faqat ish haqini o`zgartirish masalasiga qiziquvchi tashkilotlar uchun katta qiziqish uyg`otmoqda. 2. Xodimlar - maksimallashtirish zarur bo`lgan resurs. Ko`p firmalarda, ayniqsa, bozorda yetakchilik uchun kurashishga majbur bo`lgan firmalarda xodimlar va bozorni anglash o`zgardi. Ular raqobat sharoitida bozorda ustunlik qilish kam darajada ishlab chiqarish xarajatlariga, ko`p darajada mahsulotni differensiatsiyalashga, yangilik kiritish va bozordagi o`zgarishlarga reaksiya tezligiga bog`liqligini tushundilar. Mahsulot tannarxi hisobiga asoslangan raqobat bozor o`zgarishlariga tez moslashish qobiliyatiga asoslangan raqobatga yon bosa boshladi. Shunday fikrga kelindiki, agar kompaniya kimningdir boshqarish tizimidan nusxa ko`chirib ustunliklarga erishgan bo`lsa, demak, boshqa firmalar ham undan nusxa olishlari mumkin va ustunlik bunda yo`qoladi. Shuningdek, beqaror iqtisodiy sharoitlarda bozorda uzoq muddatli ustunlikning yagona manbai yo`qotish mehnat intensifikatsiyasidan texnologiya identifikatsiyasiga o‗tishining natijasiga aylandi. Parallel ravishda Angliya hukumati qonunchilikka o`zgartirish kiritib, kasaba uyushmalarning ish beruvchilarga qarshilik korsatish imkoniyatlarini cheklab qo`ydi. Hukumat shuningdek bozorni yagona tartiblashtiruvchi sifatida qabul qildi, hayotning ko`p sohalariga davlatning aralashuvini minimumgacha qisqartirdi. Hozirgi davr adabiyotida xarajatlarni kamaytirish bo‗yicha IRMga mos keluvchi eng qiziqarli model mavjud. Bu Atkinson ishlab chiqqan (1984) ―egiluvchan firma Model-1‖dir. Unga ko`ra har bir korxonada xodimlarni ikki guruhga: ―yadro‖ va ―periferiya‖ga bo`lish orqali egiluvchanlikning uchta shakli (funksional, miqdoriy va 25 moliyaviy) kuchaytiriladi. Yadro kompaniyaga xos professional xususiyatlarga ega yoki ishchi kuchi bozoridan topish qiyin bo`lgan xodimlardan tarkib topadi. Bularga uzoq muddatli ish taklif qilinadi, biroq bozor sharoitlari o‗zgargan holda ular qayta o`qib chiqishlari zarur. Periferiya xodimlariga taklif qilinadigan ish uning saqlanishi uchun maxsus kafolatlarga ega emas. Ularga qisqa muddatli yoki kontrakt asosidagi qisman bandlik taklif qilinib, bu bozor sharoiti yomonlashganda xodimlar sonini qiyinchiliksiz kamaytirishga imkon beradi. Bunday kishilar odatda past darajadagi professional sifatlarga ega va ularni tashqi ishchi kuchi bozoridan topish oson. Bu model chuqur tanqid qilinganligiga qaramay, faqat ish haqini o`zgartirish masalasiga qiziquvchi tashkilotlar uchun katta qiziqish uyg`otmoqda. 2. Xodimlar - maksimallashtirish zarur bo`lgan resurs. Ko`p firmalarda, ayniqsa, bozorda yetakchilik uchun kurashishga majbur bo`lgan firmalarda xodimlar va bozorni anglash o`zgardi. Ular raqobat sharoitida bozorda ustunlik qilish kam darajada ishlab chiqarish xarajatlariga, ko`p darajada mahsulotni differensiatsiyalashga, yangilik kiritish va bozordagi o`zgarishlarga reaksiya tezligiga bog`liqligini tushundilar. Mahsulot tannarxi hisobiga asoslangan raqobat bozor o`zgarishlariga tez moslashish qobiliyatiga asoslangan raqobatga yon bosa boshladi. Shunday fikrga kelindiki, agar kompaniya kimningdir boshqarish tizimidan nusxa ko`chirib ustunliklarga erishgan bo`lsa, demak, boshqa firmalar ham undan nusxa olishlari mumkin va ustunlik bunda yo`qoladi. Shuningdek, beqaror iqtisodiy