KADRLAR TIZIMIDAGI YANGILIKLARNI BOSHQARISH Reja: 1. Kadrlar tizimidagi innovatikaning asosiy tushunchalari 2. Kadrlarga oid yangiliklarning mohiyati va ularni tasniflash 3. Innovatsion kadrlar menejmenti tushunchasi va uning asosiy maqsadlari 4. Kadrlar ishida yangiliklarni sabab jihatdan ta’minlash Personal sohasidagi innovatsiya tushunchasiga quyidagilarni kiritish mumkin: Kadrlar tizimi (KT) – ijtimoiy-iqtisodiy tizimning markaziy va ancha murakkab tashkil etilgan kichik tizimidir. Mazkur tizim mehnat potensialini, uning turli tarkibiy qismlari bo‘lgan kadrlar, ularning maqsadlari, faoliyat ko‘rsatish va rivojlanish normalari hamda mexanizmlarini qamrab oladi. Kadrlarning va KTning rivojlanishi – bu ularning miqdor va sifat jihatidan rivojlanishi, yangi maqsadlar, vazifalar, kasb-malaka va kommunikatsiya mezonlari bilan tuzilishi, boshqaruv sub’ekti va usullari bilan yangi holatga o‘tishidir. Kadrlar innovatsiyasi ikki asosni: 1) kadrlar tizimiga yangi element va usullarni kiritishni; 2) kadrlar tizimidan eskirib qolgan element, shakl va usullarni chiqarib tashlashni nazarda tutadi. Kadrlarga yangiliklarning tabiatini, mazmuni va o‘ziga xos xususiyatlarini tushunish, shuningdek respublikada kadrlar tizimining hozirgi ahvolini tushunish uchun kadrlar tizimining rivojlanishi, regressi (orqaga ketishi), stagnatsiyasi (bir joyda turishi), tanligi va barqarorligi kabi tushunchalarni tushunish uchun juda muhimdir. KTning rivojlanishi – bu mazkur tizimning ancha takomillashgan va samarali shakllariga, maqsadlarga, tuzilish va usullarga o‘tishdan iboratdir. Bunga doimiy izlanish, kadrlar sohasidagi yangiliklarni ishlab chiqish va amalga oshirish negizida erishiladi. KTning orqaga ketishi – bu ilgari erishilgan darajaning turrunligi, pasayishi, faoliyatning yangi vazifalarini ta’minlash hobiliyatining kamayishi, kadrlarning tanazzuli, o‘z umrini yashab bo‘lgan kadrlarga va kadrlar bilan ishlash usullariga qaytishdir. Kadrlar tizimining orqaga ketishi tushunchasi bilan kadrlar tizimining tangligi tushunchasi bogyaikdir. KTning tangligi – uning eng muhim maqsadlari, vazifalari, tuzilishi, faoliyat ko‘rsatish va rivojlanish shakllari hamda usullarining buzilishi va izdan chiqishi bo‘lib, natijada muhim kadrlardan ajralib qolish yoki buning xavfi tushiniladi. KTning sekinlashuvi – uning faoliyati va rivojlanishining sekinlashuvi, mazkur vaqt mobaynida tizim maqsadlari va htiyojlariga mos kelmay qolishi. KTning barqarorlashuvi – kadrlar tizimi maqsadlari, vazifalari, tuzilishi, shakl va usullarini doimiy barqaror holatga keltirishdir. U quyidagilarni ta’minlaydi: a) tizimning normal faoliyat ko‘rsatishi va rivojlanishi (yangi kadrlar tizimi tashkil etilganda yoki kadrlar tizimida keng miqyosli yangiliklar joriy etilgandan keyin); b) KTning tashkilotning barqaror ishlashi uchun eng kam yo‘l qo‘yiladigan normalar darajasida faoliyat ko‘rsatishi (kadrlar tizimining tanglikdan chiqishida). KTning faoliyat ko‘rsatishi – qaror topgan miqdor va tuzilishdagi kadrlar faoliyatining barqarorlanib turishidir. U muayyan (o‘zgarmas) normalar va qoidalarga asoslanadi hamda kadrlar tarkibining oddiy taqor ishlab chiqarilishi, avvalgi sifatdagi personalni boshqarish maqsadlari va usullari bilan ajralib turadi. Kurinib turibdiki, kadrlar va KTning faoliyatidan farqli ularoq, ularning rivojlanishi ularning jiddiy zgarishini, yangilanib