KADRLARNI TO‘PLASH VA TANLASH USULLARI

Yuklangan vaqt

2024-06-21

Yuklab olishlar soni

7

Sahifalar soni

24

Faytl hajmi

138,8 KB


KADRLARNI TO‘PLASH VA TANLASH USULLARI Reja: 1. Mehnat mazmuni va professional vazifalar tahlili 2. Kadrlar to’plash va tanlash 3. Kadrlar zaxirasini shakllantirish 4. Kadrlarni rivojlantirish, kasbga yo’naltirish va moslashuv 5. Kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash tizimi Tayanch iboralar: Yangi xodimlarni izlash va tanlash, lavozim yo’riqnomasi, professional vazifalar tahlili, kadrlar zaxirasi, o’qitish va malakani oshirish. Kerakli xodimlarni yollash uchun rahbariyat ular xizmat vaqtida qanday vazifalarni bajarishini, bu ishlar qanday shaxsiy va ijtimoiy tavsiflarga egaligini aniq bilish zarur. Bu bilimlar ish mazmuni tahlili yordamida olinadi. Bunday tahlilning bir necha usullari bor. Ulardan biri xodimni kuzatish va u bajarayotgan yuqori vazifa va harakatlarni aniqlash va qayd qilishni ko’zda tutadi. Boshqa usul - bunda axborotni xodimning bevosita boshlig’i bilan suhbatlashish orqali olish hisoblanadi. Uchinchi usul - xodimdan so’rovnomani tuldirish yoki ishini va unga qo’yiladigan talablarni yoritish iltimos qilinadi. Mehnat mazmunini tahlil qilishda olingan axborot asosida lavozim yo’riqnomasi ishlab chiqiladi, unda xodimning asosiy majburiyatlari, zaruriy bilim va ko’nikmalari, shuningdek, huquqlari ko’rsatiladi. Professional vazifalar tahlili. Professional vazifalar tahlili - ish joyi va lavozimlarning majburiyatlari bilan bog’lik xususiyatlari va ularning dinamik tavsifnomalarini o’rganish. KADRLARNI TO‘PLASH VA TANLASH USULLARI Reja: 1. Mehnat mazmuni va professional vazifalar tahlili 2. Kadrlar to’plash va tanlash 3. Kadrlar zaxirasini shakllantirish 4. Kadrlarni rivojlantirish, kasbga yo’naltirish va moslashuv 5. Kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash tizimi Tayanch iboralar: Yangi xodimlarni izlash va tanlash, lavozim yo’riqnomasi, professional vazifalar tahlili, kadrlar zaxirasi, o’qitish va malakani oshirish. Kerakli xodimlarni yollash uchun rahbariyat ular xizmat vaqtida qanday vazifalarni bajarishini, bu ishlar qanday shaxsiy va ijtimoiy tavsiflarga egaligini aniq bilish zarur. Bu bilimlar ish mazmuni tahlili yordamida olinadi. Bunday tahlilning bir necha usullari bor. Ulardan biri xodimni kuzatish va u bajarayotgan yuqori vazifa va harakatlarni aniqlash va qayd qilishni ko’zda tutadi. Boshqa usul - bunda axborotni xodimning bevosita boshlig’i bilan suhbatlashish orqali olish hisoblanadi. Uchinchi usul - xodimdan so’rovnomani tuldirish yoki ishini va unga qo’yiladigan talablarni yoritish iltimos qilinadi. Mehnat mazmunini tahlil qilishda olingan axborot asosida lavozim yo’riqnomasi ishlab chiqiladi, unda xodimning asosiy majburiyatlari, zaruriy bilim va ko’nikmalari, shuningdek, huquqlari ko’rsatiladi. Professional vazifalar tahlili. Professional vazifalar tahlili - ish joyi va lavozimlarning majburiyatlari bilan bog’lik xususiyatlari va ularning dinamik tavsifnomalarini o’rganish.
Agar siz kichik korxonaga rahbarlik qilsangiz, ortiqcha rasmiyatchiliksiz xodimlar yollashingiz mumkin, chunki har bir xodim bajarishi kerak bo’lgan vazifalar sizga ma’lum. Biroq yirik korxonalarda, masalan, “Johnsons & Johnsons” kompaniyasida minglab xodimlar turli mehnat bilan mashg’ul bo’ladilar. Boshqaruvchilar har bir kasb xodimiga bo’lgan talablarni jiddiyroq va ob’ektiv baholash usulini qo’llashga majburdirlar. Bu usul professional vazifalar tahlili deyiladi. Bunday tahlil qator savollarga javob berishi lozim. Berilgan mehnat qanday vazifalar bajarilishini talab qiladi? Berilgan ishni bajarish uchun qanday malaka va ko’nikmalar zarur? Berilgan ish qanday holatda (sharoitlarda) bajariladi? Mehnat yuqori tezkorlik bilan bog’liqmi (masalan: gazeta muxbiri) yoki bog’lik emasmi (masalan, bolalar bog’chasida tarbiyachilik)? Bunday tahlilga zarur axborotni olish uchun mehnat resurslari bo’yicha ekspertlar, tadbirkorlar yoki kompaniya bo’linmalari rahbarlaridan shunday axborotlarni so’rab bilishlari, ijrochilar mehnatini bevosita kuzatish orqali bilishlari mumkin. Xodimlar professional vazifalarini tahlil qilib, kadrlar bo’limi rahbari xizmatchilar uchun lavozim yo’riqnomasini yoki ishchilar uchun ishlab chiqarish operatsiyalari ta’rifini va shuningdek, muayyan ish turi bajarilishi uchun zaruriy malakaviy talablarni ishlab chiqishi mumkin. Lavozim yo’riqnomasi – tashkilotning ichki huquqiy hujjati bo’lib, hizmatchining boshqaruv apparatidagi vazifasi va o’rni, funktsional majburiyatlari, huquqi, javobgarligi va uni rag’batlantirish masalalarini tartibga soladi. Lavozim yo’riqnomasi shtat jadvaliga muvofiq boshqaruv personalining har bir lavozimi bo’yicha ishlab chiqiladi, hamda tarkibiy bo’lim haqidagi qoidalarning mantiqiy davomi hisoblaniladi. Lavozim yo’riqnomalari rahbar tomonidan kichik korxonalarda barcha xizmatchilari uchun, yirik va o’rta korxonalarda bo’lim boshliqlari uchun tasdiqlanadi. Lavozim yo’riqnomalari umumiy qism, funktsional vazifalar xaritasi, huquqlar, javobgarlik, rag’batlantirish kabi asosiy qismlardan iborat. Agar siz kichik korxonaga rahbarlik qilsangiz, ortiqcha rasmiyatchiliksiz xodimlar yollashingiz mumkin, chunki har bir xodim bajarishi kerak bo’lgan vazifalar sizga ma’lum. Biroq yirik korxonalarda, masalan, “Johnsons & Johnsons” kompaniyasida minglab xodimlar turli mehnat bilan mashg’ul bo’ladilar. Boshqaruvchilar har bir kasb xodimiga bo’lgan talablarni jiddiyroq va ob’ektiv baholash usulini qo’llashga majburdirlar. Bu usul professional vazifalar tahlili deyiladi. Bunday tahlil qator savollarga javob berishi lozim. Berilgan mehnat qanday vazifalar bajarilishini talab qiladi? Berilgan ishni bajarish uchun qanday malaka va ko’nikmalar zarur? Berilgan ish qanday holatda (sharoitlarda) bajariladi? Mehnat yuqori tezkorlik bilan bog’liqmi (masalan: gazeta muxbiri) yoki bog’lik emasmi (masalan, bolalar bog’chasida tarbiyachilik)? Bunday tahlilga zarur axborotni olish uchun mehnat resurslari bo’yicha ekspertlar, tadbirkorlar yoki kompaniya bo’linmalari rahbarlaridan shunday axborotlarni so’rab bilishlari, ijrochilar mehnatini bevosita kuzatish orqali bilishlari mumkin. Xodimlar professional vazifalarini tahlil qilib, kadrlar bo’limi rahbari xizmatchilar uchun lavozim yo’riqnomasini yoki ishchilar uchun ishlab chiqarish operatsiyalari ta’rifini va shuningdek, muayyan ish turi bajarilishi uchun zaruriy malakaviy talablarni ishlab chiqishi mumkin. Lavozim yo’riqnomasi – tashkilotning ichki huquqiy hujjati bo’lib, hizmatchining boshqaruv apparatidagi vazifasi va o’rni, funktsional majburiyatlari, huquqi, javobgarligi va uni rag’batlantirish masalalarini tartibga soladi. Lavozim yo’riqnomasi shtat jadvaliga muvofiq boshqaruv personalining har bir lavozimi bo’yicha ishlab chiqiladi, hamda tarkibiy bo’lim haqidagi qoidalarning mantiqiy davomi hisoblaniladi. Lavozim yo’riqnomalari rahbar tomonidan kichik korxonalarda barcha xizmatchilari uchun, yirik va o’rta korxonalarda bo’lim boshliqlari uchun tasdiqlanadi. Lavozim yo’riqnomalari umumiy qism, funktsional vazifalar xaritasi, huquqlar, javobgarlik, rag’batlantirish kabi asosiy qismlardan iborat.