sharoitlarda bozorda uzoq muddatli ustunlikning yagona manbai o`z xodimlarining qobiliyatlarini bilish hisoblanadi. Amerikada ayrim elektronikaga ixtisoslashgan (Hewlett Packart, IBM) yetakchi kompaniyalarda inson resurslarini boshqarish amaliyotiga katta e‘tibor qaratildi. Bu yerda ishchilar mehnat birligi sifatida emas, balki kompaniya salohiyati va innovatsiyalar manbai sifatida qaraladi. Bunday kompaniyalarda boshqarish uslubi va personalga munosabat sinchiklab o`rganildi. Ular ommaviy bozor va ommaviy ishlab chiqarish bilan bog`langan xodimlarning yuqori ―chetlatilganlik‖ darajasidan birmuncha farq qiladi. Bu ommaviy ishlab chiqarish o`rnini tez o‗zgarayotgan 26 bozorda raqobat qilishga imkon beruvchi egiluvchan shakllar bosishi kerakligi haqidagi xulosani chiqarishga asos bo`ldi. Personalga aktivlarga kabi bo`lgan munosabat, ya‘ni ularni iloji boricha o‗stirishni ko`zlaydigan munosabat IRM bilan bog`liq bo`lgan ―yumshoq‖ masalani keltirib chiqardi. Korxonalarda 50 yillik ijtimoiy va ilmiy izlanishlar xodimlarning ixtirochilik qobiliyatlari va sodiqligini maksimallashtirishga qanday ko`mak beradi? Motivlashtirish nazariyalari, liderlik uslublari, ish joyini jihozlash, guruhning ishi, sanoat korxonalarida mehnat munosabatlariga bag‗ishlangan adabiyotlar asosan amerikada chiqarilgan. Mehnat munosabatlarini o‗rganuvchi maktab ishini qayta o`rganish IRMda ikkinchi yo‗nalish bo`lib qoldi. 3. Strategik integratsiya. Inson resurslarini boshqarish muammolari bo`yicha eng muhimi- personalni boshqarish strategiyasining korxona strategiyasi bilan chambarchas bog`liqligidir. Bu yondashuvda 2000-yillarda strategik fikrlashda sodir bo‗lgan chuqur o‗zgarishlar aks etgan. Bu davrgacha strategiyani markazlashtirish muvaffaqiyat garovi degan dunyoqarash ko`pchilikka xos edi va bunday yondashuv ikkita g`oyaga asoslanar edi. Birinchisi, korxonalarda yagona markaz bo‗lishi va u butun korxona strategiyasini qadamba-qadam ishlab chiqishga mas‘ul bo`lishi zarur. Ikkinchisi: risk (tavakkalchilik xavfi) manbalarini firmaga birlashgan holda engish mumkin, va bu xavf qanchalik katta bo`lsa, uning boshqarilishi shunchalik markazlashgan bo`lishi kerak. Bunday markaz sharoitida markaz va periferiya o`rtasida nazorat qiluvchi xarakterdagi uzviy aloqalar, strategik rejalashtirish va ishlab chiqarish ustidan nazorat o`rtasida uzviy aloqalar talab qilinar edi. Bu ko‗p darajada funksional prinsip bo`yicha tashkil qilingan ko`p sonli ierarxik tuzilmalarga o`z xodimlarining qobiliyatlarini bilish hisoblanadi. Amerikada ayrim elektronikaga ixtisoslashgan (Hewlett Packart, IBM) yetakchi kompaniyalarda inson resurslarini boshqarish amaliyotiga katta e‘tibor qaratildi. Bu yerda ishchilar mehnat birligi sifatida emas, balki kompaniya salohiyati va innovatsiyalar manbai sifatida qaraladi. Bunday kompaniyalarda boshqarish uslubi va personalga munosabat sinchiklab o`rganildi. Ular ommaviy bozor va ommaviy ishlab chiqarish bilan bog`langan xodimlarning yuqori ―chetlatilganlik‖ darajasidan birmuncha farq qiladi. Bu ommaviy ishlab chiqarish o`rnini tez o‗zgarayotgan 26 bozorda raqobat qilishga imkon beruvchi egiluvchan shakllar bosishi kerakligi haqidagi xulosani chiqarishga asos bo`ldi. Personalga aktivlarga kabi bo`lgan munosabat, ya‘ni ularni iloji boricha o‗stirishni