turishini, innovatsionkadrlar menejmenti usullari yordamida, yangicha sifat darajasiga o‘tishini anglatadi. KT yangilash va rivojlantirish jarayonlarini tavsiflab, KTni evolyusion va radikal yangilash tushunchalariga ta’rif berish zarur. Kadrlar va KTning evolyusion rivojlanishi – bu ularning sekin-asta o‘zgarib borishi, kadrlarga oid evolyusion tipdagi mahalliy va standart yangiliklarni kiritish yo‘li bilan yangilanishdir. Bu yerda misol tarikasida pensiya yoshidagi ko‘p miqdordagi xodimlarni oz miqdordagi yangi, ishchan va malakali xodimlar bilan sekin-asta almashtirishni keltirish mumkin. Kadrlar va KTning radikal-intensiv rivojlanishi va yangilanishi – kadrlarga oid radikal yangiliklarni joriy qilish yo‘li bilan nisbatan qisqa vaqt ichida ularni tubdan uzgartiridir. Bu jarayonlar kadrlar tizimining darajasi, ijodiy potensiali, kasb- malaka, tuzilishi, maqsadlari, vazifalari va usullarida chuqur sifat o‘zgarishlarini amalga oshirishdan iboratdir. 2. Kadrlarga oid yangiliklarning mohiyati va ularni tasniflash Kadrlarga oid yangiliklar (KOYa) jamiyatda ishlab chiqiladigan hamda amalga oshiriladigan yangiliklarning xilma-xil turlaridan biri hisoblanadi. KOYa – bu kadrlarga oid yangiliklarni joriy qilish sohasidagi aniq maqsadli faoliyat bo‘lib, u tovarlar, ishchi kuchi va ta’limiy (kasb-malaka) xizmatlar bozorlarida raqobat mavjud bo‘lgan sharoitda kadrlar malakasini oshirishga va ijtimoiy-iqtisodiy tuzilmalar, tashkilotlar va ularning bo‘linmalarining samarali ishlashi va rivojlanishi vazifalarini hal qilish qobiliyatini oshirishga qaratilgandir. KOYa tasniflashda e’tiborga ega asosiy belgilar: 1. Xodimlarning kasbiy ta’lim mehnat jarayonida ishtirok etish bosqichlari bo‘yicha quyidagilarga e’tibor berish lozim: 1.1. Kasb-ta’lim sohasidagi yangiliklar, ya’ni oliy o‘quv yurtlarida, kollejlarda, boshqa o‘quv yurtlarida kadrlarni kasbiy jihatdan tayyorlash soxasidagi yangiliklar. Ta’limning yangi standartlari va mutaxassislar modellarini ishlab chiqish, yangi o‘quv yurtlarini tashkil etish va ishlab turgan o‘quv yurtlarini yangilash kiradi. Yangiliklarning bu sohasi bilan innovatsiya ta’lim menejmenti shug‘ullanadi. Kadrlarni izlash va tanlash, ya’ni yangi va samarali kadrlar potensialini yaratish. Mazkur kichik guruhga mehnat bozorida va tashkilot ichida kadrlarni izlashning yangi usullari kiradi. Kadrlarni tashkilot ichida qidirishga o‘z kadrlarini izlash, kadrlar rezervini shakllantirish, bu rezerv bilan ishlashning yangi usullari va hokazolar kiradi. Bu yangiliklar – innovatsiya-kadrlar marketing shug‘ullanadigan sohadir. Mehnat jarayonida kadrlarga oid yangiliklar. Ushbu kichik guruhga yangi texnikani va mehnat turlarini uzlashtirish, kadrlarni attestatsiya qilish davrida kadrlar bilan ishlashning yangi usullari; qaror topgan kadrlar tuzilmasidan mehnat funksiyalarini va vakolatlarini yangicha taqsimlash; xodimlarni yangi vazifalarga ko‘tarish va ularning joyini o‘zgartirish usullari; yangi lavozim tavsifnomalari va yo‘riqnomalarini ishlab chiqish; elita kadrlari bilan ishlashdagi yangiliklar kiradi. Kadrlarni qayta tayyorlash va malakasini oshirish bilan bog‘liq yangiliklar. Bu guruhga personalni qayta tayyorlash va malakasini oshirish shakllari hamda usullaridagi yangiliklar, bu sohadagi ehtiyojlarni aniqlash usullarini takomillashtirish, qayta tayyorlash va malakasini oshirgandan keyingi