Menejment texnologiyasi

Yuklangan vaqt

2024-06-15

Yuklab olishlar soni

2

Sahifalar soni

35

Faytl hajmi

122,0 KB


Menejment texnologiyasi Reja: 1. Boshqaruv jarayoni va vazifalari 2. Boshqaruvdagi axborotlar va kommunikatsiya 3.Boshqaruv qarorlari Boshqaruvga jarayon sifatida qarash kerak. Boshqaruv jarayoni - bu tashkilot resurslarini u tomonidan o‘z maqsadlariga erishish uchun shakllantirish va foydalanish bo‘yicha uzluksiz, izchil bajariladigan, o‘zaro bog‘langan harakatlari majmuasidir. Bu harakatlarni boshqaruv vazifalari deb ataydilar. Shunday qilib, boshqaruv jarayoni barcha vazifalarning umumiy yig‘indisi bo‘ladi. Boshqaruv vazifalari - bu boshqaruv faoliyatining nisbatan mustaqil, ixtisoslashtirilgan va ajratilgan turlaridir. Bunday deb hisoblanish uchun boshqaruv vazifasi aniq aks ettirilgan mazmunga, uni amalga oshirishning ishlab chiqilgan mexanizmiga va doirasida uning tashkiliy ajralishi yakunlanadigan ma’lum tuzilmaga ega bo‘lish kerak. Mazmun ostida aniq vazifa doirasida amalga oshirilishi kerak bo‘lgan harakat tushuniladi. Boshqaruv jarayonida amalga oshiriladigan harakatlar va vazifalarning mazmuni tashkilotning turi (ma’muriy, ijtimoiy, ta’lim va h.k), uning faoliyati ko‘lami va sohalari (ishlab chiqarish, savdo, xizmatlar ko‘rsatish), boshqaruv ierarxiyasidagi darajasi (boshqaruvning yuqori, o‘rtacha yoki quyi darajasi), tashkilot ichidagi roli (ishlab chiqarish, marketing, moliya, xodimlar) va bir qator boshqa omillarga bog‘liq. Boshqaruvning tashkilotdagi vazifalari turli-tumanligiga qaramasdan faoliyatning bir xildagi turlari mavjud bo‘ladi. 1916 yilda ushbu konsepsiyani birinchi bo‘lib ishlab chiqqan A.Fayolning yozishicha, beshta dastlabki Menejment texnologiyasi Reja: 1. Boshqaruv jarayoni va vazifalari 2. Boshqaruvdagi axborotlar va kommunikatsiya 3.Boshqaruv qarorlari Boshqaruvga jarayon sifatida qarash kerak. Boshqaruv jarayoni - bu tashkilot resurslarini u tomonidan o‘z maqsadlariga erishish uchun shakllantirish va foydalanish bo‘yicha uzluksiz, izchil bajariladigan, o‘zaro bog‘langan harakatlari majmuasidir. Bu harakatlarni boshqaruv vazifalari deb ataydilar. Shunday qilib, boshqaruv jarayoni barcha vazifalarning umumiy yig‘indisi bo‘ladi. Boshqaruv vazifalari - bu boshqaruv faoliyatining nisbatan mustaqil, ixtisoslashtirilgan va ajratilgan turlaridir. Bunday deb hisoblanish uchun boshqaruv vazifasi aniq aks ettirilgan mazmunga, uni amalga oshirishning ishlab chiqilgan mexanizmiga va doirasida uning tashkiliy ajralishi yakunlanadigan ma’lum tuzilmaga ega bo‘lish kerak. Mazmun ostida aniq vazifa doirasida amalga oshirilishi kerak bo‘lgan harakat tushuniladi. Boshqaruv jarayonida amalga oshiriladigan harakatlar va vazifalarning mazmuni tashkilotning turi (ma’muriy, ijtimoiy, ta’lim va h.k), uning faoliyati ko‘lami va sohalari (ishlab chiqarish, savdo, xizmatlar ko‘rsatish), boshqaruv ierarxiyasidagi darajasi (boshqaruvning yuqori, o‘rtacha yoki quyi darajasi), tashkilot ichidagi roli (ishlab chiqarish, marketing, moliya, xodimlar) va bir qator boshqa omillarga bog‘liq. Boshqaruvning tashkilotdagi vazifalari turli-tumanligiga qaramasdan faoliyatning bir xildagi turlari mavjud bo‘ladi. 1916 yilda ushbu konsepsiyani birinchi bo‘lib ishlab chiqqan A.Fayolning yozishicha, beshta dastlabki