ko`zlaydigan munosabat IRM bilan bog`liq bo`lgan ―yumshoq‖ masalani keltirib chiqardi. Korxonalarda 50 yillik ijtimoiy va ilmiy izlanishlar xodimlarning ixtirochilik qobiliyatlari va sodiqligini maksimallashtirishga qanday ko`mak beradi? Motivlashtirish nazariyalari, liderlik uslublari, ish joyini jihozlash, guruhning ishi, sanoat korxonalarida mehnat munosabatlariga bag‗ishlangan adabiyotlar asosan amerikada chiqarilgan. Mehnat munosabatlarini o‗rganuvchi maktab ishini qayta o`rganish IRMda ikkinchi yo‗nalish bo`lib qoldi. 3. Strategik integratsiya. Inson resurslarini boshqarish muammolari bo`yicha eng muhimi- personalni boshqarish strategiyasining korxona strategiyasi bilan chambarchas bog`liqligidir. Bu yondashuvda 2000-yillarda strategik fikrlashda sodir bo‗lgan chuqur o‗zgarishlar aks etgan. Bu davrgacha strategiyani markazlashtirish muvaffaqiyat garovi degan dunyoqarash ko`pchilikka xos edi va bunday yondashuv ikkita g`oyaga asoslanar edi. Birinchisi, korxonalarda yagona markaz bo‗lishi va u butun korxona strategiyasini qadamba-qadam ishlab chiqishga mas‘ul bo`lishi zarur. Ikkinchisi: risk (tavakkalchilik xavfi) manbalarini firmaga birlashgan holda engish mumkin, va bu xavf qanchalik katta bo`lsa, uning boshqarilishi shunchalik markazlashgan bo`lishi kerak. Bunday markaz sharoitida markaz va periferiya o`rtasida nazorat qiluvchi xarakterdagi uzviy aloqalar, strategik rejalashtirish va ishlab chiqarish ustidan nazorat o`rtasida uzviy aloqalar talab qilinar edi. Bu ko‗p darajada funksional prinsip bo`yicha tashkil qilingan ko`p sonli ierarxik tuzilmalarga ega yirik korxonalarning ko`payishiga olib keldi. 2000-yillarning boshida bu yondashuvdan voz kechildi. Porter (1985) yangi nazariyani ilgari suruvchilardan biri bo‗ldi. Bu nazariya korxonaning muvaffaqiyati bozor o`zgarishlariga qanchalik tez reaksiya ko`rsatishiga bog`liq degan fikrlarga asoslangan edi. Biroq beqarorlik sharoitida bozor o‗zgarishlariga javob harakatlarni 27 rejalashtirish juda qiyin. Markazlashgan holda ishlab chiqilgan strategiyalar egiluvchanmasligi sababli detsentralizatsiya, dekonglomeratsiya zaruriyati haqidagi dunyoqarashlar vujudga keldi. Dekonglomeratsiya - bu yirik korxonalarning ―strategik birliklar‖ga bo‗linishidir. ―Strategik birliklar‖ o`zlarining maxsus strategiyalarini va ularga mos personalni boshqarish strategiyalarini ishlab chiqa boshladilar. ―Strategik birliklar‖ va markaz o`rtasidagi bog‗lanish zaiflashdi, biroq markaz o`zi mo`ljallagan ishlab chiqarish rejalari bajarilishini nazorat qilish huquqini saqlab qoldi. Fombraun modeli (1984) strategiya, struktura va kadrlarni boshqarish o`rtasidagi bog`lanishlarni yaxshi tasvirlab beradi. Bu modeldan kelib chiqadigan asosiy masala - personalni boshqarish strategiyasini korxonaning umumiy strategiyasiga qanday ulab yuborish ma‘qul? Tashqi muhitga eng qulay kirishib ketishni (iqtisodiy holatga tez reaksiya ko‗rsatish va h.k.) va shu bilan birga korxonaning barcha darajalarida kadrlar salohiyatini maksimallashtirishni ta‘minlovchi sharoitlarni yaratishga qaratilganlikdir. 