Menejment texnologiyasi Reja: 1. Boshqaruv jarayoni va vazifalari 2. Boshqaruvdagi axborotlar va kommunikatsiya 3.Boshqaruv qarorlari Boshqaruvga jarayon sifatida qarash kerak. Boshqaruv jarayoni - bu tashkilot resurslarini u tomonidan o‘z maqsadlariga erishish uchun shakllantirish va foydalanish bo‘yicha uzluksiz, izchil bajariladigan, o‘zaro bog‘langan harakatlari majmuasidir. Bu harakatlarni boshqaruv vazifalari deb ataydilar. Shunday qilib, boshqaruv jarayoni barcha vazifalarning umumiy yig‘indisi bo‘ladi. Boshqaruv vazifalari - bu boshqaruv faoliyatining nisbatan mustaqil, ixtisoslashtirilgan va ajratilgan turlaridir. Bunday deb hisoblanish uchun boshqaruv vazifasi aniq aks ettirilgan mazmunga, uni amalga oshirishning ishlab chiqilgan mexanizmiga va doirasida uning tashkiliy ajralishi yakunlanadigan ma’lum tuzilmaga ega bo‘lish kerak. Mazmun ostida aniq vazifa doirasida amalga oshirilishi kerak bo‘lgan harakat tushuniladi. Boshqaruv jarayonida amalga oshiriladigan harakatlar va vazifalarning mazmuni tashkilotning turi (ma’muriy, ijtimoiy, ta’lim va h.k), uning faoliyati ko‘lami va sohalari (ishlab chiqarish, savdo, xizmatlar ko‘rsatish), boshqaruv ierarxiyasidagi darajasi (boshqaruvning yuqori, o‘rtacha yoki quyi darajasi), tashkilot ichidagi roli (ishlab chiqarish, marketing, moliya, xodimlar) va bir qator boshqa omillarga bog‘liq. Boshqaruvning tashkilotdagi vazifalari turli-tumanligiga qaramasdan faoliyatning bir xildagi turlari mavjud bo‘ladi. 1916 yilda ushbu konsepsiyani birinchi bo‘lib ishlab chiqqan A.Fayolning yozishicha, beshta dastlabki vazifalar mavjud bo‘ladi: boshqaruvni oldindan aytib berish va rejalashtirish, tashkil qilish, boshqarish, muvofiqlashtirish va nazorat qilishni bildiradi. Gap u yoki bu tashkilotni xususiyatlari(o‘lchami, belgilanishi, mulkchilik shakllari va h.k) dan qat’iy nazar boshqaruvning har qanday jarayoni tarkibiy qismlari bo‘lgan vazifalar haqida ketmoqda, shuning uchun ularni umumiy deb ataydilar. Zamonaviy tadqiqotchilar boshqaruv vazifalarining boshqa ro‘yxatini ishlab chiqqanlar: rejalashtirish, tashkil qilish, boshqarish (yoki buyruqlar berish), motivatsiya, rahbarlik, muvofiqlashtirish, nazorat, kommunika- siyalar, tadqiqot qilish, baholash, qarorlar qabul qilish, xodimlarni tanlash, vakillilik va muzokoralar olib borish va bitimlar tuzish. Amalda boshqaruv bo‘yicha har bir ishda umumiy boshqaruv vazifalari boshqarishdan bir oz farq qiladilar. Shunga karamasdan, boshqaruvning beshta umumiy vazifalarini ajratishni maqsadga muvofiq deb hisoblaymiz:  rejalashtirish (maqsadlar va ularga erishish bo‘yicha harakatlar rejasini tanlash);  tashkil qilish (vazifalarni bo‘linmalar yoki xodimlar o‘rtasida taqsimlash va ular o‘rtasida o‘zaro hamkorlikni o‘rnatish);  motivatsiya (ijrochilarni rejalashtirilgan harakatlarni amalga oshirish va qo‘yilgan maqsadlarga erishishga rag‘batlantirish);  muvofiqlashtirish (ratsional aloqalarni o‘rnatish yo‘li bilan boshqarilayotgan tizimning har xil qismlari o‘rtasida moslik va muvofiqlikni ta’minlaydi);  nazorat (haqiqiy erishish mumkin bo‘lgan yoki erishilgan natijalarni rejalashtirilganlar bilan taqqoslash). 4.1.1. Rejalashtirish Rejalashtirish boshqaruv jarayonining birinchi, g‘oyatda muhim vazifasi bo‘ladi. Agar rejaviy ko‘rsatkichlar yetarlicha asoslanmagan bo‘lsalar, tashkilot keyingi bosqichlarda qanchalik yaxshi ishlanmasin, natija past bo‘ladi. Shuning uchun boshqaruvning sifati rejalashtirishning to‘g‘ri shakllantirilgan tamoyillariga bog‘liqdir. Rejalashtirish vazifasi quyidagi savollarga javob qaytarishga qaratilgan: - biz hozirgi vaqtda qaerda turibmiz? Menejerlar tashkilot haqiqatdan ham nimalarga erishishi mumkinligini aniqlash uchun, tashkilotning uning asosiy sohalari (moliya, xodimlar, marketing, ITTKI)dagi kuchli va zaif tomonlarini baholashlari kerak; - biz qaysi tomonga harakatlanishni xohlaymiz? Menejerlar tashkilotning atrof- muhitidagi imkoniyatlar va xavflarni baholab turib, tashkilotning maqsadlari qanday bo‘lishi kerakligini va ularga erishishga nimalar halaqit berishlari mumkinligini belgilashlari kerak; - buni biz qanday qilmoqchimiz? Menejerlar tashkilot a’zolari maqsadlarga erishmog‘i uchun nimalar qilishlari kerakligini hal qiladilar. Quyidagilar rejalashtirishning tamoyillariga qiradilar:  ob’ektlarni ularning muhumliklari bo‘yicha ranjirovka qilinishi;  rejaning muvofiqligi;  rejaning ko‘p variantliligi;  ko‘rsatkichlarning iqtisodiy asoslanishi;  strategik, taktik va joriy rejalarning izchilligi;  rejalashtirishni avtomatlashtirilganligi;  rejani tashqi muhitning parametrlari bilan moslashtiril-ganligi;  rejaga bevosita tegishli bo‘lgan shaxslarni rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi. Bularga rioya qilish asoslangan rejani ishlab chiqishning majburiy sharti bo‘ladi. “Rejalashtirish” vazifasi ko‘pincha maqsadni mo‘ljallashdan boshlanadi. Gap shundaki, agar tizimning maqsadlari berilmagan, tizimning mohiyati asoslanmagan bo‘lsa, ularni belgilash, ya’ni maqsadni mo‘ljallash eng muhim vazifa bo‘ladi. Maqsadlar – bu aniq yakuniy holatlar bo‘lib, u yoki bu sub’ekt (tashkilot, jamoa, inson)ning faoliyati unga erishishga qaratiladi. Maqsadlar tashkiliy munosabatlarni belgilaydilar, ularga motivatsiya va nazorat tizimlari asoslanadilar. Maqsadlarning ikkita asosiy turlari mavjud: uzoq muddatli va qisqa muddatli. Odatda bir yil yoki kamroq muddatda erishiladigan maqsadlar qisqa muddatli, uch yil yoki ko‘proq muddatda erishiladiganlar maqsadlar uzoq muddatli deb hisoblanadilar. Agar zaruriyat vujudga kelsa, yana oraliq (o‘rtacha muddatli) maqsadlar ham belgilanadilar. To‘g‘ri shakllangan maqsadlarni qanoatlantirishlari kerak bo‘lgan bir necha asosiy talablar mavjud. Ular quyidagicha bo‘lishlari kerak: - haqiqiy; - egiluvchan; - o‘lchanadigan, vaqtga qaratilgan; - aniq; - bir birlari bilan birga bo‘la oladigan; - ta’sirning asosiy sub’ektlari uchun qulay; Boshqaruv tizimida bir necha o‘zaro bog‘langan maqsadlar mavjudligida maqsadlar tizimi(daraxti)ni qurish zaruriyati vujudga keladi. U maqsadlar ierarxiyasini , ya’ni umumiylik, ahamiyatlilik va maqsadga erishishning izchilligi darajasi bo‘yicha joylashgan, bir biriga bo‘y- sunuvchi maqsadlarning tartibga solingan majmuasini qurishdan iboratdir. Rejalar nima qilish kerakligini ko‘rsatuvchi ro‘yxatga egalar, qo‘yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo‘lgan ishni bajarishning izchilligi, resurslar va vaqtni belgilab beradilar. Shunga ko‘ra rejalashtirish quyidagilarni o‘z ichiga oladi:  maqsadlar va vazifalarni belgilash;  maqsadlarga erishish uchun strategiyalar, dasturlar va rejalarni ishlab chiqish;  zarur resurslarni aniqlash va ularni maqsadlar va vazifalar bo‘yicha taqsimlash;  rejalarni ularni bajarishi kerak bo‘lgan, ularni amalga oshirish uchun javobgar bo‘lgan kishilarga yetkazish. Umuman rejalashtirish vazifasi zamonaviy tashkilotlarda uchta darajada bajariladi: strategik, taktik, operativ. Strategik boshqarish va rejalashtirish 4– bobda ko‘rib chiqiladi. Strategik rejalashtirishdan