mehnat jarayonida kadrlarning ishga jalb qilinishi ga doir yangi usullar, bu yerda yangi tuzilmalarni tashkil etish va shu kabilar kiradi. O‘zbekistan Respublikasining "Kadrlarni tayyorlash milliy dasturi"da quyidagi asosiy tadbirlarni bajarish belgilangan:  kadrlar malakasini oshirish va ularni qayta tayyorlash tizimi faoliyatida yangicha tarkib, mazmun hamda bu tizimni boshqarishni shakllantirish;  yuqori malakali o‘qituvchimutaxassis kadrlar tayyorlash va sohani ular bilan to‘ldirib borishni ta’minlash;  kadrlar malakasini oshirish va ularni qayta tayyorlash tizimining bu sohada raqobatga asoslangan muhitni shakllantirishni va samarali faoliyat olib borishni ta’minlovchi normativ bazasini yaratish;  kadrlar malakasini oshirish va ularni qayta tayyorlash, ta’lim muassasalarini davlat attestatsiyasi va akqoeditatsiyasidan o‘tkazish tizimini ishlab chiqish va amaliyotga tadbiq etish. 1.5. Kadrlarni qisqartirish va foyda bermaydigan kadrlarni tugatish. Bunga kadrlarning zarur darajaga mos kelmasligini aniqlash, fonda bermaydigan kadrlar to‘g‘risida ma’lumotlarni shakllantirish, fonda bermaydigan kadrlar bilan ishlash, kadrlarni qisqartirish va bo‘shatish usullarini takomillashtirish kiradi. Shuningdek bu sohaga korxonada mazkur bosqichda htiyojga nisbatan kadrlar ortiqchaligi aniqlanib, ularni qisqartirish ham kiradi. 2. Yangliklar va innovatsiya-kadrlar menejmenti ob’ektlari sohasida quyidagilarni farqlash lozim: 2.1. Ayrim xodimlarga nisbatan kadrlarga oid yangiliklar (masalan, elita mutaxassislari va novatorlari – elita menejmenti bilan ishlash). Ilmiy, ilmiyta’limiy va innovatsion tuzilmalar va ularning bo‘linmalari kadrlar tizimidagi yangiliklar (bu bamisoli kvadratdagi kadrlarga oid yangiliklar – innovatsion tuzilmalardagi yangiliklar). Aniq maqsadli ilmiy va ilmiy-texnikaviy dasturlar hamda loyixalarni kadrlar bilan ta’minlash bilan bog‘liq bo‘lgan kadrlarga oid yangiliklar (dastur yoki loyixani ishlab chiqish hamda ro‘yobga chiqarish uchun kadrlar tanlash va tayyorlash). Ishlab turgan tashkilotlarda kadrlarga oid yangiliklar. Yangi tashkil etilgan va qayta tuzilgan tashkilotlarda kadrlar faoliyati. Tarmoq mintaqa, mamlakat miqyosida kadrlarga oid yangiliklar. Kadrlarga xizmat ko‘rsatish ishidagi yangiliklar. 3. Qat’iylik miqyoslilik darajasi va amalga oshirish sur’atlari bo‘yicha quyidagilarni farqlash kerak: Kadrlar tizimini sekin-asta va qisman yangilash bilan bog‘liq bo‘lgan kadrlarga oid evolyusion va o‘zgartiruvchi yangiliklar. Kadrlar tizimini tubdan va keng miqyosda yangilashga qaratilgan qat’iy (islohchilik) xarakteridagi kadrlarga oid yangiliklar. Kadrlar sohasidagi muntazam va keng miqyosli yangiliklar (kadrlarga oid isloxrtlar). Kadrlarga oid isloxotlar – bu kadrlarga oid keng miqyosli yangiliklar bo‘lib, ular ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar va tuzilmalarni rivojlantirishning yangi maqsadlari xamda vazifalariga muvofiq kadrlar potensialini (kadrlar tizimini) tubdan o‘zgartirish (yangilash)ga qaratilgandir. Kadrlarga oid mahalliy sharoitdan kelib chikib, milliy xarakterga ega bo‘lgan juz’iy yangiliklar. Kadrlar tizimida qisqa muddatlarda amalga oshiriladigan tezkor yangiliklar (odatda, ular kadrlar tizimidagi favkulodda vaziyatlar bilan bog‘liqdir). 