Lavozim yo’riqnomalari quyidagilarga imkoniyat yaratadi: - funktsional vazifalarning xizmatchilar orasida teng taqsimlanishi; - muddatiylik, mehnattalablik, davomiylik va bajarish muddatlarining miqdor ko’rsatkichlarini joriy qilish hisobiga vazifalarni o’z muddatida va ishonchli bajarilish darajasini oshirish; - jamoada ijtimoiy-ruhiy iqlimni yaxshilash, hamda boshliqlar va xizmatchilar o’rtasidagi kelishmovchiliklarni yo’qotish; - xizmatchining funktsional aloqalarini va boshqa mutaxassislar bilan aloqasini aniq belgilash; - xizmatchining boshqaruvchilik qarorlarini tayyorlash va qabul qilish, hamda resurslardan foydalanish sohasidagi huquqlarini aniq belgilash; - xizmatchilarning funktsional vazifalari o’z vaqtida va sifatli bajarilishi uchun umumiy va shaxsiy javobgarligini oshirish; - KOUT usulidan foydalanish hisobiga xizmatchilarning moddiy va manaviy rag’batlantirish samarasini oshirish; - Ish vaqtini boy berish va ortiqcha ishlanishining oldini olgan holda xizmatchilarni vaqt bo’yicha bir tekis bandligini ta’minlash. Malakaviy talablar - berilgan ish turini eng yaxshi bajara oluvchi kishining ma’lumoti, malakasi va oldingi tajribasi haqidagi ma’lumotlarni keltirish bilan tavsifnomasi yoritilgan hujjat. 3.2. Kadrlar to’plash va tanlash Personal yollash uchun javobgar - kadrlar bo’limi xodimlari bo’lib, ularning majburiyatlariga yangi nomzodlarni to’plash, firmada yangi lavozim, ish joylarini ochish kiradi. Ular o’z kompaniyasi xodimlari orasidaN mos keluvchi nomzodlarni izlash, o’z tarmoqlari xizmatchilari va hamkasblaridan so’rash, gazetalarda reklama e’lonlarini chop etish, mehnatga joylashtirish bo’yicha davlat va xususiy agentliklar bilan hamkorlik qilish, mehnatga joylashtirish bo’yicha kasaba uyushma byurolariga murojaat qilish, kollej talabalari orasida nomzodlar izlash bilan shug’ullanadi. Lavozim yo’riqnomalari quyidagilarga imkoniyat yaratadi: - funktsional vazifalarning xizmatchilar orasida teng taqsimlanishi; - muddatiylik, mehnattalablik, davomiylik va bajarish muddatlarining miqdor ko’rsatkichlarini joriy qilish hisobiga vazifalarni o’z muddatida va ishonchli bajarilish darajasini oshirish; - jamoada ijtimoiy-ruhiy iqlimni yaxshilash, hamda boshliqlar va xizmatchilar o’rtasidagi kelishmovchiliklarni yo’qotish; - xizmatchining funktsional aloqalarini va boshqa mutaxassislar bilan aloqasini aniq belgilash; - xizmatchining boshqaruvchilik qarorlarini tayyorlash va qabul qilish, hamda resurslardan foydalanish sohasidagi huquqlarini aniq belgilash; - xizmatchilarning funktsional vazifalari o’z vaqtida va sifatli bajarilishi uchun umumiy va shaxsiy javobgarligini oshirish; - KOUT usulidan foydalanish hisobiga xizmatchilarning moddiy va manaviy rag’batlantirish samarasini oshirish; - Ish vaqtini boy berish va ortiqcha ishlanishining oldini olgan holda xizmatchilarni vaqt bo’yicha bir tekis bandligini ta’minlash. Malakaviy talablar - berilgan ish turini eng yaxshi bajara oluvchi kishining ma’lumoti, malakasi va oldingi tajribasi haqidagi ma’lumotlarni keltirish bilan tavsifnomasi yoritilgan hujjat. 3.2. Kadrlar to’plash va tanlash Personal yollash uchun javobgar - kadrlar bo’limi xodimlari bo’lib, ularning majburiyatlariga yangi nomzodlarni to’plash, firmada yangi lavozim, ish joylarini ochish kiradi. Ular o’z kompaniyasi xodimlari orasidaN mos keluvchi nomzodlarni izlash, o’z tarmoqlari xizmatchilari va hamkasblaridan so’rash, gazetalarda reklama e’lonlarini chop etish, mehnatga joylashtirish bo’yicha davlat va xususiy agentliklar bilan hamkorlik qilish, mehnatga joylashtirish bo’yicha kasaba uyushma byurolariga murojaat qilish, kollej talabalari orasida nomzodlar izlash bilan shug’ullanadi.
Kadrlarni to’plash. Nomzodga bo’lgan talablar aniqlangach (lavozim yo’riqnomasi, malakaviy karta va boshqa shakldagi hujjatlar); kadrlar bo’limi keyingi bosqichni amalga oshirishga kirishishi mumkin: ya’ni yetarli malakaga ega nomzodlarni tanlash. Bunda korxona sarflashi mumkin bo’lgan byudjet va birlamchi inson resurslari asosiy limitlovchi ko’rsatkich bo’lib xizmat qiladi. Moskvada “Mc Donalds” kompaniyasining ish o’rinlariga tanlovning amalga oshirilishi o’n minglab nomzodlarning kelishiga sabab bo’lib, noto’g’ri rejalashtirilgan nomzodlarni jalb qilinishi holatiga misol bo’la oladi. Nomzodlarni jalb qilishda tashkilot bir qancha qulayliklar va kamchiliklarga ega bo’lgan qator usullarni qo’llashi mumkin: 1. Tashkilot ichida izlash. Mehnat bozoriga chiqishdan oldin ko’pgina tashkilotlar o’z uyida nomzodlarni qidirib ko’radi. Ichki qidiruvning keng tarqalgan usullaridan biri bo’sh ish o’rinlari to’g’risida ichki axborot vositalarida e’lonlar chop etish:korxona gazetalari, devoriy gazetalar, mahsus va axborot varaqalari, shuningdek, bo’linma rahbarlariga nomzodlarni tavsiya etish uchun murojjat va kerakli tavsifga ega xodimlarning shaxsiy ishlari tahlili. Nomzodlarni korxona ichida tanlash sezilarli moliyaviy xarajatlarni talab etmaydi, xodimlar ko’z oldida rahbariyat obro’sini oshiradi, tanlangan xodimlar to’g’ridan-to’g’ri korxona integratsiyalashuviga yo’l ochadi. SHu bilan bir vaqtda ichki qidiruvga qobilyatli salohiyatli xodimlarini o’zi uchun saqlab qoluvchi bo’linma rahbarlari tomonidan to’sqinlik qilishi mumkin. Bundan tashqari ichki qidiruv xodimlar soni chegeralanganligi va talabga mos nomzodlar kam bo’lishi ehtimoli bilan xarakterlidir. 2. Xodimlar yordamida tanlash. Kadrlar bo’limi korxona personaliga o’z tanishlari va qarindoshlari orasidan norasmiy qidiruvida yordam so’rab, murojjat qilishi mumkin. Bu metod, birinchidan, kichik xarajatlar, ikkinchidan, tashkilot vakillari bilan uzviy aloqa orqali nomzodlar mutanosibligining yuqori darajada ta’minlanishi bilan o’ziga xosdir. Bu metodning kamchiligi uning norasmiyligi bilan bog’liq - oddiy xodimlar nomzodlarni tanlash jabhasida professional emas, har Kadrlarni to’plash. Nomzodga bo’lgan talablar aniqlangach (lavozim yo’riqnomasi, malakaviy karta va boshqa shakldagi hujjatlar); kadrlar bo’limi keyingi bosqichni amalga oshirishga kirishishi mumkin: ya’ni yetarli malakaga ega nomzodlarni tanlash. Bunda korxona sarflashi mumkin bo’lgan byudjet va birlamchi inson resurslari asosiy limitlovchi ko’rsatkich bo’lib xizmat qiladi. Moskvada “Mc Donalds” kompaniyasining ish o’rinlariga tanlovning amalga oshirilishi o’n minglab nomzodlarning kelishiga sabab bo’lib, noto’g’ri rejalashtirilgan nomzodlarni jalb qilinishi holatiga misol bo’la oladi. Nomzodlarni jalb qilishda tashkilot bir qancha qulayliklar