taktik, keyinroq esa operativ (odatda bir yillik) rejalashtirish kelib chiqadi, u yetarlicha batafsil quriladi. Ushbu rejaga muvofiq tashkilot faoliyatining har bir yo‘nalishi bo‘yicha faoliyatning hajmi belgilanadi. Ishchi kuchi va kapital kiritmalarni jalb qilish bo‘yicha rejalar, mahsulotni ishlab chiqarish rejalari tuziladi. Yillik reja ishlab chiqarish va sotish rejalarini choraklar va oylar bo‘yicha tafsiloti bilan aniqlab beradi. Bunda har bir bo‘linma har oyda sotishlar va xarajatlar bashoratlarini aniqlab oladi va o‘z rejalarini ushbu aniqlashlar bilan moslashtiradi. Korxona faoliyatini operativ rejalashtirish ko‘pincha biznes-reja asosida amalga oshiriladi. Biznes-rejada tashkilot rioya qilish kerak bo‘lgan vaqt oralig‘i ma’lum bo‘lishi kerak (odatda bir yil). Biznes-reja yordamida tadbirkor ma’lum davr ichidagi faoliyati natijalarini baholashi mumkin. Bu rejadan yana kelajakda biznesni olib borish konsepsiyasini ishlab chiqish uchun foydalanish mumkin. Bundan tashqari qarz beruvchilar va sarmoyadorlar biznesga pullarini kiritishdan avval, biznes-reja bilan tanishishlari darkor. Bunda ular tadbirkorning ishga doir obro‘si, qarzga xizmat ko‘rsatish bo‘yicha pul oqimlari, kafolatlarni ta’minlanishi va shaxsiy sarmoyaning ulushiga e’tibor qaratishlari kerak. Biznes-rejalar asosan quyidagi bo‘limlarga ega bo‘ladilar: - mahsulot va xizmatlar; - marketing; - ishlab chiqarish rejasi; - boshqaruv va tashkil qilish; - sarmoya va kompaniyaning yuridik shakli; - moliyaviy reja. 4.1.2.Tashkil qilish Boshqaruvning keyingi vazifasi tashkil qilishdir. Uning vazifasi quyidagilardir:  tashkilotni qismlarga bo‘lish, umumiy boshqaruv vazifalarini bo‘linmalar va xodimlar o‘rtasida taqsimlash;  tashkilotning tashkiliy tuzilmasini shakllantirish, uning elementlari o‘zaro hamkorligini yo‘lga qo‘yish;  tashkilotning ma’lum tashkiliy madaniyatini shakllantirish uchun sharoitlar yaratish;  qabul qilingan qarorlarni bajarilishini tashkil qilish ;  ishlab chiqarish, savdo va boshqa jarayonlarni joriy tashkil qilish;  tashkilot faoliyatini resurslar bilan ta’minlash;  vazifalar va vakolatlarni boshqalarga topshirish;  tashkilotni uni rivojlanish jarayonida isloh qilish (qaytadan tashkil qilish). Boshqaruv jarayonlari va ularni tashkil qilishni ham ko‘rib chiqish mumkin. Bu jarayonlar asosiy, yordamchi va xizmat ko‘rsatuvchilarga bo‘linadilar. Bunda mehnat predmeti sifatida boshqaruv qarori, axborotlar va hujjatlar bo‘ladilar. Agar operatsiya mehnat predmetining parametrlarini o‘zgartirishga qaratilsa, jarayon asosiy bo‘ladi. Xizmat ko‘rsatuvchi boshqaruv jarayonlariga mehnat predmetini jamlash, nazorat qilish va uzatish, yordamchilarga esa natijasida asosiy va xizmat ko‘rsatish jarayonlarini bajarilishi uchun normal sharoitlar yaratiladigan operatsiyalar kiradi. Boshqaruv jarayonlarini ratsional tashkil qilishning shartlarini ajratish mumkin:  mutanosiblik;  uzviylik;  maqsadlarning mavjudligi;  harakatlarning elastik (egiluvchan)ligi;  barqarorlik;  mehnat taqsimoti;  boshqarilish me’yorlariga rioya qilinishi;  majburiyatlar va vakolatlarni boshqalarga topshirilishi;  parallellik;  to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlik;  bir maromdalik;  bir turdagi mehnat predmetlarini bir joyda jamlanishi;  jarayonlarni egiluvchanligi. Masalan, mutanosiblikda bitta jarayonning har xil ish joylarining teng o‘tkazish qobiliyatiga, ish joylarni axborotlar, moddiy resurslar bilan bir xilda ta’minlanishiga va h.k, parallellikda –operatsiyalarni bir vaqtda birga bo‘la olishligiga, to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlikda - mehnat predmetlari, axborotlar va h.k.ni o‘tishining muvofiq yo‘liga, bir maromdalikda – boshqaruv jarayonlarini bajarilishining vaqtdagi tengligiga, uzviylikda – ish vaqtidan boshqaruv jarayonlarini bajarish uchun ko‘proq foydalanishga erishiladi. Bu shartlarga rioya qilinishiga erishish uchun jarayonlar va operatsiyalarni takrorlanishini oshirish zarur, bunga turli xarakterdagi ayrim jarayonlarni unifikatsiyalash va bir turga keltirish yo‘li bilan erishiladi. Menejer tomonidan vakolatlarni qo‘li ostidagilarga topshirilishi boshqaruvni ratsional tashkil qilinishining muhim sharti bo‘ladi, keyingilar o‘zlariga topshirilgan sohalarda qarorlar qabul qiladilar va ularni amalga oshiradilar. Topshirish vazifalar va qarorlar qabul qilish huquqini ularni bajarish bo‘yicha majburiyatlarni o‘ziga oluvchi shaxsga topshirilishini bildiradi. Topshirish jarayoni o‘z ichiga quyidagi harakatlarni oladi:  majburiyatlarni belgilash;  talab qilinadigan natijalarni belgilash;  kerakli vakolatlarni topshirish va zaruriy natijalarga erishish bo‘yicha majburiyatlarni zimmasiga yuklash. 4.1.3.Motivatsiya Motivatsiya-o‘zini va boshqalarni maqsadlarga erishish uchun faoliyatga undash jarayonidir. Rahbarlar doimiy ravishda xodimlarni, ular buni his qiladilarmi yoki yo‘qmi, undaydilar. Qadimgi vaqtlarda buning uchun qamchi va qo‘rqitishlar, tanlab olinganlar uchun mukofotlar xizmat qilganlar. XX asrga qadar shunday fikr keng tarqalganki, odamlar hamma vaqt ham ularga ko‘proq pul ishlab topish imkoniyati berilganda yaxshiroq ishlaydilar, ya’ni motivatsiya qilinayotgan harakatlarni pul mukofotlariga almashtirilishi bilan tenglashtirilgan. Ammo keyingi tadqiqotlar bunday yondoshuvni asossizligini aniqlab berganlar va motivatsiya ehtiyojlarning murakkab yig‘indisining natijasi ekanligini ko‘rsatganlar. Xodimlarni rag‘batlantirish uchun rahbarga ularning ehtiyojlarini aniqlash zarur, ular yaxshi ish orqali qanoatlantiriladilar. Boshqaruvning motivatsiya usullarini quyidagilarga ajratish mumkin:  iqtisodiy motivatsiya usullari - ish haqi, mukofot, imtiyozli foizlar, foydalarda ishtirok etish, aksiyalar paketi , qo‘shimcha ish haqi va boshqalar;  ijtimoiy motivatsiya usullari- ijtimoiy tan olinish, tashakkurnoma, qoyil qolish, ilohiylashtirish, nafratlanish va h.k;  psixologik motivatsiya usullari- shaxs ahamiyatini his qilish, befarqlik, zararlilik, keraksizlik va boshqalar;  hukmronlik motivatsiya usullari- lavozimini oshirish, qo‘shimcha vakolatlar berish va boshqalar;  ijtimoiy psixologik motivatsiya usullari- ijtimoiy faollikni oshirish, tajriba almashtirish, tanqid, ishga doir boshqaruv va kasbiy etika va h.k;  ma’naviy motivatsiya usullari- shaxsiy yoki ommaviy tan olish, maqtov va tanqid;  maqsadli usul;  ishlarni loyihalashtirish va qayta loyihalashtirish (boyitish) usuli;  xodimni jalb qilish usuli (partisipativ usul);  motivatsiya va undovlarni o‘rganish sabablari- eksperimental usullar, hulqni va uning sabablarini boshqa tomonidan baholash usullari, o‘rganish usullari (suhbat, so‘rov, anketa to‘ldirish) va boshqalar. Motivatsiyaga jarayon sifatida qarash maqsadga muvofiqdir. Shuning uchun uni quyidagi shartlikning ma’lum darajasidagi oltita birini orqasidan biri keluvchi bosqichlar ko‘rinishida tasavvur qilish mumkin:  ehtiyojni vujudga kelishi;  ehtiyojni qanoatlantiruvchi, bartaraf qiluvchi yo‘llarni qidirib topish;  harakatlarning maqsadlari (yo‘nalishlari)ni belgilash;  