4. Kadrlar tizimining tarkibiy qismi bo‘lgan personalni boshqarishni mexanizatsiyalash elementlariga munosabat sohasida: 4.1. Personalning rivojlanishiga baho berish sohasidagi yangiliklar. Personalni rivojlantirishni bashorat qilish va dasturlashtirish sohasidagi yangiliklar. Personalni rivojlantirishni moliyaviy resurslar bilan ta’minlash sohasidagi yangiliklar. 4.4. Personalni rivojlantirishni asoslash sohasidagi yangiliklar va boshqalar. Soxta (yunoncha yolgon, xayoliy) – kadrlarga oid yolg‘on, soxta yangiliklarni anglatadi, ular foyda keltirish u yokda tursin, korxonalarning kadrlar va boshqa tizimlari uchun ham zararlidir. Kadrlar sohasidagi soxta yangiliklar – bular kadrlar sohasidagi sub’ektivizm vujudga keltirgan, kadrlar tizimida paydo bo‘lgan, ularning real usish darajasini va samaradorligini ta’minlamaydigan va kadrlar bilan ishlashning eskirib kolgan usullarini sun’iy ravishda yangilash maqsadida, soxta novatorni qoniqtiradigan amaldagi real usullarni ochishni, yoxud kadrlarni yangilashga qaratilgan ilg‘or yo‘lni yangilashga, ilg‘or usullarni chetlab o‘tib, ma’naviy jihatdan eskirib kolgan yoki muddatidan oldin boshlangan yangiliklarni joriy qilishga intilishdir. Kadrlar sohasidagi soxta yangiliklarni ko‘rsatuvchi tipik misollarni keltirib utamiz: 1. Yetarli darajada ob’ektiv asoslar bo‘lmagan hollarda ham, yangi kadrlarning faoliyat ko‘rsatishi uchun tuskinlar yaratish zaruriyati bo‘lmagan holatlarda ham kadrlarni teztez almashtirish. 2. Kadrlar faoliyatini rivojlantirish bilan bog‘liq kompleks isloqiy choralarni amalga oshirish urniga mahalliy, juz’iy va ikkinchi darajali yangiliklarni joriy etish. 3. Kadrlar tizimida uncha katta bo‘lmagan juz’iy yangiliklar bilan cheklanish mumkin bo‘lgan hollarda ham kadrlarga oid katta miqyosli isloxotlar o‘tkazish choralarini belgilash. 4. Eski ish usullari bilan ishlaydigan va ish bermaydigan kadrlarni ishdan ketkazmasdan turib kadrlar sohasida yirik isloxotlar o‘tkazish. 5. Kadrlar rezerviga va mo‘ljallangan kadrlarga ega bo‘lmagan holda ham rahbar kadrlarni yangilashga urinish. 6. Elita kadrlari va mehnat novatorlarining ishini asoslamagan holda murakkablashtiruvchi yangiliklar ("teng" huquqlar, mehnatga haq to‘lashdagi tekischilik va shu kabilar). 7. Novator kadrlarni yaratish asossiz holda osoyishtalikni "buzuvchilar" sifatida badolab ularni mu’tadil ishlaydigan, lekin kamroq ijodkor bo‘lgan kadrlarga almashtirish. 8. Yuqori darajadagi kadrlarga doir ishlarni yangilamasdan turib, quyi tashkiliy darajadagi kadrlarga doir ishlarni yangilashga urinish va aksincha, yangi ilg‘or rahbariyatni eskichilik tarafdori bo‘lgan jamoaning uzagini yangilash imkoniyati bo‘lmasligi. 9. Kadrlar bilan ishlashning yangi shakllari yaratish maqsadida attestatsiya, shartnoma tuzish tizimi kabi ishlar joriy qlinadi. 3. Innovatsion kadrlar menejmenti tushunchasi va uning asosiy maqsadlari Ijtimoiy-iqtisodiy isloqotlar, xozirgi zamon fan-texnika taraqqiyoti, tovarlar, xizmatlar va ishchi kuchi bozorlarida raqobat bo‘lib turgan sharoitda kadrlarga oid yangiliklar mehnat jarayonining ajralmas qismiga aylanadi va ular tashkil etishni hamda boshqarishni talab qaladi. Shu faoliyat sohasini personal boshqaruvida innovatsion kadrlar menejmenti (IKM) deb ataymiz. IKM – bu boshqaruv fani bilan tegishli o‘quv kurslari: innovatsion menejment va personalni boshqarish sohalari o‘rtasidagi chegara sohasi bo‘lib, kadrlarga oid ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar – IIT (mamlakat, mintaqa, tashkilotlar) ni yangilash va rivojlantirish shakllari va usullariga barham beradi. IKM sub’ekti – tashkilotlar va boshqa tuzilmalarning kadrlar va mehnat xizmatlarini tashkil etuvchi bo‘limlar, sektorlar, guruhlar, mutaxassislardir. Strategik maqsad – O‘zbekistonni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning muhim tamoyillaridan biri bo‘lgan bozor iktisodiyotini bosqichma-bosqich rivojlantirish Taktik maqsad mamlakatning o‘tish davri bilan bog‘liq bo‘lib, u mamlakat, mintaqa va tashkilotning kadrlar potensialining innovatsionfaol qismini tegishli sharoitda innovatsion kadrlarga oid tadbirlarni, jumladan kadrlarning kasb-malaka tuzilmasini qayta ko‘rish, va boshqa yo‘llari bilan saqlab qolishdir. Agar IKM ning vazifalari haqida gapiradigan bo‘lsaq u holda ularni ikki guruhga birlashtirish mumkin: 1. IKM ning boshqaruv ob’ekti bo‘lgan kadrlarga oid yangiliklarni ro‘yobga chiqarish sohasidagi vazifalari. Bularga quyidagilar kiradi: 1) inson resurslarini rivojlantirish sohasida ilmiyanalitik ishlarni tashkil etish va o‘tkazish, ilmiytadqiqot tashkilotlari bilan birgalikda tashkilotning kadrlarga oid yangi muammolarini topish va hal qilish; 2) kadrlarga oid yangiliklarning samaradorligiga baho berish; 3) innovatsion kadrlar siyosati istiqbollarini, konsepsiyalarini, KYa rejalari, dasturlari va loyihalarini ishlab chiqish; 4) kadrlarga oid yangiliklarni moliyaviy resurslar bilan ta’minlash; 5) kadrlarga oid yangiliklar tashkil etish va ularni ro‘yobga chiqarishni nazorat qilish; 6) kadrlarga oid yangiliklarni asoslash va boshqa. 2. IKM ning personalni boshqarish yo‘nalishlari va sohalari bo‘yicha vazifalari: 1)personalning uzluksiz ta’lim olinishini tashkil etish (kadrlar tayyorlash, ularni qayta tayyorlash va malakasini oshirish); 2)yangi ishlab chiqarishlar, kadrlar, yangi noyob kasblar kadrlarini, eng yaxshi va novator kadrlarni izlash va tanlash; 3)innovatsion tuzilmalarni, personalning innovatsion sifatlarini attestatsiyadan o‘tkazish va ularga baho berish; 4)ish o‘rinlari, mehnat va personalni tashkil etishning rivojlantirilishi munosabati bilan lavozimini rivojlantirish sxemalarini ishlab chiqish, lavozim yo‘riqnomalarini takomillashtirish; 5)xodimlarning xizmat va kasb mansablari pogonalari bo‘yicha ko‘tarilishi va almashtirilishi, rahbar personalning kadrlar rezervini shakllantirish va ular bilan ishlashni tashkil etish; 6)eng yaxshi va novator kadrlar bilan ishlash; 7)yangiliklarni joriy etishda personalni asoslash; 8) kadrlarning o‘ziga xizmat ko‘rsatish ishlarini tashkil etish sohasidagi yangiliklarni ishlab chiqish; 9) mehnat hayoti standartlarini va uning sifatini oshirishni ta’minlash va boshqalar. Ma’lumki, innovatsionkadrlar menejmenti tegishli ravishda uyushgan va muayyan tizimni tashkil etgan bo‘lsagina yuqorida aytib o‘tilgan vazifalarni samarali bajarishi mumkin. Umuman olganda, tuzilma tizim elementlarining, ular munosabatlari va yaxlit xossalarining nisbatan barqaror birligi sifatida belgilanadi. Aynan tuzilmaning mavjudligi tizimning yaxlit bo‘lishini ta’minlaydi Tuzilmani tahchil qilish ob’ekt ichidagi zarur bazis elementlarini va ularning o‘zaro ta’sirini ko‘rsatish va shunta ko‘ra u xaqla muhim tasavvurga ega bo‘lish imkonini beradi. Mana shu umumiy qoidalarga tayanib, IKM tuzilmasini kadrlarga oid yangiliklarni boshqarish shakllari va usullari, sub’ektlari