4. Tashkiliy madaniyat. Peters va Uoterman (1982) birinchi bo`lib ichki madaniyat ayrim eng ―omadli‖ Amerika kompaniyalariga raqobatli kurashda muhim ustunlikka ega bo`lishini ta‘minlaganligini isbotladilar. Bu kompaniyalarni ―omadli‖ qilgan narsalar faqat kishilar haqida g‗amxo‗rlik va IRM boyicha metodlarning rivojlanish darajasi emas, balki ular kuchli ichki madaniyatni - umumiy qadriyatlar, jamoaviy anglangan maqsadlar, xarizmatik liderlar, ularning sadoqatlikni, bozorga yuzlanganlikni ulug‗lashi bo‗ldi. Bundan tashqari ular eng kam rasmiy nazoratdan foydalanib ham yaxshi natijalarga erishishga qodir edilar. Nazorat asosan ijtimoiy vositalar (ko‗pchilik qabul qilgan normalar, munosabatlar) yordamida amalga oshirilar edi. Ko`p tashkilotlar Poters va Folebruk g`oyalaridan nusxa ko`chirdilar. Tez orada kompaniyalarda yagona qiyinish uslubi va maxsus qabullarga katta ahamiyat berila ega yirik korxonalarning ko`payishiga olib keldi. 2000-yillarning boshida bu yondashuvdan voz kechildi. Porter (1985) yangi nazariyani ilgari suruvchilardan biri bo‗ldi. Bu nazariya korxonaning muvaffaqiyati bozor o`zgarishlariga qanchalik tez reaksiya ko`rsatishiga bog`liq degan fikrlarga asoslangan edi. Biroq beqarorlik sharoitida bozor o‗zgarishlariga javob harakatlarni 27 rejalashtirish juda qiyin. Markazlashgan holda ishlab chiqilgan strategiyalar egiluvchanmasligi sababli detsentralizatsiya, dekonglomeratsiya zaruriyati haqidagi dunyoqarashlar vujudga keldi. Dekonglomeratsiya - bu yirik korxonalarning ―strategik birliklar‖ga bo‗linishidir. ―Strategik birliklar‖ o`zlarining maxsus strategiyalarini va ularga mos personalni boshqarish strategiyalarini ishlab chiqa boshladilar. ―Strategik birliklar‖ va markaz o`rtasidagi bog‗lanish zaiflashdi, biroq markaz o`zi mo`ljallagan ishlab chiqarish rejalari bajarilishini nazorat qilish huquqini saqlab qoldi. Fombraun modeli (1984) strategiya, struktura va kadrlarni boshqarish o`rtasidagi bog`lanishlarni yaxshi tasvirlab beradi. Bu modeldan kelib chiqadigan asosiy masala - personalni boshqarish strategiyasini korxonaning umumiy strategiyasiga qanday ulab yuborish ma‘qul? Tashqi muhitga eng qulay kirishib ketishni (iqtisodiy holatga tez reaksiya ko‗rsatish va h.k.) va shu bilan birga korxonaning barcha darajalarida kadrlar salohiyatini maksimallashtirishni ta‘minlovchi sharoitlarni yaratishga qaratilganlikdir. 4. Tashkiliy madaniyat. Peters va Uoterman (1982) birinchi bo`lib ichki madaniyat ayrim eng ―omadli‖ Amerika kompaniyalariga raqobatli kurashda muhim ustunlikka ega bo`lishini ta‘minlaganligini isbotladilar. Bu kompaniyalarni ―omadli‖ qilgan narsalar faqat kishilar haqida g‗amxo‗rlik va IRM boyicha metodlarning rivojlanish darajasi emas, balki ular kuchli ichki madaniyatni - umumiy qadriyatlar, jamoaviy anglangan maqsadlar, xarizmatik liderlar, ularning sadoqatlikni, bozorga yuzlanganlikni ulug‗lashi bo‗ldi. Bundan tashqari ular eng kam rasmiy nazoratdan foydalanib ham yaxshi natijalarga erishishga qodir edilar. Nazorat asosan ijtimoiy vositalar (ko‗pchilik qabul qilgan normalar, munosabatlar) yordamida amalga oshirilar edi. Ko`p tashkilotlar Poters va Folebruk g`oyalaridan nusxa ko`chirdilar. Tez orada kompaniyalarda yagona qiyinish uslubi va maxsus qabullarga katta ahamiyat berila boshlandi. Ammo o`tkazilgan empirik tadqiqotlar bunday nusxa ko`chirishlar samarali natijalarga olib kelmasligini ko`rsatgan. boshlandi. Ammo o`tkazilgan empirik tadqiqotlar bunday nusxa ko`chirishlar samarali natijalarga olib kelmasligini ko`rsatgan.