va kamchiliklarga ega bo’lgan qator usullarni qo’llashi mumkin: 1. Tashkilot ichida izlash. Mehnat bozoriga chiqishdan oldin ko’pgina tashkilotlar o’z uyida nomzodlarni qidirib ko’radi. Ichki qidiruvning keng tarqalgan usullaridan biri bo’sh ish o’rinlari to’g’risida ichki axborot vositalarida e’lonlar chop etish:korxona gazetalari, devoriy gazetalar, mahsus va axborot varaqalari, shuningdek, bo’linma rahbarlariga nomzodlarni tavsiya etish uchun murojjat va kerakli tavsifga ega xodimlarning shaxsiy ishlari tahlili. Nomzodlarni korxona ichida tanlash sezilarli moliyaviy xarajatlarni talab etmaydi, xodimlar ko’z oldida rahbariyat obro’sini oshiradi, tanlangan xodimlar to’g’ridan-to’g’ri korxona integratsiyalashuviga yo’l ochadi. SHu bilan bir vaqtda ichki qidiruvga qobilyatli salohiyatli xodimlarini o’zi uchun saqlab qoluvchi bo’linma rahbarlari tomonidan to’sqinlik qilishi mumkin. Bundan tashqari ichki qidiruv xodimlar soni chegeralanganligi va talabga mos nomzodlar kam bo’lishi ehtimoli bilan xarakterlidir. 2. Xodimlar yordamida tanlash. Kadrlar bo’limi korxona personaliga o’z tanishlari va qarindoshlari orasidan norasmiy qidiruvida yordam so’rab, murojjat qilishi mumkin. Bu metod, birinchidan, kichik xarajatlar, ikkinchidan, tashkilot vakillari bilan uzviy aloqa orqali nomzodlar mutanosibligining yuqori darajada ta’minlanishi bilan o’ziga xosdir. Bu metodning kamchiligi uning norasmiyligi bilan bog’liq - oddiy xodimlar nomzodlarni tanlash jabhasida professional emas, har
doyim ham ish o’rinlari to’g’risida to’liq ma’lumotga ega emas va ko’pincha o’zlariga yaqin insonlar salohiyatiga ob’ektiv munosabatda bo’lmaydi. Nomzodlarni jalb etishda faqatgina ushbu metodning qo’llanishi - har qanday jamiyatda tashkilot rivojlanishiga to’sqinlik qilluvchi urug’-aymoqchilik va mahalliychilik illatlariga olib kelishi mumkin. 3. O’zini namoyon etgan nomzodlar. Istalgan tashkilotga xatlar, telefon qo’ng’iroqlari orqali ish qidiruvchilardan murojjatlar keladi. Tashkilot ayni paytda ularga talabi bo’lmasada, to’g’ridan-to’g’ri ularni inkor etmasligi kerak chunki, ularning bilim va malakasi kelajakda foydali bo’lishi mumkin. SHunday ma’lumot bazasini ushlab turish qimmatga tushmaydi va tashkilot qo’l ostida taxminiy nomzodlar rezerviga ega bo’lishi imkonini beradi. Ba’zi tashkilotlar o’zining “Ochiq eshiklar kuni” tadbirini o’tkazadi. Bunda barcha hohlovchilar korxona faoliyati, ishlab chiqaradigan mahsuloti, mehnat shartlari, ishlab chiqarish quvvati va boshqalar bilan tanishishi mumkin. 4. Televidiniya, radio, gazeta kabi ommaviy axborot vositalarida e’lonlar berish. Ushbu metodning asosiy ustunligi – kam xarajatlar bilan aholi keng qatlamini qamrab olish. Kamchiligigi esa shundan iboratki, ommaviy axborot vositalaridagi e’lonlar talabga javob bermaydigan nomzodlarning ko’plab murojjat etishiga olib keladi. Arizalarni ko’rib chiqish va birlamchi tanlov jarayoniga juda ko’p vaqt va mashaqqat ketishi mumkin. Ushbu metod ommaviy kasblar uchun nomzodlarni tanlashda qo’l keladi, masalan, yangi yirik ob’ektlarni qurish uchun ishchilarni yollash. Bunda qaysi soha uchun xodimlar kerak bo’lsa, e’lonlar shu soha bilan bog’liq matbuotda chop etiladi, masalan, agar kompaniyaga moliya direktor zarur bo’lsa, u holda moliyaviy va buxgateriya nashrlaridan foydalaniladi. Qidiruvning bunday usuli salohiyatli nomzodlar sonini chegaralaydi, ularning yuqori darajadagi malakasini ta’minlaydi va keyingi bosqich tanlovini ancha osonlashtiradi. 5. Institut va boshqa o’quv muassasalariga chiqish. Ko’pgina yetakchi tashkilotlar “yosh qon”- yangi, yosh mutaxassislarni jalb etish uchun metoddan foydalanadi. O’quv mutaxassislariga chiqar ekan, tashkilot kompaniya doyim ham ish o’rinlari to’g’risida to’liq ma’lumotga ega emas va ko’pincha o’zlariga yaqin insonlar salohiyatiga ob’ektiv munosabatda bo’lmaydi. Nomzodlarni jalb etishda faqatgina ushbu metodning qo’llanishi - har qanday jamiyatda tashkilot rivojlanishiga to’sqinlik qilluvchi urug’-aymoqchilik va mahalliychilik illatlariga olib kelishi mumkin. 3. O’zini namoyon etgan nomzodlar. Istalgan tashkilotga xatlar, telefon qo’ng’iroqlari orqali ish qidiruvchilardan murojjatlar keladi. Tashkilot ayni paytda ularga talabi bo’lmasada, to’g’ridan-to’g’ri ularni inkor etmasligi kerak chunki, ularning bilim va malakasi kelajakda foydali bo’lishi mumkin. SHunday ma’lumot bazasini ushlab turish qimmatga tushmaydi va tashkilot qo’l ostida taxminiy nomzodlar rezerviga ega bo’lishi imkonini beradi. Ba’zi tashkilotlar o’zining “Ochiq eshiklar kuni” tadbirini o’tkazadi. Bunda barcha hohlovchilar korxona faoliyati, ishlab chiqaradigan mahsuloti, mehnat shartlari, ishlab chiqarish quvvati va boshqalar bilan tanishishi mumkin. 4. Televidiniya, radio, gazeta kabi ommaviy axborot vositalarida e’lonlar berish. Ushbu metodning asosiy ustunligi – kam xarajatlar bilan aholi keng qatlamini qamrab olish. Kamchiligigi esa shundan iboratki, ommaviy axborot vositalaridagi e’lonlar talabga javob bermaydigan nomzodlarning ko’plab murojjat etishiga olib keladi. Arizalarni ko’rib chiqish va birlamchi tanlov jarayoniga juda ko’p vaqt va mashaqqat ketishi mumkin. Ushbu metod ommaviy kasblar uchun nomzodlarni tanlashda qo’l keladi, masalan, yangi yirik ob’ektlarni qurish uchun ishchilarni yollash. Bunda qaysi soha uchun xodimlar kerak bo’lsa, e’lonlar shu soha bilan bog’liq matbuotda chop etiladi, masalan, agar kompaniyaga moliya direktor zarur bo’lsa, u holda moliyaviy va buxgateriya nashrlaridan foydalaniladi. Qidiruvning bunday usuli salohiyatli nomzodlar sonini chegaralaydi, ularning yuqori darajadagi malakasini ta’minlaydi va keyingi bosqich tanlovini ancha osonlashtiradi. 5. Institut va boshqa o’quv muassasalariga chiqish. Ko’pgina yetakchi tashkilotlar “yosh qon”- yangi, yosh mutaxassislarni jalb etish uchun metoddan foydalanadi. O’quv mutaxassislariga chiqar ekan, tashkilot kompaniya