va ob’ektlarining barqaror birligi, shuningdek kadrlar tizimining yangilanishi, rivojlanishi va samaradorligani oshirishni ta’minlaydigan ularning o‘zaro munosabatlari va yaxlit xossalari sifatida ta’riflab chiqamiz. Bu ta’rifdan kurinib turibdiki, IKMni tuzilmali tahlil qilishni har tomonlama, turli nuqtai nazarlardan yoki turli yo‘nalishlardan turib amalga oshirish kerak bo‘ladi. Ana shu nuqtai nazardan u quyidagi yo‘nalishlarni o‘z ichiga oladi. Birinchi va asosiy yo‘nalishni umumiy funksional yoki funksionalpredmetli tuzilma tarzida tasavvur qilish mumkin, chunki bu o‘rinda predmet va ob’ekt kadrlarga oid yangiliklarning o‘zi hisoblanadi, ular tahlil qilish, baho berish, bashorat qilish, resurslar bilan ta’minlash va hokazolarni talab qiladi. Ikkinchi yo‘nalish – bu funksional maqsadli tuzilma bo‘lib, IKMning barcha maqsad va yo‘nalishlarini qamrab oladi (kadrlarning uzluksiz ta’limini tashkil etishdan tortib, kadrlarga xizmat ko‘rsatish gacha). Uchinchi yo‘nalish – bu IKMning funksionalsub’ekt tuzilmasi bo‘lib, u IKM ning asosiy sub’ekt darajalarini (federal, mintaqlviy, tarmoq korporativ darajalarini) belgilab beradi. To‘rtinchi yo‘nalish – bu IKMning xossalari jamidan iborat bo‘lib, ular IKMning tuzilmasi bilan ta’min etilishi va u bilan uzviy bog‘liq bo‘lishi lozim. Bu xossalarni sanab utamiz: 1) maqsadga erishish (ya’ni IKMning tegishli tuzilma yordamida tegishli bosqichda tizim oldida turgan maqsadlarga erishishni ta’minlashi lozim); 2) integratsiyalashuv yoki yaxlitlik (ya’ni tizimning kadrlarga oid yangiliklar ob’ektiga kelishilgan holda yaxlit ta’sir ko‘rsatish yoki reaksiyasi qobiliyati); 3) moslashuvchanlik (ya’ni IKMning ichki reaksiyaga, qayta ko‘rishga), moslashish (bo‘lgan qobiliyati va ayni vaqtda sifat jihatidan turlicha bo‘lgan KYaga nisbatan o‘zining asosiy elementlarini, yangi maqsadlar, kadrlar tizimining faoliyat ko‘rsatish tashqi sharoitlarga nisbatan saqlab kol i sh ga bo‘lgan qobiliyatidir); 4) raqobatga bardoshlilik ya’ni IKMning KYani amalga oshirish qobiliyati bo‘lib, u kadrlar potensialining raqobatga bardoshliligini va samaradorliligini ta’minlaydi; 5) IKMning tartibga solinishi va mustaqil ravishda tartibga solinishi, ya’ni tashqaridan bo‘ladigan boshqarishga doir tartibga soluvchi signallarni idrok qilishga va innovatsion kadrlar faoliyatini mustaqil ravishda tartibga solishga bo‘lgan qobiliyati (moslashuvchanlik bilan aloqada bo‘lish). Kadrlarga doir yangaliklarni (KOYa) tashkil etish – bu IKM tizimiga kiradigan tarkibiy elementlar (bulinma, guruh va shaxslar)ning, shuningdek KOYa ni ishlab chiqish va amalga oshirish vaqtidagi o‘zaro ta’sir ko‘rsatish qobiliyati va normalari majmuidir. KOYalarning loyialarini ishlab chiqish va amalga oshirishni tashkil etish shakllari haqidagi masalani qarab chiqkanda KOYa ni ishlab chiqish – KOYani joriy etish tizimidagi aloqa muammosini hal qiladigan yana bir nechta muayyan tashkiliy shakllarni ham aytib o‘tish lozim bo‘ladi: 1) aloqa guruhi – KOYa ning u yoki bu loyihasinikadrlarga oid ITI jarayonida va uni tugallashgaqarab ishlab chiqishning ijobiy natijalari imkoniyatlarini ta’riflash (baho berish) uchun mo‘ljallangan; 2) personalni kadrlar xizmatidan KOYani ishlab chiquvchi bo‘linmaga o‘tkazish; bundan maqsad bo‘lajak KOYa loyihalari bilan bevosita tanishish, ularga mumkin bo‘lgan tuzatishni kiritish va keyinchalik muvaffaqiyatli amalga oshirishdir; 3) muammoli guruh – turli bo‘linmalarning mutaxassislaridan yigilgan mutaxassislarni vaqtinchalik guruhi bo‘lib, u KOYani ishlab chiqish va amalga oshirish o‘rtasidagi uzilishni yengish uchun tashkil etiladi; 4) sifat tugaragi – bir ishlab chiqarish uchastkasida birgalikda ishlaydigan yoki bitta topshiriqni bajaradigan ishchilar yoki mutaxassislarning kichik guruhi (qariyb 10 kishi). 