kerakli harakatlarni amalga oshirish;  amalga oshirilgan harakatlar uchun mukofotlar olish;  ehtiyojlarni qanoatlantirish, bartaraf qilish. Motivatsiya jarayoni hammadan avval motivatsiyaning mazmuniy nazariyalarini tushuntirib beradi. Ularda odamlarni harakat qilishga undovchi, ayniqsa ishning hajmi va mazmunini belgilashdagi asosiy ehtiyojlar aniqlanadi. Motivatsiyaning konsepsiyalarini ishlab chiqishda A.Maslou, F.Gersberg, D. Mak Klellandlarning asarlari katta ahamiyatga ega bo‘lgan. Amerikalik ruhshunos A.Maslouning (1908-1970) nazariyasi bo‘yicha ehtiyojni qat’iy ierarxik tuzilma ko‘rinishida joylashtirish mumkin (3.2-rasm). U pastki bosqichlardagi ehtiyojlar odamga yuqoriroq bosqichdagilarga qaraganda oldinroq ta’sir qiladilar deb hisoblaydi. Har bir aniq paytda odam o‘zi uchun muhimroq yoki kuchliroq bo‘lgan ehtiyojni qanoatlantirishga harakat qiladi. Keyingi bosqichdagi ehtiyoj pastroq bosqichdagi ehtiyojni qanoatlantirilgandan keyin odamning hulqidagi qudratliroq omil bo‘ladi. o‘zini o‘zi aks ettirish Ikkilamchi ehtiyojlar o‘zini o‘zi qaror toptirish tegishlilik va daxldorlik xavfsizlik va himoyalanganlik Birlamchi fiziologik ehtiyojlar ehtiyojlar 4.2. rasm. A. Maslou bo‘yicha ehtiyojlar ierarxiyasi Fiziologik ehtiyojlar yashab qolish uchun zarur bo‘ladilar. Ular o‘z ichiga ovqat, suv, uy-joy, dam olishga ehtiyojni oladilar. Tegishlilik va daxldorlikka ehtiyojlar o‘z ichiga nimagadir yoki kimgadir tegishlilik hisini, ijtimoiy o‘zaro hamkorlik, bog‘liqlik va qo‘llab quvvatlash hisini oladilar. Xavfsizlik va himoyalanganlikka ehtiyojlar atrof-muhit tomonidan jismoniy va psixologik xavflardan ximoya qilinganlik va kelajakda fiziologik ehtiyojlar qanoatlantirilishiga ishonchni ko‘zda tutadi. Tan olinish va o‘zini o‘zi qaror toptirishga ehtiyojlar o‘zini o‘zi hurmat qilish (shaxsiy yutuqlar, omilkorlik)ni, atrofdagilar tomonidan hurmat qilinishni ko‘zda tutadi. O‘zini o‘zi aks ettirishga ehtiyojlar – bu o‘zining salohiyatli imkoniyatlarini amalga oshirishga ehtiyojlardir. Maslou konsepsiyasidan amaliy xulosalar quyidagilardir: - yuqori bosqichlar ehtiyojlari birlamchi ehtiyojlar(birinchi ikki bosqichdagilar) qanoatlantirilganligiga qadar undovlar bo‘lishlari mumkin emas; - ehtiyojlarning bosqichlari qanchalik yuqori bo‘lsa, ular odamlarning shunchalik kamroq soni uchun faol faoliyatga undovlar bo‘ladilar; - qanoatlantirilmagan ehtiyojlar xodimlarni rag‘batlantirmaydilar, qanoatlantirilganlari esa ta’sir etishni to‘xtatadi, shuning uchun ularning o‘rnini qanoatlantirilmaganlar egallaydilar; - qandaydir bitta ehtiyojni qanoatlantirilishi yuqoriroq bosqichdagi ehtiyojni avtomatik ravishda ishga tushishiga olib keladi. Maslou konsepsiyasi zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotini rivojlanishiga katta ta’sir ko‘rsatgan. Ammo hayot shuni ko‘rsatganki, konsepsiyada bir qator juda zaif jihatlar mavjud. Birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyatli omillar (ishning mazmuni, tashkilotdagi holat, yosh va h.k)ga bog‘liqlikda har xil namoyon bo‘ladilar. Ikkinchidan, hamma vaqt ham Maslou piramidasida taqdim etilganidek ehtiyojlarning bitta guruhni boshqasining orqasidan qat’iy kelishi bo‘lavermaydi. Uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarni qanoatlantirilishi hamma vaqt ham ularning motivatsiyaga ta’sirlarini kuchsizlanishiga olib kelmaydi. Maslouning hisoblashicha, bu qoidadan faqat o‘zini o‘zi aks ettirish istisno bo‘ladi. U kuchsizlanmaydi, balqi u kanoatlanganligi sari uning motivatsiyaga ta’siri kuchayadi. Amaliyotni ko‘rsatishicha, tan olinish va o‘zini o‘zi qaror toptirish ehtiyojlari ham ularni qanoatlanishi jarayonida motivatsiyaga kuchayib boruvchi ta’sir ko‘rsatishlari mumkin. Mak Klelland nazariyasida undovlanayotgan odamning uchta ehtiyojlari ko‘rib chiqiladi:  muvaffaqiyatga ehtiyoj, qo‘yilgan maqsadlarga erishishga avvaliga qaraganda samaraliroq intilish;  dahldorlikka ehtiyoj, u atrofdagilar bilan yaxshi munosabatlarni qidirib topish va o‘rnatish, ulardan yordam olish orqali amalga oshiriladi. Ularni qanoatlantirish uchun egalariga keng aloqalar, axborotlar bilan ta’minlanishi va boshqalar zarur;  hukmronlikka ehtiyoj (ma’muriy, obro‘, iqtidor va h.k), u odamlar hulqiga ta’sir ko‘rsatish, ularning harakatlari uchun javobgarlikni o‘ziga olishga intilishdan iboratdir. Bunda shu narsa ta’kidlanadiki, hozirgi vaqtda ayniqsa yuqori bosqichdagi ehtiyojlar muhimlar, chunki pastki bosqichdagi ehtiyojlar, qoidaga ko‘ra, kanoatlantirib bo‘linganlar (rivojlangan mamlakatlarda). F. Gersbergning nazariyasiga ko‘ra, ehtiyojlar gigienik omillar va motivatsiyaga bo‘linadilar. Gigienik omillar (ish haqi, sharoitlar, munosabatlar, ishdagi tartib va xavfsizlik, mavqe) motivatsiya bo‘lmaydi- lar, chunki ular odamni faqat normal sharoitlar bilan ta’minlaydilar va haqiqatdan ham qanoatlanishga olib kelmaydilar. A. Maslou va Mak Klelland bo‘yicha yuqori bosqich ehtiyojlariga tahminan mos keluvchi motivatsiya odamning hulqiga faol ta’sir ko‘rsatadi. Qo‘l ostidagilarni samaraliroq undash uchun rahbarning o‘zi ishning mohiyatiga kirib borishi kerak. Motivatsiyaning ko‘rsatib o‘tilgan mazmunli nazariyalaridan tashqari protsessual nazariyalari ham mavjud. Ularda odam maqsadlarga erishish uchun harakatlarni qanday taqsimlashi va ularni amalga oshirish jarayonida hulqning turini tanlashi tahlil qilinadi. Bu nazariyalarga muvofiq shaxsning hulqi yana uning ushbu vaziyat bilan bog‘liq idroq etishi va kutishlarining vazifasi va u tomonidan tanlab olingan hulq turining ehtimol bo‘lgan oqibatlari bo‘ladi. Motivatsiyaning quyidagi asosiy protsessual nazariyalari tan olingan: kutishlar nazariyasi, adolat nazariyasi, va Porter –Loulerning motivatsiya modeli, hamda partisipativ boshqaruv konsepsiyasi. Kutishlar nazariyasiga muvofiq faol ehtiyojni mavjudligi odamni ma’lum maqsadga erishishga motivatsiyaning yagona zaruriy sharti bo‘lmaydi. Odam yana hulqining u tomonidan tanlab olingan turi haqiqatdan ham qanoatlantirishga yoki istalganni olishga olib kelishiga umid qilishi kerak. Ushbu nazariyada motivatsiya tizimi tizimni kirishi – mehnat xarajatlari va uning chiqishi uchun qilingan mehnatni mukofotlash bilan qanoatlanganlik darajasi o‘rtasidagi miqdoriy o‘zaro aloqalarda quriladi. Masalan, ijrochi o‘z mehnati intensivligini 20%ga oshirib, mehnat intensivligini oshishidan mukofotlar bilan qanoatlantirilish darajasi ham 20%dan kam bo‘lmasligiga ishonishi kerak. Bunda menejmentning vazifasi unumdorlikni yoki ijrochi mehnati sifatini o‘sishiga motivatsiyaning miqdoriy asoslangan tizimini ishlab chiqishdan iboratdir. Asoschisi Steysi Adams bo‘lgan adolat nazariyasi shu narsaga asoslanadiki, odamlar olingan mukofotning sarflangan harakatlarga nisbatini sub’ektiv ravishda belgilaydilar va keyin uni xuddi shunday ishni bajaruvchi boshqa odamlarning mukofotlanishi bilan solishtiradilar. Agar solishtirish nomutanosiblik yoki adolatsizlikni ko‘rsatsa, unda ularda ruhiy keskinlik vujudga keladi va ular yomon ishlay boshlaydilar. Shuning munosabati bilan menejer bu