prezintatsiyasini o’tkazadi, mahsulotni namoyish etadi, turli videofilmlardan foydalanadi, bo’lajak bitiruvchilar bilan suhbat o’tkazib, ular qiziqqan savollarga javob beradi. Kompaniya vakillari bilan suhbat o’tkazish nomzodlar ro’yxatini yaratish imkonini beradi va boshqa metodlardan farqli o’laroq, tanlov darajasi yuqori bo’lib, keyingi bosqich tanlovlariga ketadigan vaqt va moliyaviy xarajatlarni qisqartiradi. Ammo shu bilan birga bu metod ko’lami chegeralangan: direktor tanlash uchun institutga borish unchalik haqiqatga to’g’ri kelmaydi. 6. Davlat mehnat agentliklari. Ko’pgina zamonaviy davlatlar hokimiyati ish qidirib yordam so’rab murojjat etganlar uchun maxsus organlar tashkil etib, aholi ish bilan ta’minlanganlik darajasini oshirishga ko’mak beradi. Rossiya Federatsiyasida bunday muassasalar ishga joylashish bo’yicha Federal byuro deb nomlanib, ular har bir ma’muriy okrug – viloyatlar, munitsipal okruglar to’g’risida – yoshi, ma’lumoti, kvalifikatsiyasi, malakaviy tajribasi, qiziqqan kasbi to’g’risida ma’lumotlar bazasiga ega. Xodimlarga ehtiyoj mavjud tashkilotlar ushbu ma’lumotlar bazasiga kirish imkoniyatiga ega. Ushbu usul kamxarj, biroq keng ko’lamdagi salohiyatli nomzodlarni qamrab ololmaydi, chunki ish bilan ta’minlash agentliklariga faqatgina aholining ma’lum qatlamgina murojjat etadi, eng avvalo mehnat ta’tilidan qaytgan ayollar va uy bekalari. 7. Personal tanlash bo’yicha xususiy agentliklar. Oxirgi 30 yil ichida personal tanlash iqtisodiyotning keng ko’lamda rivojlanayotgan jabhasiga aylanib ulgurdi. Ko’pgina mamlakatlarda, shu jumladan, bizning davlatda ham, bu soha bilan shug’ullanuvchi yuzlab xususiy kompaniyalar mavjud. Har bir agentlik o’z ma’lum bazasiga ega, shuningdek, mijozning talabiga ko’ra maxsus nomzodlarni tanlash jarayonini amalga oshiradi. Xizmatlar bo’yicha to’lov nomzodning muvaffaqiyatli tanlangani holda amalga oshiriladi va yillik ish haqining 30%- 50%ini tashkil etadi. Xususiy agentliklar yetarli darajada yuqori sifatli nomzodlar bilan ta’minlaydi, ularning barcha talablariga javob berishi va keyingi tanlab olish jarayonini oson kechishiga imkon beradi. Ko’p tashkilotlar o’z ichida rezerv to’plashni amalga oshirishni ma’qul ko’radi: o’z xodimlarini xizmat bo’yicha ko’tarilishi arzonroq tushadi. Bundan prezintatsiyasini o’tkazadi, mahsulotni namoyish etadi, turli videofilmlardan foydalanadi, bo’lajak bitiruvchilar bilan suhbat o’tkazib, ular qiziqqan savollarga javob beradi. Kompaniya vakillari bilan suhbat o’tkazish nomzodlar ro’yxatini yaratish imkonini beradi va boshqa metodlardan farqli o’laroq, tanlov darajasi yuqori bo’lib, keyingi bosqich tanlovlariga ketadigan vaqt va moliyaviy xarajatlarni qisqartiradi. Ammo shu bilan birga bu metod ko’lami chegeralangan: direktor tanlash uchun institutga borish unchalik haqiqatga to’g’ri kelmaydi. 6. Davlat mehnat agentliklari. Ko’pgina zamonaviy davlatlar hokimiyati ish qidirib yordam so’rab murojjat etganlar uchun maxsus organlar tashkil etib, aholi ish bilan ta’minlanganlik darajasini oshirishga ko’mak beradi. Rossiya Federatsiyasida bunday muassasalar ishga joylashish bo’yicha Federal byuro deb nomlanib, ular har bir ma’muriy okrug – viloyatlar, munitsipal okruglar to’g’risida – yoshi, ma’lumoti, kvalifikatsiyasi, malakaviy tajribasi, qiziqqan kasbi to’g’risida ma’lumotlar bazasiga ega. Xodimlarga ehtiyoj mavjud tashkilotlar ushbu ma’lumotlar bazasiga kirish imkoniyatiga ega. Ushbu usul kamxarj, biroq keng ko’lamdagi salohiyatli nomzodlarni qamrab ololmaydi, chunki ish bilan ta’minlash agentliklariga faqatgina aholining ma’lum qatlamgina murojjat etadi, eng avvalo mehnat ta’tilidan qaytgan ayollar va uy bekalari. 7. Personal tanlash bo’yicha xususiy agentliklar. Oxirgi 30 yil ichida personal tanlash iqtisodiyotning keng ko’lamda rivojlanayotgan jabhasiga aylanib ulgurdi. Ko’pgina mamlakatlarda, shu jumladan, bizning davlatda ham, bu soha bilan shug’ullanuvchi yuzlab xususiy kompaniyalar mavjud. Har bir agentlik o’z ma’lum bazasiga ega, shuningdek, mijozning talabiga ko’ra maxsus nomzodlarni tanlash jarayonini amalga oshiradi. Xizmatlar bo’yicha to’lov nomzodning muvaffaqiyatli tanlangani holda amalga oshiriladi va yillik ish haqining 30%- 50%ini tashkil etadi. Xususiy agentliklar yetarli darajada yuqori sifatli nomzodlar bilan ta’minlaydi, ularning barcha talablariga javob berishi va keyingi tanlab olish jarayonini oson kechishiga imkon beradi. Ko’p tashkilotlar o’z ichida rezerv to’plashni amalga oshirishni ma’qul ko’radi: o’z xodimlarini xizmat bo’yicha ko’tarilishi arzonroq tushadi. Bundan
tashqari ularning manfaatdorligi kuchayadi, ma’naviy iqlim yaxshilanadi. Ichki rezervlar hisobidan kadrlarni to’plashning keng tarqalgan usuli - malakali xodimlarni taklif qilish bilan ochilayotgan vakansiya hakida axborot tarqatish hisoblanadi. Ichki rezervlar hisobiga kadrlar yig’ishning kamchiligi sifatida tashqaridan yangi qarashlarga ega bo’lgan kishilarning kelmasligi ko’rilishi mumkin. 3.2.1-jadval Ichki va tashqi manbalardan kadrlarni yig’ishning afzalliklari va kamchiliklari Manbalar Afzalliklar Kamchiliklar Ichki Xizmatchilar amalga oshirilgan imkoniyatlarning namunasini ko’radi. Muvaffaqiyatli ishning rag’batlantirishning eng samarali usullaridan foydalaniladi. Kompaniya o’zi biladigan xizmatchilar bilan ishlashda davom etadi. Ishga olishdagi moliyaviy xarajatlar kamayadi. Murakkab shaxsiy munosabatlar paydo bo’lish xavfi mavjud. Turg’unlikka olib keluvchi “oilalilik” yuzaga keladi. Uning sobiq hamkasblari tomonidan hasad va salbiy munosabat yuzaga kelishi mumkin. Tashqi Ko’p sonli nomzodlar orasidan tanlab olish imkoniyati mavjud. Yangicha ish yuritish g’oya va usullari paydo bo’ladi. Yangi xizmatchining uzoq vaqt moslashishi lozimligi. Oldindan ishlayotganlar orasida ma’naviy-ruhiy iqlimning yomonlashishi mumkinligi. tashqari ularning manfaatdorligi kuchayadi, ma’naviy iqlim yaxshilanadi. Ichki rezervlar hisobidan kadrlarni to’plashning keng tarqalgan usuli - malakali xodimlarni taklif qilish bilan ochilayotgan vakansiya hakida axborot tarqatish hisoblanadi. Ichki rezervlar hisobiga kadrlar yig’ishning kamchiligi sifatida tashqaridan yangi qarashlarga ega bo’lgan kishilarning kelmasligi ko’rilishi mumkin. 3.2.1-jadval Ichki va tashqi manbalardan kadrlarni yig’ishning afzalliklari va kamchiliklari Manbalar Afzalliklar Kamchiliklar Ichki Xizmatchilar amalga oshirilgan imkoniyatlarning namunasini ko’radi. Muvaffaqiyatli ishning rag’batlantirishning eng samarali usullaridan foydalaniladi. Kompaniya o’zi biladigan xizmatchilar bilan ishlashda davom etadi. Ishga olishdagi moliyaviy xarajatlar kamayadi. Murakkab shaxsiy munosabatlar paydo bo’lish xavfi mavjud. Turg’unlikka olib keluvchi “oilalilik” yuzaga keladi. Uning sobiq hamkasblari tomonidan hasad va salbiy munosabat yuzaga kelishi mumkin. Tashqi Ko’p sonli nomzodlar orasidan tanlab olish imkoniyati mavjud. Yangicha ish yuritish g’oya va usullari paydo bo’ladi. Yangi xizmatchining uzoq vaqt moslashishi lozimligi. Oldindan ishlayotganlar orasida ma’naviy-ruhiy iqlimning yomonlashishi mumkinligi.