vazifalar mavjud bo‘ladi: boshqaruvni oldindan aytib berish va rejalashtirish, tashkil qilish, boshqarish, muvofiqlashtirish va nazorat qilishni bildiradi. Gap u yoki bu tashkilotni xususiyatlari(o‘lchami, belgilanishi, mulkchilik shakllari va h.k) dan qat’iy nazar boshqaruvning har qanday jarayoni tarkibiy qismlari bo‘lgan vazifalar haqida ketmoqda, shuning uchun ularni umumiy deb ataydilar. Zamonaviy tadqiqotchilar boshqaruv vazifalarining boshqa ro‘yxatini ishlab chiqqanlar: rejalashtirish, tashkil qilish, boshqarish (yoki buyruqlar berish), motivatsiya, rahbarlik, muvofiqlashtirish, nazorat, kommunika- siyalar, tadqiqot qilish, baholash, qarorlar qabul qilish, xodimlarni tanlash, vakillilik va muzokoralar olib borish va bitimlar tuzish. Amalda boshqaruv bo‘yicha har bir ishda umumiy boshqaruv vazifalari boshqarishdan bir oz farq qiladilar. Shunga karamasdan, boshqaruvning beshta umumiy vazifalarini ajratishni maqsadga muvofiq deb hisoblaymiz:  rejalashtirish (maqsadlar va ularga erishish bo‘yicha harakatlar rejasini tanlash);  tashkil qilish (vazifalarni bo‘linmalar yoki xodimlar o‘rtasida taqsimlash va ular o‘rtasida o‘zaro hamkorlikni o‘rnatish);  motivatsiya (ijrochilarni rejalashtirilgan harakatlarni amalga oshirish va qo‘yilgan maqsadlarga erishishga rag‘batlantirish);  muvofiqlashtirish (ratsional aloqalarni o‘rnatish yo‘li bilan boshqarilayotgan tizimning har xil qismlari o‘rtasida moslik va muvofiqlikni ta’minlaydi);  nazorat (haqiqiy erishish mumkin bo‘lgan yoki erishilgan natijalarni rejalashtirilganlar bilan taqqoslash). 4.1.1. Rejalashtirish Rejalashtirish boshqaruv jarayonining birinchi, g‘oyatda muhim vazifasi bo‘ladi. Agar rejaviy ko‘rsatkichlar yetarlicha asoslanmagan bo‘lsalar, tashkilot keyingi bosqichlarda qanchalik yaxshi ishlanmasin, natija past bo‘ladi. Shuning vazifalar mavjud bo‘ladi: boshqaruvni oldindan aytib berish va rejalashtirish, tashkil qilish, boshqarish, muvofiqlashtirish va nazorat qilishni bildiradi. Gap u yoki bu tashkilotni xususiyatlari(o‘lchami, belgilanishi, mulkchilik shakllari va h.k) dan qat’iy nazar boshqaruvning har qanday jarayoni tarkibiy qismlari bo‘lgan vazifalar haqida ketmoqda, shuning uchun ularni umumiy deb ataydilar. Zamonaviy tadqiqotchilar boshqaruv vazifalarining boshqa ro‘yxatini ishlab chiqqanlar: rejalashtirish, tashkil qilish, boshqarish (yoki buyruqlar berish), motivatsiya, rahbarlik, muvofiqlashtirish, nazorat, kommunika- siyalar, tadqiqot qilish, baholash, qarorlar qabul qilish, xodimlarni tanlash, vakillilik va muzokoralar olib borish va bitimlar tuzish. Amalda boshqaruv bo‘yicha har bir ishda umumiy boshqaruv vazifalari boshqarishdan bir oz farq qiladilar. Shunga karamasdan, boshqaruvning beshta umumiy vazifalarini ajratishni maqsadga muvofiq deb hisoblaymiz:  rejalashtirish (maqsadlar va ularga erishish bo‘yicha harakatlar rejasini tanlash);  tashkil qilish (vazifalarni bo‘linmalar yoki xodimlar o‘rtasida taqsimlash va ular o‘rtasida o‘zaro hamkorlikni o‘rnatish);  motivatsiya (ijrochilarni rejalashtirilgan harakatlarni amalga oshirish va qo‘yilgan maqsadlarga erishishga rag‘batlantirish);  muvofiqlashtirish (ratsional aloqalarni o‘rnatish yo‘li bilan boshqarilayotgan tizimning har xil qismlari o‘rtasida moslik va muvofiqlikni ta’minlaydi);  nazorat (haqiqiy erishish mumkin bo‘lgan yoki erishilgan natijalarni rejalashtirilganlar bilan taqqoslash). 4.1.1. Rejalashtirish Rejalashtirish boshqaruv jarayonining birinchi, g‘oyatda muhim vazifasi bo‘ladi. Agar rejaviy ko‘rsatkichlar yetarlicha asoslanmagan bo‘lsalar, tashkilot keyingi bosqichlarda qanchalik yaxshi ishlanmasin, natija past bo‘ladi. Shuning