xodimlarni undashi, keskinlikni olib tashlashi va adolatni tiklash uchun mutanosiblikni tuzatishi kerak. Buni ish haqi va mukofotlar miqdorini o‘zgartirish yo‘li bilan qilish mumkin. Porter – Loulerning motivatsiya modeli kutishlar va adolat nazariyasiga asoslangan. Xodim tomonidan erishilgan natijalar uchta o‘zgaruvchanlarga bog‘liq: sarflangan harakatlar, odamning qobiliyati va xususiyatlari, u tomonidan mehnat jarayonida o‘z rolini his qilinishi. Sarflangan harakatlar darajasi, o‘z navbatida, mukofotning qiymati va odam mukofot olishi va o‘zini qanoatlantirilishiga qanchalik ishonishiga bog‘liq. Partisipativ boshqaruv konsepsiyasi quyidagilarga asoslanadi: agar odam har xil tashkilot ichidagi faoliyatda ishtirok etsa, bundan qanoatlanish oladi va katta foyda bilan, sifatliroq va unumliroq ishlaydi. Misol keltirilgan nazariyalar shuni ko‘rsatadiki, bugun insonning motivatsiyasi asosida nima yotganligi va motivatsiya nima bilan belgilanishini izohlab beruvchi qandaydir qonunlashtirilgan ta’lim yo‘q. Har bir nazariya belgilangan tub farqlarga ega. Buning ustiga, bu nazariyalarda faqat motivatsiyaning asosida yotgan omillar tahlil qilinadi, ammo motivatsiya jarayoni esa amalda e’tiborsiz qoladi. Chamasi motivatsiya tizimi yoki xodim mehnatini rag‘batlantirilishi barcha ko‘rib chiqilayotgan nazariyalarning elementlarini hisobga olishi kerak. Undovlar bo‘yicha harakatlar o‘z ichiga iqtisodiy va ma’naviy rag‘batlantirish, mehnat mazmunining o‘zini boyitish, xodimlarning ijodiy salohiyatini namoyon bo‘lishi va ularning o‘zini o‘zi rivojlantirishi uchun sharoitlar yaratishni olishi kerak. Bu vazifalarni amalga oshira turib, menejerlar mehnat jamoasi a’zolarining natijaviy ishi omillariga doimiy ravishda ta’sir ko‘rsatishlari kerak. Ularga birinchi navbatda quyidagilar kiradilar: ishning mazmuni bo‘yicha turli- tumanligi, ishlovchilar kasbiy malakasini o‘sishi va kengayishi, olingan natijalardan qoniqish, javobgarlikni oshishi, tashabbus ko‘rsatish imkoniyati va o‘zini nazorat qilishni amalga oshirilishi. Har bir menejer xodim ehtiyojlarining butun turli-tumanligini bilishi, hamda boshqaruvning qaysi idoralari(sub’ektlari) yordamida uning u yoki bu extiyojlari qanoatlantirilishi kerakligini bilishi kerak. Shuni tushunish kerakki, bitta xodimga nisbatan qo‘llaniladigan mukofotlash tizimi, boshqasi uchun to‘g‘ri kelmasligi mumkin. Menejer u yoki bu xodimga nisbatan rag‘batlantirishning u yoki bu usulini qo‘llashni bilishi kerak. 4.1.4.Muvofiqlashtirish Muvofiqlashtirish –bu boshqaruvning boshqaruv tizimi elementlari o‘rtasidagi o‘zaro aloqa va muvofiqlikni ular o‘rtasida ratsional aloqalar (kommunikatsiyalar)ni o‘rnatish yo‘li bilan ta’minlashga qaratilgan vazifasidir. Bu aloqalarning xarakteri eng turli-tuman bo‘lishi mumkin, chunki u muvofiqlashtirilayotgan jarayonlarga bog‘liqdir. Shuning uchun bu vazifalarni bajarish uchun ham xilma xil hujjatli manbalar(hisobotlar, axborotlar, tahliliy ma’lumotlar)dan va majlislar, kengashlarda, intervyu berishda muammolarni muhokama qilishda vujudga keladigan natijalardan foydalanish mumkin. Bunda tashkilot ishini normal borishidan chetga chiqishlarga tez e’tibor qaratishga yordam beruvchi texnik aloqa vositalari katta rol o‘ynaydilar. Aloqaning ushbu va boshqa shakllari bilan tashkilot tizimchalari o‘rtasida o‘zaro hamkorlik o‘rnatiladi, resurslar bilan manevr qilish amalga oshiriladi. Muvofiqlashtirish quyidagilarni nazarda tutadi: - alohida bo‘linmalar, rahbarlar, xodimlar o‘rtasidagi muvofiqlik va o‘zaro hamkorlikni ta’minlash; - boshqaruv jarayoni barcha xizmatlarining birligi va muvofiqligini ta’minlash; - tashkilot bo‘linmalari va lavozimli shaxslari faoliyatining tashqi muhit sub’ektlari, ish bo‘yicha sheriklari bilan muvofiqligini ta’minlash; - kompaniyaning ijrochi direktorlari bilan uning byudjeti loyihasining asosiy parametrlarini (bo‘linmalar byudjetlarini batafsil ishlab chiqishga qadar) jamoaviy ishlab chiqish va muvofiqlashtirish. Muvofiqlashtirishni bir necha turlarga bo‘lish mumkin: - preventiv, bunda muammolar, qiyinchiliklar va ularni bartaraf qilish yo‘llari bashorat qilinadi va adekvat choralar qo‘laniladi; - bartaraf qiluvchi, u tizimdagi uzilishlarni ular sodir bo‘lgandan keyin tugatishga mo‘ljallangan; - tartibga soluvchi, u boshqaruv tizimlari va ishlab chiqarishni ma’lum doiralarda qo‘llab quvvatlashga mo‘ljallangan; - rag‘batlantiruvchi, boshqaruv tizimlari va ishlab chiqarishning samaradorligini oshiradi. Barcha bosqichlardagi rahbarlar va ijrochilarning mustaqilligi va ma’suliyatini o‘sishi sharoitlarida norasmiy aloqalar deb ataluvchilarning o‘sishi sodir bo‘ladi, ular boshqaruv tuzilmasining bitta bosqichida bajariladigan ishlarni gorizontal muvofiqlashtirilishini ta’minlaydi- lar. Shuning bilan bir vaqtda vertikal muvofiqlashtirishga zaruriyat qisqaradi, bunda boshqaruv tuzilmasi “tekis” bo‘lib qoladi. 4.1.5.Nazorat Boshqaruvning jarayonining nazorat vazifasi qabul qilingan qarorlarning boshqaruv tizimining haqiqiy holati, haqiqiy erishilgan natijalar va rejalashtirilgan maqsadlarga mosligi darajasini belgilaydi, chetga chiqishlar va ularning sabablarini aniqlaydi. Shuning uchun ham 3.1. rasmda “nazorat”dan chiquvchi o‘q “rejalashtirish” tomon ketadi. Qoidaga ko‘ra, nafaqat “miqdoriy” balki “sifat” ko‘rsatkichlari ham nazorat qilinadi. Nazoratni quyidagicha tasniflash mumkin: - nazorat ob’ektlari bo‘yicha; - ijrochilar bo‘yicha; - qabul qilinayotgan qaror bo‘yicha; - nazorat ob’ektidan bundan keyin foydalanish imkoniyati bo‘yicha; - munosabatlarning turi bo‘yicha; - ochiqliq alomati bo‘yicha; - qo‘lami bo‘yicha; - o‘tkazish uslibiyoti bo‘yicha; - axborotni olish va ishlab chiqish usuli bo‘yicha; - undovchi ahamiyatining darajasi bo‘yicha; - bajariladigan operatsiyalarning ob’ektlari bo‘yicha (bir vazifali va ko‘p vazifali); - xarakteri bo‘yicha (uzluksiz va davriy); - nazorat qilinayotgan miqdorlarning soni bo‘yicha (yagona yoki bir o‘lchamli, ko‘p yoki ko‘p o‘lchamli); - ob’ektlarni nazorat tomonidan qamrab olinishi darajasi bo‘yicha; -nazoratning tartibi bo‘yicha; - nazoratning vaqti bo‘yicha; - nazorat operatsiyalarini boshqarilishining davriyligi bo‘yicha; - mexanizatsiyalashish (avtomatlashish) darajasi bo‘yicha; - ob’ektning yashash davrasi pallalari bo‘yicha. Nazoart yana dastlabki, joriy va xulosaviy bo‘ladi. Birinchisi ishlarni haqiqiy boshlanishiga qadar o‘tkaziladi, unda standartlar o‘rnatiladi, yo‘l qo‘yiladigan chetga chiqishlarning ko‘lami belgilanadi va.h.k. Xo‘jalik jarayoni bosqichida amalga oshiriladigan nazorat joriy degan nomga ega. Uning vazifasi xo‘jalik operatsiyalari va ishlab chiqarish vazifalarini bajarilishdagi kamchiliklarni operativ aniqlash va o‘z vaqtida ularning oldini olishdir. Yakuniy nazorat ish bajarilgandan keyin amalga oshiriladi. Bunda olingan natijalar ko‘zda tutilganlar bilan solishtiriladi. Nazoratni amalga oshirishda amal qilish kerak bo‘lgan asosiy tamoyillarni ajratish mumkin, bular: - nazoratni strategik yo‘naltirilganligi; - nazoratni natijalarga yo‘naltirilganligi; - nazoratning