KOMPANIYALARDAGI XIZMAT MARTABASINI VA XODIMLARNING XIZMAT-KASB JIHATIDAN KO‘TARILISHINI BOSHQARISH Reja: 1.Martaba tushunchasi va bosqichlari 2. Xizmat martabasini boshqarish 3. Xizmat-kasb jihatidan ko‘tarilish tizimi 4. Kadrlar rezervi bilan ishlash Martaba (mavqe) – bu personalning o‘z mehnat istiqboli to‘g‘risidagi sub’ektiv ravishda anglab yetilgan fikr-muloxazalari, o‘zini o‘zi namoyon qilish va mehnatdan qoniqish hosil qilish borasida kutilgan yo‘llaridir. Kishining ishdan tashqari hayoti martabaga ma’lum darajada ta’sir qiladi, bu martabaning ma’lum qismi hisoblanadi. Masalan, katta vakolatlarga, yana ham yuqoriroq maqomga, nufuzga, hokimiyatga, ko‘p miqdordagi pulga ega bo‘lishdir. Martaba tushunchasi tashkiliy nog‘ona bo‘ylab uzluksiz va doimiy ravishda yuqoriga harakat qilib borishni anglatmaydi. Martaba – bu insonning mehnat qilish bilan bog‘liq hayoti mobaynidagi ish tajribasi va faoliyatini anglab yetilgan mavqei va hulq-atvoridir. Martabaning ikki turi bo‘ladi:  kasb martabasi,  tashkilot ichidagi martaba. Kasb martabasi shu bilan ajralib turadiki, muayyan bir xodim o‘zining kasbiy faoliyati jarayonida rivojlanishning turli bosqichlaridan o‘tadi: - ta’lim olish, ishga kirish, kasb-xunar sohasida o‘sish, o‘ziga xos kasbiy qobiliyatlarini qo‘llab- quvvatlash, pensiyaga chiqish. Tashkilot ichidagi martabani - u xodimning bir tashkilot doirasida rivojlanish bosqichlarining izchillik bilan almashishi. Tashkilot ichidagi martaba uchta asosiy yo‘nalishda bo‘ladi: vertikal yo‘nalish – martabaning vertikal yo‘nalishi deyilganda tarkibiy pog‘onaning yuqoriroq darajasiga ko‘tarilishi tushuniladi; gorizontal yo‘nalish – faoliyatning boshqa funksional sohasiga o‘tkazishni yoxud pog‘onadagi muayyan xizmat rolini bajarishni nazarda tutadi. Gorizontal yo‘nalishga oldingi pog‘onadagi vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirish ham kiradi. markazga intiluvchan yo‘nalish – deyilganda asosiy o‘zakka, ya’ni tashkilot rahbarligiga intilish tushuniladi. Masalan, xodimni uning uchun maqbul bo‘lmagan uchrashuvlarga taklif etish, rasmiy yoki norasmiy kengashlarga chaqirish, xodimning norasmiy axborot manbaiga yo‘l topish, unga ishonch ohangida murojaat qilish, rahbariyatning ayrim muhim topshiriklar berishi. Martabani rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy vazifasi kasbiy va tashkilot ichidagi martabalarning o‘zaro ta’sirini ta’minlashdir. Bu ta’sir qator vazifalarni hal qilishni nazarda tutadi:  tashkilot maqsadlari bilan ayrim xodim maqsadlarining o‘zaro bog‘liqligiga erishish;  martabani rejalashtirishning muayyan xodimga qaratilishini ta’minlash; bundan maqsad o‘ziga xos ehtiyojlari va vaziyatlarini hisobga olishdir;  martabani boshqarish jarayonining oshkoraligini ta’minlash;  "martabaning boshi berk ko‘chalari"ga barham berish, amalda ularda xodimning rivojlanishi uchun imkoniyat yo‘q bo‘ladi;  martabani rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;  muayyan martabaga doir qarorlarni hal qilishda foydalaniladigan xizmat sohasida usishning ko‘rgazmali va idrok etiladigan mezonlarini shakllantirish;  personalning martabaga bo‘lgan layoqatini o‘rganish;  noreal umidlarni qisqartirish maqsadida xodimlarning martabaga intilishiga asosli baho berishni ta’minlash;  xizmat sohasida usish yo‘llarini aniqlash; bu yo‘llardan foydalanish kerakli vaqtda va kerakli o‘rinda xodimlarga bo‘lgan miqdor va sifat ehtiyojlarini qondiradi. Inson martabaning turli bosqichlarida turli