3.2.2-jadval Menejerning kadrlarni tanlash bo’yicha harakatlari Bajariladigan operatsiyalar CHiziq menejeri harakati (CHM) Personal bo’yicha menejerning harakati (PM) Ishga olish vazifasining qo’yilishi PM bilan maslahatlashgan holda vazifa qo’yiladi CHMga yig’ish usullari bo’yicha maslahat beradi Yig’ish haqida qaror va kompaniyaning yig’ish bo’yicha siyosatini belgilash PM bilan maslahatlashgan holda yig’ish siyosati haqida qaror qabul qiladi CHMga ariza beruvchilarning korxonaga ishga olinganda qanday mavqega ega bo’lishi mumkinligi turisida maslahat beradi. Yig’ish usullari haqida qarorlar PMga yig’ish usullari bo’yicha maslahat beradi CHM bilan maslahatlashgan holda yig’ish usullarini belgilaydi. O’quv yurtlaridan nomzodlar yig’ish Ayrim hollarda nomzodlar yig’ish bilan shug’ullanadi. Asosan nomzodlarni yig’ish bilan shug’ullanadi. Yig’ish samaradorligini o’rganish Yig’ishning xarajatlari va foydali tomonlarini tahlil etadi Yig’ishning xarajatlari va foydali tomonlarini tahlil etadi Kadrlarni tanlash. Kadrlarni rejalashtirishni boshqarishning bu bosqichida to’plash natijasida hosil qilingan rezervdan rahbariyat eng mos nomzodlarni tanlaydi. Tanlov haqidagi ob’ektiv qaror, vaziyatga qarab nomzodning ma’lumoti, kasbiy ko’nikmalar darajasi, oldingi ish tajribasi, shaxsiy sifatlariga asoslanishi mumkin. Ko’p kompaniyalarda nomzodlardan kerakli xodimni yoki xodimlar guruhini tanlash odatda bir xil bosqichlardan iborat. Korxonalarda kadrlarni tanlash personal to’plashning eng muhim 3.2.2-jadval Menejerning kadrlarni tanlash bo’yicha harakatlari Bajariladigan operatsiyalar CHiziq menejeri harakati (CHM) Personal bo’yicha menejerning harakati (PM) Ishga olish vazifasining qo’yilishi PM bilan maslahatlashgan holda vazifa qo’yiladi CHMga yig’ish usullari bo’yicha maslahat beradi Yig’ish haqida qaror va kompaniyaning yig’ish bo’yicha siyosatini belgilash PM bilan maslahatlashgan holda yig’ish siyosati haqida qaror qabul qiladi CHMga ariza beruvchilarning korxonaga ishga olinganda qanday mavqega ega bo’lishi mumkinligi turisida maslahat beradi. Yig’ish usullari haqida qarorlar PMga yig’ish usullari bo’yicha maslahat beradi CHM bilan maslahatlashgan holda yig’ish usullarini belgilaydi. O’quv yurtlaridan nomzodlar yig’ish Ayrim hollarda nomzodlar yig’ish bilan shug’ullanadi. Asosan nomzodlarni yig’ish bilan shug’ullanadi. Yig’ish samaradorligini o’rganish Yig’ishning xarajatlari va foydali tomonlarini tahlil etadi Yig’ishning xarajatlari va foydali tomonlarini tahlil etadi Kadrlarni tanlash. Kadrlarni rejalashtirishni boshqarishning bu bosqichida to’plash natijasida hosil qilingan rezervdan rahbariyat eng mos nomzodlarni tanlaydi. Tanlov haqidagi ob’ektiv qaror, vaziyatga qarab nomzodning ma’lumoti, kasbiy ko’nikmalar darajasi, oldingi ish tajribasi, shaxsiy sifatlariga asoslanishi mumkin. Ko’p kompaniyalarda nomzodlardan kerakli xodimni yoki xodimlar guruhini tanlash odatda bir xil bosqichlardan iborat. Korxonalarda kadrlarni tanlash personal to’plashning eng muhim
bosqichlaridan bo’lib, quyidagi bosqichlardan iborat bo’ladi: kadrlar komissiyasini tashkil etish; ish joylari bo’yicha talablarni shakllantirish; ommaviy axborot vositalarida tanlov haqida e’lon berish; nomzodlarni tibbiy va ishga layoqatliligini tekshirish; nomzodlarning ruhiy holatini tekshirish; nomzodlarning qiziqishlari va salbiy odatlarini tahlil qilish; nomzodlarni reyting bo’yicha umumiy baholanishi va yakuniy ro’yxatning tuzilishi; kadrlar komissiyasining bo’sh joyga nomzod tanlash bo’yicha xulosasi; lavozimga tasdiqlash, shartnoma tuzish; nomzodning hujjatlarini rasmiylashtirish va xodimlar bo’limiga topshirish. Eng avvalo, umumiy nomzodlardan bir nechta eng mos keluvchilari tanlab olinadi, bunda to’ldirilgan standart shaklli anketa yoki nomzod tomonidan uning ma’lumoti, ish tajribasi va shaxsiy ma’lumotlari haqida berilgan yig’ma ma’lumotnoma (rezyume) asos bo’lib xizmat qiladi. Tanlovda qaror chiqarish uchun kerakli axborotni yig’ishda uchta asosiy uslub ishlatiladi: sinovlar, suhbatlar va baholash markazlari. 4-rasm Tanlovning odatdagi jarayoni Kadrlarni tanlash SHaxsiy anketali xatlar Arizani to’ldirish Tanlov suhbati (intervьyu) Boshlang’ich tanlov Тest Ҳужжatlar asosida qabul qilmaslik Takroriy suhbat yoki k d i t h if Asosiy ma’lumotlarni tekshirish Qabul qilmaslik Da’vogar bosqichlaridan bo’lib, quyidagi bosqichlardan iborat bo’ladi: kadrlar komissiyasini tashkil etish; ish joylari bo’yicha talablarni shakllantirish; ommaviy axborot vositalarida tanlov haqida e’lon berish; nomzodlarni tibbiy va ishga layoqatliligini tekshirish; nomzodlarning ruhiy holatini tekshirish; nomzodlarning qiziqishlari va salbiy odatlarini tahlil qilish; nomzodlarni reyting bo’yicha umumiy baholanishi va yakuniy ro’yxatning tuzilishi; kadrlar komissiyasining bo’sh joyga nomzod tanlash bo’yicha xulosasi; lavozimga tasdiqlash, shartnoma tuzish; nomzodning hujjatlarini rasmiylashtirish va xodimlar bo’limiga topshirish. Eng avvalo, umumiy nomzodlardan bir nechta eng mos keluvchilari tanlab olinadi, bunda to’ldirilgan standart shaklli anketa yoki nomzod tomonidan uning ma’lumoti, ish tajribasi va shaxsiy ma’lumotlari haqida berilgan yig’ma ma’lumotnoma (rezyume) asos bo’lib xizmat qiladi. Tanlovda qaror chiqarish uchun kerakli axborotni yig’ishda uchta asosiy uslub ishlatiladi: sinovlar, suhbatlar va baholash markazlari. 4-rasm Tanlovning odatdagi jarayoni Kadrlarni tanlash SHaxsiy anketali xatlar Arizani to’ldirish Tanlov suhbati (intervьyu) Boshlang’ich tanlov Тest Ҳужжatlar asosida qabul qilmaslik Takroriy suhbat yoki k d i t h if Asosiy ma’lumotlarni tekshirish Qabul qilmaslik Da’vogar
Suhbatlashish Suhbatlashishlar - kadrlar tanlashning keng tarqalgan usullaridan biri. Suhbatni samarali o’tkazishning ayrim umumiy tavsiyalari: 1. Nomzod bilan o’zaro tushunishni o’rnating va unga o’zini erkin tutish imkoniyatini bering. 2. Butun suhbat davomida e’tiborni mehnatga bo’lgan talablarga qarating. 3. Birinchi taassurot bo’yicha baholamang. Barcha axborotni olguncha sabr qiling. 4. Barcha nomzodlar uchun tuzilgan savollar to’plamini tayyorlang. SHu bilan birga boshqa vujudga keluvchi masalalarni o’rganish uchun yetarli darajada Suhbatlashish Suhbatlashishlar - kadrlar tanlashning keng tarqalgan usullaridan biri. Suhbatni samarali o’tkazishning ayrim umumiy tavsiyalari: 1. Nomzod bilan o’zaro tushunishni o’rnating va unga o’zini erkin tutish imkoniyatini bering. 2. Butun suhbat davomida e’tiborni mehnatga bo’lgan talablarga qarating. 3. Birinchi taassurot bo’yicha baholamang. Barcha axborotni olguncha sabr qiling. 4. Barcha nomzodlar uchun tuzilgan savollar to’plamini tayyorlang. SHu bilan birga boshqa vujudga keluvchi masalalarni o’rganish uchun yetarli darajada