o‘z vaqtidaligi; - nazoratning egiluvchanligi; - nazoratning ochiqligi; - nazoratning samaradorligi. Nazorat vazifasini bajarishning asosiy qurollari -kuzatish, faoliyatni har tomondan tekshirish, hisobga olish va tahlil qilishdir. Boshqaruvning umumiy jarayonida nazorat teskari aloqaning elementi sifatida bo‘ladi, chunki uning ma’lumotlari bo‘yicha oldin qabul qilingan qarorlar, rejalar va xatto me’yorlar, normativlarga tuzatishlar kiritish amalga oshiriladi. Samarali qo‘yilgan nazorat albatta strategik yo‘nalishga ega bo‘lishi, natijalarni mo‘ljallashi, yetarlicha oddiy bo‘lishi kerak. Keyingi talab ayniqsa hozirgi sharoitlarda muhimdir, chunki hozir tashkilot o‘z ishini odamlarga ishonch tamoyilida qirishga harakat qilmoqda, bu esa bevosita menejer tomonidan bajariladigan nazorat vazifalarini ancha qisqartirish zarurligi va imkoniyatiga olib keladi. Bu sharoitlarda nazorat yumshoqroq va tejamli bo‘ladi. Nazoratni amalga oshirish uchun barcha rejalar, dasturlar va vazifalarni bajarilishini hisobga olish talab qilinadi. Bunda miqdor, sifat, xarajatlar, ijrochilar va muddatlar parametrlari bo‘lishi mumkin. Resurslarni sarflanishini resurslar va tovarlarning barcha turlari, yashash davrining bosqichlari va bo‘linmalar bo‘yicha hisobga olish maqsadga muvofiqdir. Hisobga olishga quyidagi talablar qo‘yiladi:  ma’lumotlarning to‘liqligi, ya’ni hisobni boshqaruv tizimining barcha elementlari bo‘yicha olib borish;  dinamiklik, ko‘rsatkichlarni dinamikada aks ettirish;  tizimiylik;  soddalik;  kompyuter texnikasi asosida avtomatlashtirilganlik;  iqtisodiylik;  vorislik. Boshqaruv tizimini faoliyat yuritishi ustidan muntazam va sifatli hisobga olish va nazoratni amalga oshirilishi uning yuqori samaradorligining muhim sharti bo‘ladi. Tashqi muhit bilan murakkab o‘zaro munosabatlarga ega zamonaviy tashkilotlar boshqaruv jarayonida mavjud bo‘lgan ko‘rib chiqilgan umumiy vazifalardan farqliroq bir qator maxsus vazifalarni amalga oshiradilar: marketing, ishlab chiqarish, moliya, xodimlar, innovatsiyalar va boshqalarni boshqarish. Bu vazifalarning har birini korxonani boshqarish bo‘yicha ishning ma’lum turi sifatida ko‘rib chiqish mumkin. Bu ishning boshqaruvda mehnatni taqsimlash jarayonida ajralib chiqadigan, ob’ektiv xarakterga ega, nisbatan mustaqil uchastkalaridir. 4.2. Boshqaruvdagi axborotlar va kommunikatsiya Boshqaruv vazifalarini bajarish, yakka shaxslar va ijtimoiy guruhlar o‘rtasidagi o‘zaro hamkorliklar, kommunikatsiyalar va axborotlarni almashtirish vositasida amalga oshiriladi. Axborot va kommunikatsiya tushunchalari o‘zaro bog‘langanlar, ammo kommunikatsiya o‘z ichiga nimani uzatilishi (axborotni) va u qanday uzatilishini oladi. Har qanday rahbarning faoliyati quyidagi operatsiyalar va tadbirlarni bajarilishi bilan bog‘liqdir:  axborotlarni olish, tekshirish va ishlab chiqish;  qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;  ularni bajarilishini nazorat qilish va tuzatishlar kiritish;  bajarilgan qarorlar bo‘yicha ma’lumotlarni tizimlashtirish va saklash. Kommunikatsiyalar bu faoliyatni amalga oshirishning asosiy usuli bo‘ladilar. Kommunikatsiyalar ham jarayon, ham hodisa sifatida ko‘rib chiqiladi. Jarayon sifatida kommunikatsiyalar odamlar o‘rtasida axborotlar almashuvining tamoyillari va qonunlarini aks ettiradilar, hodisa sifatida tegishli tashkiliy shakllardagi tashkilotlar doirasidagi odamlar o‘rtasidagi belgilangan me’yorlar (qoidalar, yo‘riqnomalar, holatlar)dan iborat bo‘ladilar. Kommunikatsiya jarayonida axborot bitta sub’ektdan boshqasiga uzatiladi. Alohida shaxslar, guruhlar va tashkilotlar sub’ektlar bo‘lishlari mumkin. Kommunikatsiyalarning quyidagi tipologiyasi qabul qilingan: -tashkilot va tashqi muhit o‘rtasidagi kommunikatsiyalar; -bo‘linmalar o‘rtasidagi kommunikatsiyalar; -ishlab chiqarish va boshqaruv bosqichlari bo‘yicha bo‘linmalar ichidagi kommunikatsiyalar; -shaxslararo kommunikatsiyalar; -norasmiy kommunikatsiyalar. Kommunikatsiyalar istalgan javobni olish maqsadida takliflar, fikrlar, luqmalar yoki hissiyotlarni og‘zaki va boshqacha shaklda ( yozma shakl, imo- ishora, biror vaziyatda turish, oxirigacha aytmaslik va x k.) uzatish yo‘li bilan amalga oshiriladi. Kommunikatsiyada uning ishtiroqchilari ko‘rish, eshitish va his qilishga kodir bo‘lishlari, hamda ma’lum ko‘nikmalarga va o‘zaro tushunishning ma’lum darajasiga ega bo‘lishlari kerak. Boshqaruv uchun shaxslararo kommunikatsiyalar muhim ahamiyatga egalar, chunki ko‘pgina boshqaruv masalalari odamlarning bevosita muloqatida hal kilinadi. Uni bir necha bosqichlardan tashkil topgan jarayon sifatida ko‘rib chiqish darkor. (3.3-rasm). Jo‘natish bosqichida jo‘natuvchi jarayon ishtirokchilariga uzatish uchun mo‘ljallangan axborotni loyihalashtiradi va kodlashtiradi, ya’ni o‘zini yakka shaxs sifatida belgilaydi (“men kimman”) va nimani uzatishni istayotganligining ma’nosini shakllantiradi. Keyin uzatish uchun mo‘ljallangan axborot kodlashtiriladi. Avvaliga axborot manbalari (tovush, nur, harorat, xid , did, jismoniy harakat) tanlab olinadi, keyin ular ma’lum shakl (nutq, matn, rasm, harakat)da tashkil qilinadilar. Shunday qilib jo‘natma shakllantiriladi, Bunda jo‘natuvchi uni o‘zida kodlashtirilgan ma’noga adekvat ravishda qabul qilinishini ko‘zda tutadi. Uzatilgan va qabul qilinganlar orasidagi farqlar qanchalik katta bo‘lsa, kommunikatsiyalar shunchalik kambag‘alroq bo‘ladi. Misol uchun, kasb egalarida odatda omma bilan muloqat qilishda qiyinchiliklar vujudga keladi, chunki ular ma’nosi faqat o‘z doiralaridagi odamlarga tushunarli bo‘lgan shaklda kodlashtiradilar. Jo‘natma uzatuvchi (shaxs, texnik vosita, kimyoviy yoki jismoniy holat) vositasida uni manziliga yetkazib beruvchi uzatuvchi kanalga kelib tushadi. Jo‘natma yoki signalni uzatish boshlanishi bilanoq, shu paytdan boshlab jo‘natish bosqichi yakunlanadi va uzatilayotgan axborotni olish bosqichi boshlanadi. Kanal jo‘natmani qabul qiluvchiga chiqaradi, u ushbu jo‘natmani olini- shini qayd etadi. Jo‘natma yo‘naltirgan shaxs oluvchi deb ataladi. U olingan jo‘natmani qayd etadi va uni tushunarli ma’noda koddan chiqarishni amalga oshiradi. Koddan chiqarish ostida jo‘natmani qabul qilish, uni tushunish va baholash ko‘zda tutiladi. Жўнатувчи Маънони шакллантириш Мен кимман? Нимани жўнатишни истади? истади? Jo‘natish bosqichi Nima jo‘natilgan? Kim uzatgan? Shovqinlar . Nima orqali va qanday . tartibda jo‘natilgan? Jo‘natmani kim olgan? Nima olindi? Olish bosqichi Qanday tushunilgan? Kanday baholandi? Tushunildimi? Kim javob qaytarishi kerak? 