uchun boshqaruvning sifati rejalashtirishning to‘g‘ri shakllantirilgan tamoyillariga bog‘liqdir. Rejalashtirish vazifasi quyidagi savollarga javob qaytarishga qaratilgan: - biz hozirgi vaqtda qaerda turibmiz? Menejerlar tashkilot haqiqatdan ham nimalarga erishishi mumkinligini aniqlash uchun, tashkilotning uning asosiy sohalari (moliya, xodimlar, marketing, ITTKI)dagi kuchli va zaif tomonlarini baholashlari kerak; - biz qaysi tomonga harakatlanishni xohlaymiz? Menejerlar tashkilotning atrof- muhitidagi imkoniyatlar va xavflarni baholab turib, tashkilotning maqsadlari qanday bo‘lishi kerakligini va ularga erishishga nimalar halaqit berishlari mumkinligini belgilashlari kerak; - buni biz qanday qilmoqchimiz? Menejerlar tashkilot a’zolari maqsadlarga erishmog‘i uchun nimalar qilishlari kerakligini hal qiladilar. Quyidagilar rejalashtirishning tamoyillariga qiradilar:  ob’ektlarni ularning muhumliklari bo‘yicha ranjirovka qilinishi;  rejaning muvofiqligi;  rejaning ko‘p variantliligi;  ko‘rsatkichlarning iqtisodiy asoslanishi;  strategik, taktik va joriy rejalarning izchilligi;  rejalashtirishni avtomatlashtirilganligi;  rejani tashqi muhitning parametrlari bilan moslashtiril-ganligi;  rejaga bevosita tegishli bo‘lgan shaxslarni rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi. Bularga rioya qilish asoslangan rejani ishlab chiqishning majburiy sharti bo‘ladi. “Rejalashtirish” vazifasi ko‘pincha maqsadni mo‘ljallashdan boshlanadi. Gap shundaki, agar tizimning maqsadlari berilmagan, tizimning mohiyati uchun boshqaruvning sifati rejalashtirishning to‘g‘ri shakllantirilgan tamoyillariga bog‘liqdir. Rejalashtirish vazifasi quyidagi savollarga javob qaytarishga qaratilgan: - biz hozirgi vaqtda qaerda turibmiz? Menejerlar tashkilot haqiqatdan ham nimalarga erishishi mumkinligini aniqlash uchun, tashkilotning uning asosiy sohalari (moliya, xodimlar, marketing, ITTKI)dagi kuchli va zaif tomonlarini baholashlari kerak; - biz qaysi tomonga harakatlanishni xohlaymiz? Menejerlar tashkilotning atrof- muhitidagi imkoniyatlar va xavflarni baholab turib, tashkilotning maqsadlari qanday bo‘lishi kerakligini va ularga erishishga nimalar halaqit berishlari mumkinligini belgilashlari kerak; - buni biz qanday qilmoqchimiz? Menejerlar tashkilot a’zolari maqsadlarga erishmog‘i uchun nimalar qilishlari kerakligini hal qiladilar. Quyidagilar rejalashtirishning tamoyillariga qiradilar:  ob’ektlarni ularning muhumliklari bo‘yicha ranjirovka qilinishi;  rejaning muvofiqligi;  rejaning ko‘p variantliligi;  ko‘rsatkichlarning iqtisodiy asoslanishi;  strategik, taktik va joriy rejalarning izchilligi;  rejalashtirishni avtomatlashtirilganligi;  rejani tashqi muhitning parametrlari bilan moslashtiril-ganligi;  rejaga bevosita tegishli bo‘lgan shaxslarni rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi. Bularga rioya qilish asoslangan rejani ishlab chiqishning majburiy sharti bo‘ladi. “Rejalashtirish” vazifasi ko‘pincha maqsadni mo‘ljallashdan boshlanadi. Gap shundaki, agar tizimning maqsadlari berilmagan, tizimning mohiyati
asoslanmagan bo‘lsa, ularni belgilash, ya’ni maqsadni mo‘ljallash eng muhim vazifa bo‘ladi. Maqsadlar – bu aniq yakuniy holatlar bo‘lib, u yoki bu sub’ekt (tashkilot, jamoa, inson)ning faoliyati unga erishishga qaratiladi. Maqsadlar tashkiliy munosabatlarni belgilaydilar, ularga motivatsiya va nazorat tizimlari asoslanadilar. Maqsadlarning ikkita asosiy turlari mavjud: uzoq muddatli va qisqa muddatli. Odatda bir yil yoki kamroq muddatda erishiladigan maqsadlar qisqa muddatli, uch yil yoki ko‘proq muddatda erishiladiganlar maqsadlar uzoq muddatli deb