egiluvchan bo’ling. Suhbatlashish orqali uning malakasi haqidagi va boshqa ma’lumotlar aniqlanadi, nomzod shaxsi haqida tasavvur hosil qilinadi. Ish xarakteriga qarab nomzodga test yoki bir nechta testlardan o’tish taklif qilinadi. Suhbatdan so’ng ular bilan bevosita boshliq tanishib, rahbariyat bilan kelishgan holda eng kerakli xodimni tanlab oladi. SHunday qilib, nomzod unga taklif qilingan shartlarga ko’nganda va haqikatan ham berilgan ma’lumotlarga mos kelganda, talabgorlarni izlash va o’rganish jarayoni tugallangan hisoblanadi. Quyida suhbatlashish va testlash bosqichlarini ko’rib chiqamiz. Suhbatlashish kompaniya ehtiyojlarini hisobga oluvchi standart tartib bo’yicha o’tkazilgandagina samarali bo’ladi. Suhbat o’tkazishga jiddiy tayyorlanish, nomzodlar uchun qulay, norasmiy muhit yaratish, savollarni to’g’ri tuzish kerak. Savollar xodimning tarjimai holi va ish tajribasi, uning professional intilishlari, bilimlari, ko’nikmalari va qiziqishlarini qamrab olishi zarur. Quyida shunday namunaviy savollar berilgan. Mehnat biografiyasi bo’yicha: 1. Nima uchun ishingizni o’zgartirmokchisiz? 2. Hozirgi ishingizning eng yokmaydigan tomoni nima? 3. Hali tugamagan ishingiz oldida qanday maqsadlar qo’ygansiz? Yangi lavozim bo’yicha: 1. Bu lavozimdan nima kutayapsiz? 2. Bu ishning qaysi tomonlari siz uchun eng murakkab? 3. Bu ishga qanday yangiliklar kiritmoqchisiz? 4. Bu ishga kirishda birinchi navbatda qanday maqsadni ko’zlaysiz? 5. Siz javobgar bo’lgan ish uchastkasida byudjet 10% ga qisqartirilganda nima qilasiz? Karera (martabaga ko’tarilishi) bo’yicha: 1. Sizning uzoq muddatli maqsadlaringiz? 2. O’z karerangizda hozirgi vaqtgacha qanday harakatlangansiz? 3. Mehnatdan qoniqish nuqtai nazardan qaysi omillar siz uchun eng katta egiluvchan bo’ling. Suhbatlashish orqali uning malakasi haqidagi va boshqa ma’lumotlar aniqlanadi, nomzod shaxsi haqida tasavvur hosil qilinadi. Ish xarakteriga qarab nomzodga test yoki bir nechta testlardan o’tish taklif qilinadi. Suhbatdan so’ng ular bilan bevosita boshliq tanishib, rahbariyat bilan kelishgan holda eng kerakli xodimni tanlab oladi. SHunday qilib, nomzod unga taklif qilingan shartlarga ko’nganda va haqikatan ham berilgan ma’lumotlarga mos kelganda, talabgorlarni izlash va o’rganish jarayoni tugallangan hisoblanadi. Quyida suhbatlashish va testlash bosqichlarini ko’rib chiqamiz. Suhbatlashish kompaniya ehtiyojlarini hisobga oluvchi standart tartib bo’yicha o’tkazilgandagina samarali bo’ladi. Suhbat o’tkazishga jiddiy tayyorlanish, nomzodlar uchun qulay, norasmiy muhit yaratish, savollarni to’g’ri tuzish kerak. Savollar xodimning tarjimai holi va ish tajribasi, uning professional intilishlari, bilimlari, ko’nikmalari va qiziqishlarini qamrab olishi zarur. Quyida shunday namunaviy savollar berilgan. Mehnat biografiyasi bo’yicha: 1. Nima uchun ishingizni o’zgartirmokchisiz? 2. Hozirgi ishingizning eng yokmaydigan tomoni nima? 3. Hali tugamagan ishingiz oldida qanday maqsadlar qo’ygansiz? Yangi lavozim bo’yicha: 1. Bu lavozimdan nima kutayapsiz? 2. Bu ishning qaysi tomonlari siz uchun eng murakkab? 3. Bu ishga qanday yangiliklar kiritmoqchisiz? 4. Bu ishga kirishda birinchi navbatda qanday maqsadni ko’zlaysiz? 5. Siz javobgar bo’lgan ish uchastkasida byudjet 10% ga qisqartirilganda nima qilasiz? Karera (martabaga ko’tarilishi) bo’yicha: 1. Sizning uzoq muddatli maqsadlaringiz? 2. O’z karerangizda hozirgi vaqtgacha qanday harakatlangansiz? 3. Mehnatdan qoniqish nuqtai nazardan qaysi omillar siz uchun eng katta
ahamiyatga ega? 4. Xizmat bo’yicha ko’tarilishini qachon kutasiz? Kompaniya uchun «to’g’ri kelish» 1. Siz o’zingizni do’stona kishi deb hisoblaysizmi? 2. Siz guruh o’yinchisimisiz yoki yolg’iz ishlashni yoqtirasizmi? 3. Hamkasblaringiz yutuklarini maqtaysizmi? 4. Buysunuvchi, lavozim bo’yicha teng kishi, yuqori turuvchi shaxs qanday sharoitlarga ega bo’lishi kerak? 5. «Qiyin» xizmatchi bilan qanday ishlamoqchisiz? 6. SHu lavozimga rag’bati bo’lgan, o’zini malakalirok deb hisoblovchi, endilikda sizning qo’l ostingizda bo’lgan hamkasbingiz bilan o’zaro munosabatlarni qanday ko’rasiz? Testlash. Yollash jarayonining eng baxsli bosqichlaridan biri - testlashdir. Testlar qobiliyatlar, bilimdonlik, intellekt, qiziqishlar, jismoniy ahvol va shaxsiy xususiyatlarni aniqlash uchun ishlatiladi. Kompaniyalar uchta asosiy usulni qo’llaydilar: malakaviy, psihologik va narkotiklarni qabul qilishga moyilligi bo’yicha testlar. Malakaviy testlar eng ko’p qo’llanilib, ular aniq ishni bajarish uchun kerakli alohida qobiliyatlarni aniqlashga yordam beradi. Masalan, kotibalar ma’lumotlarni qayta ishlash bo’yicha test topshiradilar. Psihologik testlash, odatda oldindan tuzilgan anketalarga yozma javoblar ko’rinishida o’tkaziladi. Bunday testlar umumiy bilimlar darajasini, ishga munosabatni, qiziqishlarni, boshqaruv faoliyati uchun qobiliyatlarni va shaxsiy fazilatlarni baholashga yordam beradi. Xususiy sektorda boshqa tekshiruv turi - narkologik ekspertiza tobora keng ishlatilmokda. Tadqiqotlar ko’rsatishicha, giyohvandlar hissasiga progullar, ishlab chiqarishdagi avariyalar va meditsina xizmati uchun xarajatlar narkotik qabul qilmaydigan xodimlarga nisbatan ko’proq to’g’ri keladi. Ortiqcha xarajatlar va unumdorlik pasayishini oldini olish uchun (bu xarajatlar sanoat uchun taxminan ahamiyatga ega? 4. Xizmat bo’yicha ko’tarilishini qachon kutasiz? Kompaniya uchun «to’g’ri kelish» 1. Siz o’zingizni do’stona kishi deb hisoblaysizmi? 2. Siz guruh o’yinchisimisiz yoki yolg’iz ishlashni yoqtirasizmi? 3. Hamkasblaringiz yutuklarini maqtaysizmi? 4. Buysunuvchi, lavozim bo’yicha teng kishi, yuqori turuvchi shaxs qanday sharoitlarga ega bo’lishi kerak? 5. «Qiyin» xizmatchi bilan qanday ishlamoqchisiz? 6. SHu lavozimga rag’bati bo’lgan, o’zini malakalirok deb hisoblovchi, endilikda sizning qo’l ostingizda bo’lgan hamkasbingiz bilan o’zaro munosabatlarni qanday ko’rasiz? Testlash. Yollash jarayonining eng baxsli bosqichlaridan biri - testlashdir. Testlar qobiliyatlar, bilimdonlik, intellekt, qiziqishlar, jismoniy ahvol va shaxsiy xususiyatlarni aniqlash uchun ishlatiladi. Kompaniyalar uchta asosiy usulni qo’llaydilar: malakaviy, psihologik va narkotiklarni qabul qilishga moyilligi bo’yicha testlar. Malakaviy testlar eng ko’p qo’llanilib, ular aniq ishni bajarish uchun kerakli alohida qobiliyatlarni aniqlashga yordam beradi. Masalan, kotibalar ma’lumotlarni qayta ishlash bo’yicha test topshiradilar. Psihologik testlash, odatda oldindan tuzilgan anketalarga yozma javoblar ko’rinishida o’tkaziladi. Bunday testlar umumiy bilimlar darajasini, ishga munosabatni, qiziqishlarni, boshqaruv faoliyati uchun qobiliyatlarni va shaxsiy fazilatlarni baholashga yordam beradi. Xususiy sektorda boshqa tekshiruv turi - narkologik ekspertiza tobora keng ishlatilmokda. Tadqiqotlar ko’rsatishicha, giyohvandlar hissasiga progullar, ishlab chiqarishdagi avariyalar va meditsina xizmati uchun xarajatlar narkotik qabul qilmaydigan xodimlarga nisbatan ko’proq to’g’ri keladi. Ortiqcha xarajatlar va unumdorlik pasayishini oldini olish uchun (bu xarajatlar sanoat uchun taxminan