4.3 rasm. Kommunikatsion jarayon Jo‘natmalar asosan buzilgan holda bo‘ladilar. Bu kommunikatsiya jarayonida shovqinni mavjudligi bilan bog‘likdir.Tashkiliy tashkil qiluvchilar Жўнатма манбалари Жўнатма шакли Жўнатма Узатувчи Канал Қабул қилувчи Жўнатмани қабул қилиш Жўнатмага қўшимча киритиш Жўнатмани баҳолаш Маънони қабул қилиниши Олувчи Нима орқали жўнатишга қарор қилди Маънони кодлаш- тириш Маъно қандай ташкил қилинган ? Маънони коддан чиқариш (ko‘p bosqichlilik, boshqarish ko‘lami va x k .) uning manbalari bo‘lishlari mumkin. Masalan, axborotni xizmat bo‘linmalari o‘rtasidagi uzatishda buzilishi (axborotli entropiya qonuni ). Boshqaruvchi axborot asosan tabiiy til yordamida uzatiladi, u axborotli oshiqchalikka ega. O‘zbek tilini kommunikatsion jarayon vositasi sifatidagi axborotli ortiqchaligi 32 % da baholanadi, bu ko‘pgina boshqa tilladan ancha ko‘p. Axborotli ortiqchalik - xabar mohiyatini buzilishining manbasidir. Axborotni boshqaruvning to‘rtta bosqichi orqali uzatilishida dastlabki xabardan 100 % gacha buzilishlarni olish ehtimoli bor. Shovqin hamma vaqt mavjud bo‘ladi, shuning uchun kommunikatsiya jarayonining barcha bosqichlarida uzatilayotgan jo‘natmaning ba’zi bir buzilishi sodir bo‘ladi. Menejer mavjud shovqinni ko‘proq bartaraf etishi va jo‘natma ma’nosini iloji boricha aniqroq uzatishi kerak. Kommunikatsion jarayonning oxirgi bosqichi jarayon ishtirokchilari rollarini almashtirgandagi teskari aloqadan iborat bo‘ladi. Butun davra takrorlanadi, ammo boshqa yo‘nalishda. Teskari aloka- bu oluvchining jo‘natmaga javobidir. Jo‘natma manziligacha yetib bordimi va qanday ma’noda yetib borganligini bilish imkoniyati paydo bo‘ladi. Teskari aloqa olingan jo‘natmaga qaraganda boshqaroq kodli tizimda aks ettirilishi mumkin. Masalan, ko‘pincha jumlaga biz boshimizni silkitish bilan javob qaytaramiz. Rahbarlar uchun teskari aloqa to‘g‘ridan to‘g‘ri (bevosita kuzatiladigan hulqni o‘zgarishi) yoki vositali (mehnat unumdorligini oshishi) sifatida bo‘lishi mumkin. Kommunikatsiya jarayonini amalga oshirish uchun kommunikatsion tarmoqdan, ya’ni kommunikatsion jarayon ishtiroqchilarni axborot oqimlari bilan ulashdan foydalaniladi. Bu tarmoq vertikal, gorizotal va diagonal aloqalardan tashkil topadi. Vertikal aloqalar boshliqdan qo‘l ostidagilar tomon, gorizontal esa- darajalar bo‘yicha teng yakka shaxslar yoki bo‘linmalar o‘rtasida shakllanadilar. Diagonal aloqalar –bu boshqa boshliqlar va boshqa qo‘l ostidagilar bilan aloqalardir. Bu aloqalarning tarmog‘i tashkilot tuzilmasini tashkil qiladi. Tashkiliy tuzilmaning vazifasi kommunikatsion oqimga to‘g‘ri yo‘nalish berishdan iboratdir. Xodimlarning soni bo‘yicha har xil guruhlari uchun kommunikatsion tarmoqlarning o‘rnashib qolgan namunalari mavjud.Ular “g‘ildirak”, “yulduz”, “to‘garak”, “zanjircha”, “pirpirak” va h.k. deb ataladilar. (3.4.rasm,) Uch kishilik guruh “Pirpirak” “G‘ildirak” “Barcha kanalli” To‘rt kishilik guruh “G‘ildirak” “Zanjircha” “Barcha kanalli” 4.4.rasm. Kommunikatsion tarmoqlarning namunalari Ular tashkilot faoliyatiga katta ta’sir ko‘rsatadilar. Masalan, “g‘ildirak” turidagi tarmoqlarda hukmronlikning markazlashtirilgan ierarxiyasi berilgan. “G‘ildirak” ning markazida turgan shaxs ko‘proq jo‘natmalar oladi, guruhning boshqa a’zolari tomonidan ko‘proq yetakchi sifatida tan olinadi, guruhning boshqa a’zolariga ko‘proq darajada ta’sir ko‘rsatadi, ko‘proq javobgarlikka ega , muammoni hal qilinishi boshqalarga qaraganda ko‘proq unga bog‘liq. Boshqaruvda foydalaniladigan axborotlar quyidagicha tavsiflanadilar:  boshqaruv ob’ekti bo‘yicha;  boshqaruvning u yoki bu tizimchasiga tegishliligi bo‘yicha;  uzatishning shakli bo‘yicha (verbal, so‘zli va noverbal);  vaqtdagi o‘zgaruvchanligi bo‘yicha;  uzatish usuli bo‘yicha;  uzatish tartibi bo‘yicha;  belgilanishi bo‘yicha  ob’ektning yashash davrasi bosqichlari bo‘yicha;  boshqaruv ob’ektining sub’ektga munosabati bo‘yicha. Axborotning sifatiga asosiy talablar quyidagilardir:  o‘z vaqtidalik;  to‘g‘rilik;  yetarlilik;  ishonchlilik;  manzillilik;  foydalanishning ko‘p martaligi;  yig‘ish, ishlab chiqish va uzatishning yuqori tezligi;  kodlashtirish imkoniyati;  dolzarblilik. Axborot massivi – bu boshqaruv idoralari tomonidan foyda-laniladigan axborotlarning barcha turlari yig‘indisini ma’lum alomatlar bo‘yicha tartibga solish. U quyidagilarni ta’minlashi kerak: istemolchilarni saqlanayotgan axborotlarga to‘g‘ridan to‘g‘ri murojaat qilishlari, ularning axborot extiyojlarini to‘liqroq qanoatlantirish, axborotlarni operativ qidirib topish va berish, axborotlarni buzilishdan saqlash. Axborot oqimi – axborotlarning manbalardan istemolchilargacha harakatlanishidir. Axborot hajmi –shartli birliklar (so‘z, xabar, belgilar, harflar, varaqlar va boshqalar) yordamida o‘lchanadigan va boshqaruv idoralarining axborotli to‘ldirilganligini belgilash, boshqaruvni avtomatlashtirish bo‘yicha qarorlar qabul qilish uchun foydalaniladigan miqdoriy ta’rifdir. Hujjatlar aylanishini loyihalashtirishda quyidagilar ta’minlanishi kerak.  har bir hujjatda qarorlar qabul qilish uchun zaruriy va yetarlicha axborotlarning mavjudligi;  hujjatlar va ularda mavjud bo‘lgan ko‘rsatqichlarni bartaraf qilish yo‘li bilan axborot oqimlarini ratsionallashtirish;  hujjatlarni manbadan iste’molchiga o‘tadigan yo‘nalishlarni kamay- tirish;  hujjatlarni ijro etish muddatlari ustidan samarali nazorat qilish;  hujjatlar shakllarini unifikatsiyalash. Shuni ta’kidlash kerakki, internetning global axborot supermagistrali va korporatsiyalarning mahalliy tarmog‘i menejerlar uchun ma’lumotlarni yig‘ish va ishlab chiqish texnologiyasini tubdan o‘zgartiradi va, asosiysi, teng huquqli mijozlarni vertikal byurokratizmsiz masofaviy aloqa qilishlarini ta’minlaydi, ya’ni sherikchilik xarakteridagi gorizontal vaqtincha tuzilmalarni shakllantiradi. Axborot tizimlari ishning sifatiga tashxis qo‘yish va uni tahlil qilish uchun axborot sifati tushunchasi mavjud, u odatda quyidagi parametrlar bilan baholanadi: tuzatilganlik, ziddiyatsizlik, aniqlik, jadallik, relevantlik ( tegishlilik ). Noverbal axborotlar, ya’ni jo‘natuvchi tomonidan so‘zlardan foydalanmasdan jo‘natilgan axborotlar ham g‘oyatda muhim rol o‘ynaydilar. Ular noverbal kommunikatsiyalarning asosida yotgan noverbal jo‘natmalarni tashkil qiladilar. Imo-ishoralar, mimika, intonatsiyalar – ishga doir muloqatning muhim qismidir. Ba’zida bu vositalar(ular noverbal deb ataladilar) yordamida, so‘zlar yordamiga qaraganda ancha ko‘proq narsalarni aytish mumkin. Noverbal axborotning asosiy turlari quyidagilardan iborat:  odamning jismoniy holati (bo‘yi, og‘irligi, sochlarining rangi, gavdasining hidi va x.k. )  gavdaning harakatlari (imo–ishoralar, turish holati, tegib ketish, yuzning ifodasi, ko‘zlarning harakati va x. k.)  nutq (intonatsiyalar, savodlilik, tovush, nutqning tezligi va x.k.)  muhit (yoritilganlik, shovqin, yoritilish, inshoat, mebel va x.k.)  muhitdan foydalanish (hulqning odatlari, muloqat qilishdagi masofa va x.k.)  vaqt (erta kelish, kech qolish, o‘zini kutishga majbur qilish va x.k.) Noverbal kommunikatsiyalar asosan ongsiz asosga ega bo‘ladilar, chunki kommunikatsion jarayon ishtiroqchilarining haqiqiy hissiyotlaridan darak beradilar va hislarni namoyon qilishning g‘oyatda ishonchli indikatori bo‘- ladilar. Noverbal axborotlar bilan manevrlar qilish qiyin va uni shaxs -lararo kommunikatsiyalarda yashirish mushkuldir. Ko‘pgina noverbal signallar, ularning aniq ma’nolari odam “o‘sgan” u yoki bu insoniy madaniyatining namunalari bo‘ladilar. Ular ushbu belgilar- dan hulqining namunalari sifatida foydalaniladigan va bunda alomatli ma’noga ega bo‘lgan darajada ishtiroq etuvchi tomonlar tomonidan so‘zli kod larning ma’lum tizimi bilan aks ettiriladigan verbal belgilar kabi aniq tushunilishlari mumkin. 