ehtiyojlarini qondiradi (5.1-rasm). Dastlabki bosqich maktabda o‘qishni, o‘rta va oliy ma’lumot olishni o‘z ichiga oladi hamda 25 yoshgacha davom etadi. Shundan keyin rivojlanish bosqichi boshlanadi, u taxminan besh yil – 25 yoshdan 30 yoshgacha davom etadi. Bu davrda xodim tanlangan kasbini o‘zlashtirib oladi, zarur ko‘nikmalar hosil qiladi, uning malakasi shakllanadi, o‘z-o‘zini namoyon qilishi sodir bo‘ladi va mustaqillik o‘rnatishga ehtiyoj paydo bo‘ladi. Ko‘tarilib borish bosqichi odatda 30 yoshdan 45 yoshgacha davom etadi. Bu davrda malakaning ortishi, xizmatda ko‘tarilish yuz beradi. Saqlanib qolish bosqichi erishilgan natijalarni mustahkamlash harakatlari bilan ajralib turadi va 45 yoshdan 60 yoshgacha davom etadi. Malakaning yuqori cho‘qqisiga erishiladi, faol g‘ayrat va maxsus ta’lim olish tufayli malaka yanada takomillashadi, xodim o‘z bilimlarini yoshlarga berishga qiziqib qoladi. Yakunlanish bosqichi 60 yoshdan 65 yoshgacha davom qiladi. Bu davrda odam pensiya to‘g‘risida o‘ylay va ketishga tayyorgarlik ko‘radi. Ohirgi, pensiya bosqichidan bu tashkilotdagi martaba tugaydi. 2. Xizmat martabasini boshqarish Ishga qabul qilinayotgan odam mehnat bozorini yaxshi bilib olishi darkor. U mehnat bozorini bilmasdan turib o‘ziga birinchi qarashda ma’qul bo‘lib ko‘ringan ishga kirib qo‘yishi mumkin. Kishi mehnat bozorini yaxshi biladi, o‘z mehnatini sarflaydigan istiqbolli sohani qidiradi va o‘z bilimi hamda o‘quvlariga mos keladigan ish topish qiyinligini bilib oladi, chunki bu sohada ishlamoqchi bo‘lganlar juda ko‘p bo‘ladi, natijada kuchli raqobat vujudga keladi va shunda martabaga erishishdi. Martabaning maqsadi biror sababda namoyon bo‘ladi, xodim ana shu sababga ko‘ra aniq ishga ega bo‘lishni, lavozimlarning ierarxik zinapoyasida muayyan pog‘onani egallashni istaydi. Martabaning maqsadlari yosh o‘tishi bilan almashinib boradi. Martabani boshqarishni ishga qabul qilish chog‘idan boshlashnadi. Xodimni ishga qabul qilayotib, ish beruvchi tashkilotning talablari bayon qilingan savollar berishadi. Misol tariqasida ishga kirayotganlarning ish beruvchiga beradigan ayrim savollarini aytib o‘tamiz:  tashkilotning yosh mutaxassislarga nisbatan falsafasi qanday?  uy-joy bilan ta’minlash imkoniyatlari qanday?  yiliga xizmat safarlariga (shu jumladan, xorijiy safarlarga) necha kun ketadi?  tashkilotning rivojlanish istiqbollari qanday?  tashkilot ishlab chiqargan mahsulotni xodimlar sotib olganda chegirmalar bormi?  tashkilotda ishdan tashqari vaqtlarda ishlash yo‘lga qo‘yilganmi?  tashkilotdagi mehnatga haq to‘lash tizimlari qanday?  tashkilotning raqobatchisi kimlar?  tashkilot o‘zining bolalar davolashsog‘lomlashtirish muassasalariga egami?  yuqoriroq lavozimlarga ko‘tarilish imkoniyatlari qanday?  ta’lim olish, malakani oshirish yoki qayta tayyorlanish uchun shart-sharoitlar yaratib beriladimi?  lavozimlar qisqaradimi va nima munosabat bilan?  mabodo qisqarishta tushib qolsam ishga joylashishda tashkilotning yordam berishiga umid qilishim mumkinmi?  