5) tashabbuskorlik (intraprenerlik) – innavatsion kadrlar faoliyatining firma ichidagi shakli bo‘lib, bunda tashabbuskor va ijodkor xodim yangiliklarni o‘zi amalga oshirish imkoniyatiga ega bo‘ladi. Tashabbuskorlik insonning iste’dodi va ijodiy imkoniyatlariga umid qiladigan innovatsion tuzilmalarda, firma doirasida yangi g‘oyalarni qo‘llab- quvvatlashga asoslangan tashkiliy madaniyat ham nazarda tutiladi. Tashabbuskorlikning beshta asosiy turi ajratib ko‘rsatiladi: a) eskilik asoslariga bardam beruvchi intraprener amaliy ishchanlikning yangi shakllarini ishlab chiqadi, bunda ishlamay turgan zahafa kuvvatlaridan va resurslaridan (shu jumladan, kadrlar resursidan) foydal aniladi; b) g‘oyalar tashuvchi intraprener – ilgari bozordan sotib olingan mahsulotlar va xizmatlarni firmaning ichida yetishtirish (shu jumladan, yangi kadrlar tayyorlash) imkoniyatlarini ishlab chiqadi; v) mustaqil va tanglikdan olib chiquvchi intraprener – bo‘linmani yangicha yo‘nalishda olib boradi, buning uchun ochiq bozorda mustaqil konragent sifatida ish ko‘radi; g) korporativ madaniyatga ega bo‘lgan intraprener (shu jumladan, tajribali intraprener) ijodiy tashabusni va innovatikani qo‘llab-quvvatlash uchun tashkiliy madaniyatni yangilaydi; d) loyihalovchi intraprener firmaning asosiy biznesini yanada samaraliroq qilish uchun innovatsiyalarni amalga oshiradi. 4. Kadrlar ishida yangiliklarni sabab jihatdan ta’minlash Ma’lumki, inson va jamoa o‘zlarini xavf-xatarsiz sezmasalar, natijalarning va o‘zgarishlar oqibatlarining o‘zlari uchun samarali bo‘lishiga ishonmasalar, bo‘layotgan o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatadilar. Bundan xodimlarning yangiliklarga qarshilik ko‘rsatish sabablarini ifodalash mumkin: 1) ular tavakkal qilishga majbur bo‘ladilar, bu esa ularning tabiatiga zid keladi; 2) ular o‘zgarishlar natijasida ortiqcha bo‘lib qolishlari mumkinligini xis qiladilar; 3) ular o‘zgarishlar natijasida o‘zlariga ajratilgan vazifani bajarishga qobiliyatsiz ekanliklarini xis qiladilar; 4) ular rahbariyat ko‘z ungida ''qiyofa"larini yo‘qotayotganligini his qiladilar; 5) ular yangi ishni o‘rganishga va xulq-atvorning yangi uslubini uzlashtirishga qobiliyatsiz bo‘lib, o‘qishni istamaydilar. Agar guruh bo‘lib, qarshilik ko‘rsatish haqida gapiradigan bo‘lsak u holda jamoa ayrim kishiga qaraganda barqarorligi va doimiyligi bilan ajralib turishini hisobga olish kerak. Bu o‘rinda iqtisodiy tanglik holatida bo‘lgan korxonaning hulq-atvori misol bo‘lishi mumkin. Tanglikka qarshilik ko‘rsatish uzok davom etadi, bunda har bir kishi tashkilotning omon qolishini ta’minlash uchun jon kuydiradi, bu esa yangiliklarni joriy kshshshga yordam beradi. Yana shu narsa ham ma’lumki, tashkilot tanglikni muvaffaqiyatli o‘tkazgandan keyin qarshilik ko‘rsatish qayta tiklanishi mumkin. Yangiliklarga qarshilik ko‘rsatish buxron yaqinlashayotganda uni zaiflashtirishi mumkin. Shuning uchun ham o‘zgarishlarni qilish tashabbuskorlari