4.3.Boshqaruv qarorlari Boshqaruv qarorlari –bu : 1. Hujjat (qaror, buyruq, tadbirlar rejasi va h.k. ), 2. Qarorlarni ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirishni o‘z ichiga oluvchi jarayondir. Boshqaruv qarorlari quyidagi alomatlari bo‘yicha tasniflanadilar:  tovarning yashash davrasi bosqichlari bo‘yicha;  menejment tizimining tizimchalari bo‘yicha;  faoliyat sohalari bo‘yicha;  ko‘lamlilik bo‘yicha;  ishlab chiqarishni tashkil qilish bo‘yicha;  maqsadlarning turlari va miqdori bo‘yicha;  harakatlarning davomiyligi bo‘yicha (strategik, taktik, operativ);  vazifalarni bajarilishi bo‘yicha;  ta’sir ko‘rsatish ob’ektlari bo‘yicha;  rasmiyligi bo‘yicha (rasmiy va norasmiylar);  foydalanilgan axborotlar bo‘yicha;  aks ettirish shakllari bo‘yicha;  qarorlarni qabul qilish darajalari bo‘yicha (yakka shaxs, bo‘linma yoki tashkilot darajasida);  turkumlashtirilganlik darajasi bo‘yicha ( kuchsiz turkumlashtirilgan – dasturlashtirilmagan va yuqori darajada turkumlashtirilgan –dasturlash - tirilgan);  mazmuni bo‘yicha (ekologik, ijtimoiy, tashkiliy, ilmiy, texnik va h.k.);  ta’sir ko‘rsatishning chuqurligi bo‘yicha (bir bosqichli , ko‘p bosqichli);  qarorning yo‘nalishi bo‘yicha (tashkilot ichida yoki uning tashqarisi - da);  qaror qabul qiladigan shaxs bo‘yicha (yakka shaxsli yoki guruhli);  majburiylik darajasi bo‘yicha (qat’iy xarakterga ega, tavsiya xarak - teiga ega);  ierarxiyaning qarorlarni shakllantirishda ishga tushiriladigan bosqichlarning soni bo‘yicha;  ratsionalligi bo‘yicha ratsionallilar (oqilona asoslanganlar, maq -sadga muvofiqlar) va ratsional bo‘lmaganlar. Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish – bu “markaz”bo‘lib, tash- kilotning faoliyati uni atrofida aylanadi. Qarorni boshqaruv mehnatini natijasi, uni qabul qilinishi va amalga oshirilishini esa –ushbu natijaga olib boruvchi jarayon sifatida ko‘rib chiqish mumkin. Qarorlarni qabul qilinishi tashkilotning buguni va kelajagi o‘rta- sidagi uzilishni qisqartiradi. Ushbu jarayon tashkilot faoliyatini reja- lashtirishning asosida yotadi, chunki reja - maqsadlarga erishish uchun re- surslarni joylashtirish bo‘yicha qarorlar majmuasidir. To‘g‘ri qarorlar qabul qilish uchun bilimlar va tajriba talab qilinadi. Bunda yana fahm-farosat ham katta rol o‘ynaydi. U o‘z ichiga oldindan sezish, tasavvur etish, farosatlikni oladi. Farosatni rivojlanishi bu muammo bi- lan bog‘liq barcha narsani butun jarayon davomida miyada saqlab qolishni bilishdir. Muammo va uning yechimini umumiy va bir vaqtda qamrab olish farosati rivojlangan menejerga bosqichdan bochqichga tez o‘tishga imkon be- radi. Juda ko‘p hollarda tajribali rahbarlar, to‘g‘ri qaror qabul qilib, buni qanday qilganlarini tushuntirishga qiynaladilar. Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish bir necha pallalar va bos- qichlardan iborat bo‘lgan murakkab jarayondir. Qaror qilishning zarurligini tan olish pallasi o‘z ichiga bir necha bos- qichlarni oladi:  muammoni tan olish;  muammoni shakllantirish;  muammo, maqsadni hal qilish mezonlarini belgilash. Tashkilotda muammoning mavjudligini tan olish yoki tan olmaslik uchun vaziyatni o‘rganish darkor. Muammoni tan olinishi uni hal qilish uchun muhim shart bo‘ladi, chunki agar muammo mavjud bo‘lmasa, uni hal qilish ham talab qilinmaydi. Jarayon turkumlashtirilgan va turkumlashtirilmagan muammolar uchun har xil o‘tadi. Birinchi holda muammoni tan olish yetarlicha to‘g‘ri o‘tadi, ikkinchisida - tashkilotni rivojlanishi tendensiyalari va uning atrof muhiti haqidagi aniq axborotlari mavjud bo‘ladi. Muammoni shakllantirishda u ehtimolli, inqirozli yoki takrorlanuvchi sifatida belgilanishi mumkin. Takrorlanuvchi muammolar turkumlashtirilganlarga, ehtimol bo‘lgan va inqirozlilar esa turkumlashtirilmaganlarga kiritiladilar. Demak, turkumlashtirilgan muammolar uchun dasturlashtirilgan yechimlar, turkumlashtirilmaganlarga esa - dasturlashtirilmagan yechimlar zarur. Muammoni belgilash va shakllantirish menejerga uni boshqa muammolar bilan bir qatorda ranjirovka qilishga imkon beradi, unda muammolar eng muhimdan kamroq ahamiyatligiga keltiriladi. Muvaffaqiyatli qarorning mezonlarini belgilashda ikki turdagi mezonlar –“biz qilishimiz kerak” va “biz istaymiz” tanlab olinadi. Ikkinchi holda istalgan maqsadlar ko‘rib chiqiladi. Ikkinchi mezon ehtimol bo‘lgan variantlar haqida o‘ylashga majbur qiladi, bunda ideal bo‘lganlari istesno qilinmaydi. Qarorlar qabul qilish pallasi quyidagi bosqichlardan tashkil topadi:  muqobillarni ishlab chiqish;  muqobillarni baholash;  muqobillarni tanlab olish. Ko‘pgina muqobil qarorlar oldingi tajribadan ma’lumlar. Ammo ko‘pincha noyob muammolar vujudga keladilar. Bu holda ijodiy yondashuv zarur. Muqobillarni qidirib topishning quyidagi usullari mavjud: “aqliy hujum” , takliflarni ilgari surish, vaziyatning guruhli tahlili, sabab-natijaviy diagramma, fikrlar kartasi. Barcha aniqlangan muqobillar solishtirilishlari va baholanishlari kerak. Ularni baholash miqdoriy va sifat o‘lchovchilari yordamida salbiy va ijodiy tomonlarni aniqlashni ko‘zda tutadi. Bunda quyidagi usullar ko‘llaniladi: Kopner-Tregoening mezonli solishtirishi, maqsadlar yoki qarorlar daraxtining to‘lov matritsasi, keyingining yordamida qarorlarning umumiy ko‘rinishi: tanlovlar, xatarlar va ehtimol bo‘lgan natijalarni olish mumkin. Qarorlarning muqobil variantlarini solishtirishni amalga oshirish uchun ular u yoki bu mezonlar bo‘yicha solishtiriladigan ko‘rinishga olib kelinishlari kerak. Shunga qaramasdan muqobil variantlar u yoki bu mezonlar bo‘yicha farqlanadilar . Vazifa ularni mezonlarning kattaroq miqdori bo‘yicha solishtirishini ta’minlashdan iboratdir. Modellashtirish boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirishning muhim jihati bo‘ladi, u o‘z navbatida mantiqiy, fizik va iqtisodiy –matematikka bo‘linadi. Mantiqiy modellashtirishning asosida qarorni tanlashni belgilab beruvchi omillarning tahlili yotadi. Fizik modellar mutanosib ravishda bir necha marta kichiklashtirilgan va har xil materiallardan tayyorlangan tabiiy ob’ektlardan iborat bo‘ladi. Ular ob’ektning estetik, butlovchi va boshqa ta’riflarini tekshirish uchun materiallarni tejash maqsadida kichiklashlashtirilgan ko‘rinishda tayyorlanadilar. Iqtisodiy-matematik modellashtirish iqtisodiy hodisalarni matematik modellar bilan aks ettirishdan iborotdir. Iqtisodiy model – bu iqtisodiy hodisa yoki jarayonni ilmiy abstraksiyalashdan foydalanish bilan chizmali tasavvur qilish, uning o‘ziga xos alomatlarini aks ettirishdir. Matematik modellar – har qanday faoliyatni muvofiq-lashtirish vazifalarini hal qilishning asosiy vositasidir. O‘zining mohiyati bo‘yicha bu modellar– rejaviy hisoblashlarning vositasidir. Ularning iqtisodiy tahlil va qarorlarni muvofiqlashtirish uchun qiymati