yiliga 100 mlrd. dollarni tashkil qiladi) ish beruvchilar narkologik ekspertiza natijalarini talab qilmoqda. Amerika menejerlar assotsiatsiyasi o’tkazgan so’rovlarga ko’ra 60%dan ortik firmalarda narkologik testlash o’tkazadi, ularning 96%i ijobiy natijali kishilarni ishga qabul qiladi. Ayrim vaqtlarda tanlovda qaror chiqarish uchun kerakli axborotni yig’ishda baholash markazlaridan foydalaniladi. Baholash markazlari - ilk bor ikkinchi jahon urushi davrida maxsus xizmat agentlarini tanlash va baholash uchun paydo bo’lgan edi. Hozir ko’pchilik yirik kompaniyalar shunday markazlarga ega. Markazlarda ish bilan bog’liq vazifalarni modellashtirish metodlari bilan bajarish qobiliyatini baholaydilar. Metodlardan biri- «qog’ozlar uchun soat» deb ataluvchi mashq nomzodni tahliliy kompaniya rahbari roliga qo’yadi. Uch soat davomida u qarorlar qabul qilishi: xatlarga, xotiraviy yozuvlarga, turli axborotlarga qanday javob berish kerakligi hakida qarorlar qabul qilishi kerak. Boshqa usul - tashkilot majlisini uni olib boruvchisisiz mashq qilish. Nomzodlar so’zga chiqish mahorati, qat’iyligi, shaxsiy munosabatlar ko’nikmalari bo’yicha baholanadi. Baholash markazlarining metodlariga: tinglovchilar guruhiga og’zaki dokladlar, berilgan rolni ijro etish, psihologik testlar, intellekt darajasini aniqlash bo’yicha testlar, rasmiy intervyu kiradi. Yollash tartibi va huquqiy me’yorlar. Federal qonunlar va shtatlar qonunlari ish kuchi yollashning ko’p tomonlarini tartibga soladi. Xususan, yollovchilar ariza blanklarida, suhbat va test savollarida kamsituvchi iboralardan foydalanmasligi kerak. Standart anketalar - ishga qabul qilish haqida arizalar odatda, nomzodning shu mutaxassislik bo’yicha oldingi ish tajribasi haqidagi savollardan iborat bo’ladi; lekin ayrim hollarda kasbga aloqasi bo’lmagan savollar (masalan, ish vaqtidan tashqari paytdagi mashg’ulotlar haqida va hokazo.) ham beriladi. Kasbga aloqasiz savollar (oilaviy ahvoli, yoshi, diniy qarashlar, moddiy boyligi) bandlikning teng imkoniyatlarini ta’minlash bo’yicha hay’atning huquqiy me’yorlariga zid bo’lib yollashda kamsitish asosi bo’lib xizmat qilishi mumkin. Bu kabi savollar alohida yiliga 100 mlrd. dollarni tashkil qiladi) ish beruvchilar narkologik ekspertiza natijalarini talab qilmoqda. Amerika menejerlar assotsiatsiyasi o’tkazgan so’rovlarga ko’ra 60%dan ortik firmalarda narkologik testlash o’tkazadi, ularning 96%i ijobiy natijali kishilarni ishga qabul qiladi. Ayrim vaqtlarda tanlovda qaror chiqarish uchun kerakli axborotni yig’ishda baholash markazlaridan foydalaniladi. Baholash markazlari - ilk bor ikkinchi jahon urushi davrida maxsus xizmat agentlarini tanlash va baholash uchun paydo bo’lgan edi. Hozir ko’pchilik yirik kompaniyalar shunday markazlarga ega. Markazlarda ish bilan bog’liq vazifalarni modellashtirish metodlari bilan bajarish qobiliyatini baholaydilar. Metodlardan biri- «qog’ozlar uchun soat» deb ataluvchi mashq nomzodni tahliliy kompaniya rahbari roliga qo’yadi. Uch soat davomida u qarorlar qabul qilishi: xatlarga, xotiraviy yozuvlarga, turli axborotlarga qanday javob berish kerakligi hakida qarorlar qabul qilishi kerak. Boshqa usul - tashkilot majlisini uni olib boruvchisisiz mashq qilish. Nomzodlar so’zga chiqish mahorati, qat’iyligi, shaxsiy munosabatlar ko’nikmalari bo’yicha baholanadi. Baholash markazlarining metodlariga: tinglovchilar guruhiga og’zaki dokladlar, berilgan rolni ijro etish, psihologik testlar, intellekt darajasini aniqlash bo’yicha testlar, rasmiy intervyu kiradi. Yollash tartibi va huquqiy me’yorlar. Federal qonunlar va shtatlar qonunlari ish kuchi yollashning ko’p tomonlarini tartibga soladi. Xususan, yollovchilar ariza blanklarida, suhbat va test savollarida kamsituvchi iboralardan foydalanmasligi kerak. Standart anketalar - ishga qabul qilish haqida arizalar odatda, nomzodning shu mutaxassislik bo’yicha oldingi ish tajribasi haqidagi savollardan iborat bo’ladi; lekin ayrim hollarda kasbga aloqasi bo’lmagan savollar (masalan, ish vaqtidan tashqari paytdagi mashg’ulotlar haqida va hokazo.) ham beriladi. Kasbga aloqasiz savollar (oilaviy ahvoli, yoshi, diniy qarashlar, moddiy boyligi) bandlikning teng imkoniyatlarini ta’minlash bo’yicha hay’atning huquqiy me’yorlariga zid bo’lib yollashda kamsitish asosi bo’lib xizmat qilishi mumkin. Bu kabi savollar alohida
ishonchni talab qiluvchi maxsus ishlar bilan bevosita bog’liq hollargina bundan mustasno. Nashriyotlar chop etgan ayrim standartlardan foydalangan kompaniyalar beixtiyor qonunga zid ish ko’radi. SHu bilan birga 1989 yilda qabul qilingan immigratsion qoidalarni o’zgartirish va ularga rioya qilish nazorati haqidagi qonun tadbirkorlardan kerakli savollarga javob olishni talab qiladi. Deyarli barcha kompaniyalarga mamlakatga noqonuniy kirib kelgan chet elliklarni ishga yollash taqiqlangan. 3.3. Kadrlar zaxirasini shakllantirish Kadrlar zaxirasini shakllantirish korxona ishonchli faoliyat yuritishi uchun hayotiy muhim vazifa hisoblanadi. CHunki, xizmatchilarning vafoti, kasalligi, ta’tili, mehnat safariga chiqishi va ishdan bo’shashi tufayli yuzaga keladigan vakansiyalarni to’ldirish imkonini beradi. Kadrlar zaxirasi – personalning yuqoriroq malakali ish joylarini egallash uchun rejali tayyorgarlikdan o’tayotgan qismidir. Kadrlar zaxirasini shakllantirish uchun boshlang’ich ma’lumotlar: professional kadrlar tanlash; ish joylari modellari; kadrlar attestatsiyasi natijalari; korxona falsafasi; xizmatchilarning kadr (shaxsiy) ishlari; korxonaning shtat jadvali; xizmat karerasi rejasi. 5-rasm Рahbar kadrlar zaxirasini shakllantirish Зaxirani tanlash rezerva Hujjatlarni o’rganish Suhbatlar, anketalashtirish so’rovnoma Attetatsiya va ishlab chiqarish ishonchni talab qiluvchi maxsus ishlar bilan bevosita bog’liq hollargina bundan mustasno. Nashriyotlar chop etgan ayrim standartlardan foydalangan kompaniyalar beixtiyor qonunga zid ish ko’radi. SHu bilan birga 1989 yilda qabul qilingan immigratsion qoidalarni o’zgartirish va ularga rioya qilish nazorati haqidagi qonun tadbirkorlardan kerakli savollarga javob olishni talab qiladi. Deyarli barcha kompaniyalarga mamlakatga noqonuniy kirib kelgan chet elliklarni ishga yollash taqiqlangan. 3.3. Kadrlar zaxirasini shakllantirish Kadrlar zaxirasini shakllantirish korxona ishonchli faoliyat yuritishi uchun hayotiy muhim vazifa hisoblanadi. CHunki, xizmatchilarning vafoti, kasalligi, ta’tili, mehnat safariga chiqishi va ishdan bo’shashi tufayli yuzaga keladigan vakansiyalarni to’ldirish imkonini beradi. Kadrlar zaxirasi – personalning yuqoriroq malakali ish joylarini egallash uchun rejali tayyorgarlikdan o’tayotgan qismidir. Kadrlar zaxirasini shakllantirish uchun boshlang’ich ma’lumotlar: professional kadrlar tanlash; ish joylari modellari; kadrlar attestatsiyasi natijalari; korxona falsafasi; xizmatchilarning kadr (shaxsiy) ishlari; korxonaning shtat jadvali; xizmat karerasi rejasi. 5-rasm Рahbar kadrlar zaxirasini shakllantirish Зaxirani tanlash rezerva Hujjatlarni o’rganish Suhbatlar, anketalashtirish so’rovnoma Attetatsiya va ishlab chiqarish