pensiya fondining shakllanish prinsiplari qanday, pensiyaning miqdorlarichi va x.k. 3. Xizmat-kasb jihatidan ko‘tarilish tizimi "Xizmat-kasb jihatidan ko‘tarilish" va "martaba" tushunchasi bir-biriga yaqin bo‘lsa ham, lekin ayni bir xil tushuncha emas. Xizmat-kasb jihatidan ko‘tarilish deyilganda tashkilot tomonidan turli darajalar (lavozimlar, ish o‘rinlari, jamoadagi mavqe-martabalarni taklif qilish) izchilligi tushuniladi. Martaba deyilganda haqiqatda egallanadigan bosqichlar (lavozimlar, ish o‘rinlari va mavqelar) izchilligi tushuniladi. Muntazam rahbarlari misolida xizmat-kasb jihatidan ko‘tarilish tizimini qarab chiqamiz. Bu tizim muntazam rahbarlar tayyorlashning beshta asosiy bosqichini nazarda tutadi. Birinchi bosqich – bazaviy institutlar yuqori kurslari talabalari yoki boshqa oliy o‘quv yurtlaridan amaliyotga yuborilgan talabalar bilan ishlashdir. Mazkur tashkilotda amaliyotda bo‘lmagan yosh mutaxassislarni ishga qabul qilish vaqtida ular bilan test sinovlari o‘tkaziladi va maslahat yordami ko‘rsatiladi. Ikkinchi bosqich – tashkilotga ishga qabul qilingan yosh mutaxassislar bilan ishlashdir. Yosh mutaxassislarga sinov muddati (bir yildan ikki yilgacha) belgilanadi, ular shu muddat ichida boshlang‘ich ta’lim kursini (tashkilot bilan batafsil tanishishni) o‘tishlari zarur. Uchinchi bosqich – boshqarishning quyi bo‘g‘ini muntazam rahbarlari bilan ishlashdir. Mazkur guruh bilan butun davr mobaynida (2-3 yil) aniq maqsadga qaratilgan muayyan ishlar olib boriladi. To‘rtinchi bosqich – boshqaruvning o‘rta bo‘g‘ini muntazam rahbarlari bilan ishlashdir. Mazkur bosqichda yosh rahbarlarning qaror topgan guruhida ishlab turgan istiqbolli sex boshliqlari va ularning o‘rinbosarlari ham qo‘shiladi. Ishlar yakka tartibdagi rejalar asosida tashkil etiladi. Beshinchi bosqich – boshqaruvning oliy bo‘g‘ini muntazam rahbarlari bilan ishlashdir. Yuqori lavozimlarga rahbarlarni tayinlash – bu murakkab jarayondir. Asosiy qiyinchiliklardan biri ko‘pgina talablarga javob beradigan nomzodni tanlashdir. 4. Kadrlar rezervi bilan ishlash Kadrlar rezervini rejalashtirish xodimlarning lavozimlarga ko‘tarilib borishini maqsad qilib qo‘yadi. U muayyan xodimlarning lavozimlarga ko‘tarilishi, almashinishi, bo‘shatilishining butun bir zanjirini ishlab chiqishni talab qiladi. Kadrlar rezervi rejalari lavozimlarni egallash sxemalari tarzida tuzilishi mumkin, ular turli tashkilotlarning o‘ziga xos xususiyatlari va an’analariga qarab xilma-xil shakllarga ega bo‘ladi. Shuni aytish kerakki, vazifalar tashkiliy strukturani rivojlantirish sxemalari variantidan iborat. Ular turli mavqega ega bo‘lgan muayyan shaxslarga mo‘ljallangan bo‘ladi. Yakka tartibda tuzib chiqilgan lavozimlarni egallash sxemalariga namunaviy sxemalar asos bo‘ladi. Ular xodimlarni boshqarish xizmatlari tomonidan tashkiliy strukturalarga mo‘ljallab tuziladi va ishchi o‘rinlarini egallashning andozasi variantidan iborat bo‘ladi. Tashkilotlarda kadrlar rezervi bilan ishlash qanday amalga oshirilayotganligini qarab chiqamiz. Kadrlar rezervini shakllantirishning asosiy bosqichlari:  rahbar kadrlar tarkibida mo‘ljallanayotgan o‘zgarishlar rejasini tuzib chiqish;  rezervga nomzodlarni oldindan tanlash;  nomzodlarning ishchanlik kasbiy va shaxsiy fazilatlariga doir axborotlarga ega bo‘lish;  kadrlar rezervi tarkibini shakllantirish. Rezervga nomzodlarni tanlashning asosiy mezonlari:  tegishli ma’lumot va kasbiy tayyorgarlik darajasi;  odamlar bilan amalii ishlash tajribasi;  tashkilotchilik dobiliyatlari;  shaxsiy fazilatlari;  salomatligining ahvoli, yoshi. Kadrlar rezervini shakllantirish manbalari:  malakali mutaxassislar;  bo‘linmalar rahbarlarining o‘rinbosarlari;  quyi bo‘g‘in rahbarlari;  ishlab chiqarishda ishchi sifatida ishlab kelayotgan diplomli mutaxassislar. Xodimlarni rezerv guruhlariga kiritish to‘g‘risidagi qarorni maxsus komissiya qabul qiladi va bu qaror tashkilot bo‘yicha buyruq bilan tasdiqlanadi.