shundan iboratki, ular rejaviy vazifalarning keskinligini baholash, uskunalar, resurslar turlari va h.k. limitlashtiruvchi guruhini belgilashga imkon beradilar. Hodisalar va jarayonlarni matematik modellashtirish tadqiqot qilinayotgan ob’ekt haqida aniq tasavvurni olish, uning ichki tuzilishini va tashki aloqalarini ta’riflash va miqdoriy bayon qilish imkoniyatini beradi. Iktisodiy- matematik model haqiqatga adekvat bo‘lishi, o‘rganilayotgan ob’ektning muhim tomonlari va aloqalarini aks ettirishi kerak. Har qanday iqtisodiy–matematik modelni qurish uchun o‘ziga xos bo‘lgan prinsepial alomatlar mavjud. Modellashtirish jarayonini shartli ravishda uch bosqichga ajratish mumkin: 1) O‘rganilayotgan hodisa yoki jarayonga xos bo‘lgan qonunlar va uning tuzilishi xususiyatlari haqidagi empirik ma’lumotlarni tahlil qilish (tahlil asosida modellar shakllantiriladi); 2) Yordamida masalani yechish mumkin bo‘lgan usullarni aniqlash; 3) Olingan natijalarni tahlil qilish. Qarorlar qabul qilish jarayoni muqobillarni tanlash bilan yakunlanadi. Bunda uchta usuldan foydalaniladi: oldingi tajribani hisobga olish, tajriba o‘tkazish, tadqiqot va tahlil qilish. Birinchi usul boshqalarga qaraganda ko‘proq qo‘llaniladi. Ammo shuni nazarda tutish kerakki, rejalashtirishda hamma vaqt ham oldingi tajribani hisobga olish mumkin emas, chunki u vaziyatli xarakterga ega bo‘ladi. Agar u sinchiklab tahlil qilinsa va buning natijasida muvaffaqiyatlar yoki muvofaqiyatsizliklarning sabablari aniqlansa, u foydali bo‘ladi. Tajriba o‘tkazishda bitta yoki bir nechta muqobillar amaliyotda tekshiriladi, Masalan, yangi vazifaga belgilash ko‘pincha stajirovkani borishida tekshiriladi. Bu usul keng qo‘llaniladi, ammo uni o‘tkazish, qoidaga ko‘ra, katta xarajatlarni talab qiladi. Bundan tashqari, menejerda tajribadan keyin ham bo‘lg‘uvsi vaziyat hozirgisini taqrorlashiga shubha bo‘ladi, shuning uchun uning natijalari har tomonlama ko‘rib chiqilishi va tahlil qilinishi kerak. Tadqiqotlar va tahlilni o‘tkazish muqobillarni yig‘ishning g‘oyatda samarali usuli hisoblanadi. U muammoni uning eng muhim o‘zgaruvchanligi, cheklashlari va asoslari o‘rtasidagi o‘zaro aloqalarini qidirib topish asosida hal qilish, hamda muammoni tashkiliy qismlarga ajratish va o‘rganishni ko‘zda tutadi. Karorlarning har xil modellarini ishlab chiqishda kompyuterlardan foydalaniladi. Qarorni bajarish pallasi quyidagilarni o‘z ichiga oladi:  qarorni bajarilishini tashkil qilish;  qarorni bajarilishi ustidan nazorat qilish, faoliyat va qarorga tuzatishlar kiritish;  qarorni bajarish bo‘yicha faoliyatni baholash. Qarorni bajarilishini tashkil qilish ko‘pgina kishilar harakatlarini muvofiqlashtirishni ko‘zda tutadi. Menejer odamlarni qarorni bajarishga undashi kerak. Buning uchun qarorni bajarish bo‘yicha tadbirlarni ishlab chiqish, huquqlar va majburiyatlarni ishtiroqchilar orasida, ularning kobiliyatlaridan samarali foydalanishni hisobga olish bilan taqsimlash zarur. Yana axborotlarni almashuvi uchun kommunikatsion tarmoqni qurish, ishtirokchilar o‘rtasidagi munosabatlarni tartibga solish, ularning manfaatlarini muvofiqlashtirish kerak. Yana qarorni bajarilishini borishida o‘z ichiga xatolar va yutuqlarni topish tizimini oluvchi axborotlarni olish mexanizmini ishlab chiqish zarur, u harakatlarga tuzatish kiritish imkoniyatini beradi. Birincha manbalardan olingan axborotlar eng yaxshi hisoblanadilar, chunki bu holda muammolar va ularning yechimlari to‘g‘riroq baholanadi va menejerning muammoni hal qilishga manfaatdorligini qo‘li ostidagilarga ko‘rsatishga imkoniyat paydo bo‘ladi. Shunday qilib, boshqaruv qarorlarini qabul qilinishi va ularni amalga oshirilishi bu yerda ratsional jarayon sifatida, ya’ni qarorni bajarish va muammoni bartaraf etish uchun o‘tish kerak bo‘lgan pallalar va bosqichlar seriyasi sifatida berilgan. Bu haqiqiy amaliyotga mos keladimi? Hamma vaqt ham emas, chunki qaror qabul qilishning ratsional modelini qo‘llashga to‘sqinlik qiluvchi bir qator cheklashlar mavjud. Ya’ni:  vaqtdagi cheklashlar;  ba’zi bir menejerlar qaror qabul qilish va uni amalga oshirish jarayonini nazarga ilmaydilar yoki uni bilmaydilar;  barcha muqobillar ham qo‘rib chiqilmaydi, ularni baholash va tanlashda esa sifatli deb ataluvchi yoki sezilmaydigan omillar yetarli hisobga olinmaydi;  barcha menejerlar tomonidan ham qarorni bajarilishi uning o‘zi bilan bog‘lanavermaydi;  qarorni tayyorlashda tashkilot boshqaruvning ishga jalb qilingan bosqichlarining yetarlicha bo‘lmagan soni;  qarorni tayyorlash va qabul qilishda zamonaviy usullarni nazarga ilmaslik;  qarorning motivatsiyasining, ya’ni xodimlarni qarorni sifatli va muddatida bajarishga undashning yo‘qligi;  qarorni tayyorlashda sifatli axborotning yo‘qligi;  qarorni amalga oshilishi ustidan nazorat qilishning sifatli tizimining yo‘qligi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va ularni amalga oshirishning ratsional jarayonini buzilishi ko‘pincha salbiy oqibatlarga olib keladi. Boshqaruv qarorlarining oldiga qo‘yidagi asosiy talablar qo‘yiladi:  maqsadga erishish xatarini kamaytirish;  qarorlarni qonuniyligi, mavjud konunlar va me’yoriy hujjatlarga zid emasligi;  aniqlik;  qarorni qabul qilish va amalga oshirish xarajatlarini muvofiqlashtirish;  qarorning samaradorligi. Har bir korxona (tashkilot)da boshqaruv qarorlarini qabul qilishning qarorlar qabul qilish sub’ektlarini o‘z ichiga oluvchi alohida tizimi vujudga keladi. Odatda keyingilar uchta guruhga bo‘linadilar: aksiyadorlar, menejerlar va xodimlar. Ammo boshqaruv amaliyotida shaxslarning bu guruhi, - birinchidan , yaxlit sub’ektlar bo‘lmaydilar; ikkinchidan, qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish mexanizmida teng vakillarga ega emaslar. Buning natijasida tipik zamonaviy sanoat korxonasining qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish tizimi vazifaviy-boshqaruv konfiguratsiyasini oltita ishtirokchilar bilan berish mumkin:  korxona rahbari (bosh direktor);  korxona ma’muriyati (bosh direktor o‘rinbosarlari, yuqori chiziqdagi va vazifaviy rahbarlar)  korxonaning jismoniy va yuridik shaxs sifatidagi aksiyadorlari (mulk egalari);  korxona aksiyadorlarining umumiy majlisi;  korxonaning mehnat jamoasi;  korxona xodimlari. Bunda tekshirishlar qarorlar qabul qilish tizimi ishtirokchilari “salmog‘i”ni quyidagicha shartli taqsimlanishini ko‘rsatganlar. Bosh direktor -10 ball, yuqori menejment-4, xodimlar-2, aksiyadorlar-4, aksiyadorlarning umumiy majlisi -3, mehnat jamoasi-3ball. Bu boshqaruv vazifalari va javobgarlikni taqsimlanishidagi buzilish, xodimlar va kichik aksiyadorlar manfaatlari nazarga ilinmasligidan darak beradi. Bunday holat vujudga kelgan vaziyatni o‘zgartirish, har bir ishtirokchilarning huquqlari va javobgarliklari hajmini muvofiqlashtirish, qarorlar qabul qilish va ularni bajarishda ularning har birining manfaatlarini hisobga olishni talab qiladi. Ishtiroqchilar manfaatlari tizimi birlashtirilishi va iqtisodiyotning mustaqil va yaxlit sub’ekti sifatidagi korxonaning manfaatlariga moslashtirilishi kerak.