Kadrlar zaxirasi har qanday shakldagi korxona (yirik, o’rta, kichik) uchun zarurdir. SHuning uchun kadrlar zaxirasi turli yo’llar bilan shakllantiriladi. Falsafasi o’z zaxirasini tarbiyalash va “begonalarni” qabul qilmaslik asosida qurilgan yirik korxonada chiziqli rahbarlar uchun kadrlarning vertikal rotatsiyasi va funktsional xizmatlar mutaxassis rahbarlari uchun kadrlarning gorizontal rotatsiyasiga asosiy e’tibor qaratilishi lozim. Zaxira bilan muammolar asosan marketing, qimmatli qog’ozlar, jamoatchilik bilan aloqalar kabi chetdan xizmatchi qidirish zarur bo’lgan bo’limlarda yuzaga keladi. Personal soni unchalik katta bo’lmagan (500 kishigacha) o’rta korxonalarda zaxiraning asosiy qismi o’z xizmatchilari hisobiga shakllantirilishi mumkin. Zaxiraning qolgan qismi kasb-hunar kollejlari, oliy o’quv yurtlari bitiruvchilari hisobiga to’ldiriladi. Ular amaliyot va yosh ishchi, mutaxassis sifatida ishlash jarayonida rejali ravishda malakaliroq ishga tayyorlanishadi. Zaxirani o’qitish rezerva Zaxirani joylashtirish Individual reja bo’yicha o’qitish Zaxira maktablari Malaka oshirish kurslari va institutlari kvalifikatsii Qayta tayyorlash maxsus faqulьtetlari Xorijda stajirovka Rahbarlar va mutaxassislar tanlovlari Jamoatchilik fikri so’rovnomalari Lavozim bo’yicha imtihon Lavozimdan odingi tayyorgarlik Lavozimga tayinlash Kadrlar zaxirasi har qanday shakldagi korxona (yirik, o’rta, kichik) uchun zarurdir. SHuning uchun kadrlar zaxirasi turli yo’llar bilan shakllantiriladi. Falsafasi o’z zaxirasini tarbiyalash va “begonalarni” qabul qilmaslik asosida qurilgan yirik korxonada chiziqli rahbarlar uchun kadrlarning vertikal rotatsiyasi va funktsional xizmatlar mutaxassis rahbarlari uchun kadrlarning gorizontal rotatsiyasiga asosiy e’tibor qaratilishi lozim. Zaxira bilan muammolar asosan marketing, qimmatli qog’ozlar, jamoatchilik bilan aloqalar kabi chetdan xizmatchi qidirish zarur bo’lgan bo’limlarda yuzaga keladi. Personal soni unchalik katta bo’lmagan (500 kishigacha) o’rta korxonalarda zaxiraning asosiy qismi o’z xizmatchilari hisobiga shakllantirilishi mumkin. Zaxiraning qolgan qismi kasb-hunar kollejlari, oliy o’quv yurtlari bitiruvchilari hisobiga to’ldiriladi. Ular amaliyot va yosh ishchi, mutaxassis sifatida ishlash jarayonida rejali ravishda malakaliroq ishga tayyorlanishadi. Zaxirani o’qitish rezerva Zaxirani joylashtirish Individual reja bo’yicha o’qitish Zaxira maktablari Malaka oshirish kurslari va institutlari kvalifikatsii Qayta tayyorlash maxsus faqulьtetlari Xorijda stajirovka Rahbarlar va mutaxassislar tanlovlari Jamoatchilik fikri so’rovnomalari Lavozim bo’yicha imtihon Lavozimdan odingi tayyorgarlik Lavozimga tayinlash
50ta kishidan ortiq ishchi ishlamaydigan kichik korxonalarda zaxira shakllantirish murakkabroq vazifadir. CHunki, shtatda ikkita sekretar-referent, ikkita bosh buxgalter, yuristkonsult, dasturlovchi, marketologlarni saqlash qimmat va ruhiy jihatdan mumkin emasdir. Fikrimizcha, kadrlarni doimiy o’qitish va personalni gorizontal rotatsiyasi asosida kasblar va kasblarni o’zgartirish real usuldir. Korxonada personal zaxirasi bilan shuningdek, rahbar kadrlar zaxirasini shakllantirish kerak. Ushbu zaxiraning shakllanishi 5-rasmda yoritilgan. 3.4. Kadrlarni rivojlantirish, kasbga yo’naltirish va moslashuv Ilgari kadrlar bilan ishlash faqat ish kuchini to’plash va tanlash tadbirlari bilan chegaralanar edi. Boshqaruv ishi yaxshi yo’lga qo’yilgan zamonaviy tashkilotlar kerakli kishilarni to’plash faqat boshlash deb hisoblaydi. Tashkilotlarning moddiy resurslari qiymati vaqt o’tishi bilan amortizatsiya hisobiga kamayib borsa, inson resurslari qiymati ortishi mumkin va zarur. SHunday qilib, tashkilotning hamda xodimlarning shaxsiy farovonligi uchun ham rahbariyat doimo kadrlar imkoniyatlarini har tomonlama o’stirish ustida ish olib borish lozim. Kadrlarni rivojlantirish bo’yicha muvaffaqiyatli dastur yuqori qobiliyatlar va tashkilot oldida to’rgan vazifalarni bajarishda kuchli motivatsiyaga ega bo’lgan ishchi kuchi yaratishga yordam beradi. Tabiiyki, bu unumdorlikni ko’tarishga, demakki tashkilot inson resurslari qiymati oshishiga olib kelishi kerak. Agar, masalan, shunday dasturni amalga oshirish natijasida mahsulotning zavod qiymatini oshirmasdan, uni yig’uvchi ishchilarning mehnat unumdorligi 10% ga oshsa, tashkilotning inson resurslarini rivojlantirishga sarflangan mablag’ foydasi bu ko’rsatkichdan ancha yuqori bo’ladi. Jamoada kasbga yo’naltirish va moslashuv. Xodim mehnatini yanada unumli qilishda jamoada kasbga yo’naltirish va ijtimoiy moslashuv birinchi qadam hisoblanadi. Agar rahbariyat yangi joyda xodim muvaffaqiyatidan manfaatdor bo’lsa, tashkilot ijtimoiy tizimligini, har bir xodim 50ta kishidan ortiq ishchi ishlamaydigan kichik korxonalarda zaxira shakllantirish murakkabroq vazifadir. CHunki, shtatda ikkita sekretar-referent, ikkita bosh buxgalter, yuristkonsult, dasturlovchi, marketologlarni saqlash qimmat va ruhiy jihatdan mumkin emasdir. Fikrimizcha, kadrlarni doimiy o’qitish va personalni gorizontal rotatsiyasi asosida kasblar va kasblarni o’zgartirish real usuldir. Korxonada personal zaxirasi bilan shuningdek, rahbar kadrlar zaxirasini shakllantirish kerak. Ushbu zaxiraning shakllanishi 5-rasmda yoritilgan. 3.4. Kadrlarni rivojlantirish, kasbga yo’naltirish va moslashuv Ilgari kadrlar bilan ishlash faqat ish kuchini to’plash va tanlash tadbirlari bilan chegaralanar edi. Boshqaruv ishi yaxshi yo’lga qo’yilgan zamonaviy tashkilotlar kerakli kishilarni to’plash faqat boshlash deb hisoblaydi. Tashkilotlarning moddiy resurslari qiymati vaqt o’tishi bilan amortizatsiya hisobiga kamayib borsa, inson resurslari qiymati ortishi mumkin va zarur. SHunday qilib, tashkilotning hamda xodimlarning shaxsiy farovonligi uchun ham rahbariyat doimo kadrlar imkoniyatlarini har tomonlama o’stirish ustida ish olib borish lozim. Kadrlarni rivojlantirish bo’yicha muvaffaqiyatli dastur yuqori qobiliyatlar va tashkilot oldida to’rgan vazifalarni bajarishda kuchli motivatsiyaga ega bo’lgan ishchi kuchi yaratishga yordam beradi. Tabiiyki, bu unumdorlikni ko’tarishga, demakki tashkilot inson resurslari qiymati oshishiga olib kelishi kerak. Agar, masalan, shunday dasturni amalga oshirish natijasida mahsulotning zavod qiymatini oshirmasdan, uni yig’uvchi ishchilarning mehnat unumdorligi 10% ga oshsa, tashkilotning inson resurslarini rivojlantirishga sarflangan mablag’ foydasi bu ko’rsatkichdan ancha yuqori bo’ladi. Jamoada kasbga yo’naltirish va moslashuv. Xodim mehnatini yanada unumli qilishda jamoada kasbga yo’naltirish va ijtimoiy moslashuv birinchi qadam hisoblanadi. Agar rahbariyat yangi joyda xodim muvaffaqiyatidan manfaatdor bo’lsa, tashkilot ijtimoiy tizimligini, har bir xodim