tashkilotni bo‘lajak tanglikdan oldindan xabardor qilishlari lozim, lekin dastlab ularni odatda vahimachilar sifatida qabul qilishlari ham mumkin. Ikkinchi tomondan, tanglikning mukarrarligi aniq bo‘lib qolgandan keyin haqiqatdan ham valima bo‘lishi turgan gap. Xuddi ana shunday paytda korxonaning yashab kolishini istaydigan ayrim kishilar o‘zgarishlarni qo‘llab-quvvatlaydilar. Korxonaga g‘animlik ko‘zi bilan qarovchilar esa tanglikning chuqurlashuviga imkon beradilar. Korxona tanglik holatidan chiqish bosqichida turgan paytda esa o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatishning tiklanishi mumkin, bu esa uning barham topishiga yordam beradi. Yangiliklarga qarshilik ko‘rsatish omillariga quyidagilar kiradi: 1) xrkimiyat tuzilmalarining kelgusidagi o‘zgarishlarga mos kelmaslik darajasi; 2) yangiliklarni joriy qilishning uzoqka cho‘zilishi; 3) yuqori boshqaruvchilar uchun nufo‘z va xokimiyatni qo‘ldan boy berish xavfining paydo bo‘lishi; 4) korxona jamoasi uchun o‘zgarishlarning salbiy oqibatlari; 5) korxonaning omon qolish va rivojlanish maqsadlariga xodimlarning befarq qarashi; 6) siyosiy kuch markazlarida innovatsiya yo‘nalishiga qarshi kurash. Novatorlikka tusiq beruvchi omillarga:  ma’muriy rahbarlik va ilmiy-muhandis xodimlarning keskin cheklanishi;  rahbariyatning ilmiy-innovatsiya jarayonida sust ishtirok etishi va bundan rahbariyatning yangi goyalarga ishonmasligi kelib chiqishi;  muntazam ishning yo‘qligi va yangi g‘oyalar bo‘yicha ko‘pgina kelishuvlarning zarurligi, yangiliklarni joriy qilishning borishida yo‘l qo‘yilgan kamchiliklar tufayli novatorlarni orqavorotdan hal qilish va boshqalar. Shuni ham aytish kerakki, yirik strategik o‘zgarishlar, shu jumladan kadrlar sohasidagi o‘zgarishlar ko‘pincha qarshilik ko‘rsatish sabablarini hisobga olmasdan turib amalga oshiriladi. Yangiliklarni joriy qilishdan oldingi birinchi kadam "zamin tayyorlash" maqsadga muvofiqdir. Bu KOYaning dastlabki hozirlik ko‘rish bosqichi bo‘lib, bunda o‘zgarishlar jarayoniga start turtkisini berishni ta’minladi va tegishli rejalari ishlab chiqiladi. Ikkinchi bosqich o‘zgarishlarni qo‘llab-quvvatlaydigan yoki qarshilik ko‘rsatishi mumkin bo‘lgan yetakchi xodimlarning xulq-atvori, bunday xulq-atvorning sabablarini tahlil qilishdir. Uchinchi bosqichda mazkur tarhaan foydalanib, ortiqcha qarshilik ko‘rsatishga barham berish chora-tadbirlari belgilanadi. To‘rtinchi bosqichda axborotdan o‘zgarish tarafdorlaridan haqiqiy va keng miqyosli "tayanch negizi" yaratish uchun foydalaniladi. Agar vaqt imkon bersa, firmadagi xrkimiyat tarkibida o‘zgarishlar qilinadi. O‘zgarishlar jarayonini aniq nazorat qilish va unga rahbarlik kilish, uni o‘z vaqtida kuchaytirish va susaytirish lozim. KOYa joriy kilish jarayonida rag‘batlantirishning quyidagi aniq shakllaridan foydalanish mumkin: 1) joriy mukofotlar – joriy ish natijalari va KOYani amalga oshirganlik uchun; 2) start mukofotlari – KOYaning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 3) bosqichma-bosqich mukofotlar – KOYaning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 4) finish mukofotlari – ishning pirovard muvaffaqiyatli natijalari, KOYaning loyixa parametrlariga erishilganlik uchun; 5) ekspress mukofotlar – kadrlar sohasidagi yangi ilmiy g‘oyalar va qarorlar uchun, shu jumladan kadrlar bilan ishlash jarayonida vujudga keladigan royalar va qarorlar uchun.