hisoblanadilar. Agar zaruriyat vujudga kelsa, yana oraliq (o‘rtacha muddatli) maqsadlar ham belgilanadilar. To‘g‘ri shakllangan maqsadlarni qanoatlantirishlari kerak bo‘lgan bir necha asosiy talablar mavjud. Ular quyidagicha bo‘lishlari kerak: - haqiqiy; - egiluvchan; - o‘lchanadigan, vaqtga qaratilgan; - aniq; - bir birlari bilan birga bo‘la oladigan; - ta’sirning asosiy sub’ektlari uchun qulay; Boshqaruv tizimida bir necha o‘zaro bog‘langan maqsadlar mavjudligida maqsadlar tizimi(daraxti)ni qurish zaruriyati vujudga keladi. U maqsadlar ierarxiyasini , ya’ni umumiylik, ahamiyatlilik va maqsadga erishishning izchilligi darajasi bo‘yicha joylashgan, bir biriga bo‘y- sunuvchi maqsadlarning tartibga solingan majmuasini qurishdan iboratdir. Rejalar nima qilish kerakligini ko‘rsatuvchi ro‘yxatga egalar, qo‘yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo‘lgan ishni bajarishning izchilligi, resurslar va vaqtni belgilab beradilar. Shunga ko‘ra rejalashtirish quyidagilarni o‘z ichiga oladi:  maqsadlar va vazifalarni belgilash; asoslanmagan bo‘lsa, ularni belgilash, ya’ni maqsadni mo‘ljallash eng muhim vazifa bo‘ladi. Maqsadlar – bu aniq yakuniy holatlar bo‘lib, u yoki bu sub’ekt (tashkilot, jamoa, inson)ning faoliyati unga erishishga qaratiladi. Maqsadlar tashkiliy munosabatlarni belgilaydilar, ularga motivatsiya va nazorat tizimlari asoslanadilar. Maqsadlarning ikkita asosiy turlari mavjud: uzoq muddatli va qisqa muddatli. Odatda bir yil yoki kamroq muddatda erishiladigan maqsadlar qisqa muddatli, uch yil yoki ko‘proq muddatda erishiladiganlar maqsadlar uzoq muddatli deb hisoblanadilar. Agar zaruriyat vujudga kelsa, yana oraliq (o‘rtacha muddatli) maqsadlar ham belgilanadilar. To‘g‘ri shakllangan maqsadlarni qanoatlantirishlari kerak bo‘lgan bir necha asosiy talablar mavjud. Ular quyidagicha bo‘lishlari kerak: - haqiqiy; - egiluvchan; - o‘lchanadigan, vaqtga qaratilgan; - aniq; - bir birlari bilan birga bo‘la oladigan; - ta’sirning asosiy sub’ektlari uchun qulay; Boshqaruv tizimida bir necha o‘zaro bog‘langan maqsadlar mavjudligida maqsadlar tizimi(daraxti)ni qurish zaruriyati vujudga keladi. U maqsadlar ierarxiyasini , ya’ni umumiylik, ahamiyatlilik va maqsadga erishishning izchilligi darajasi bo‘yicha joylashgan, bir biriga bo‘y- sunuvchi maqsadlarning tartibga solingan majmuasini qurishdan iboratdir. Rejalar nima qilish kerakligini ko‘rsatuvchi ro‘yxatga egalar, qo‘yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo‘lgan ishni bajarishning izchilligi, resurslar va vaqtni belgilab beradilar. Shunga ko‘ra rejalashtirish quyidagilarni o‘z ichiga oladi:  maqsadlar va vazifalarni belgilash;
 maqsadlarga erishish uchun strategiyalar, dasturlar va rejalarni ishlab chiqish;  zarur resurslarni aniqlash va ularni maqsadlar va vazifalar bo‘yicha taqsimlash;  rejalarni ularni bajarishi kerak bo‘lgan, ularni amalga oshirish uchun javobgar bo‘lgan kishilarga yetkazish. Umuman rejalashtirish vazifasi zamonaviy tashkilotlarda uchta darajada bajariladi: strategik, taktik, operativ. Strategik boshqarish va rejalashtirish 4– bobda ko‘rib chiqiladi. Strategik rejalashtirishdan taktik, keyinroq esa operativ (odatda bir yillik) rejalashtirish kelib chiqadi, u yetarlicha batafsil quriladi. Ushbu rejaga muvofiq tashkilot faoliyatining har bir yo‘nalishi bo‘yicha faoliyatning hajmi belgilanadi. Ishchi kuchi va kapital kiritmalarni jalb qilish bo‘yicha rejalar, mahsulotni ishlab chiqarish rejalari tuziladi. Yillik reja ishlab chiqarish va sotish rejalarini choraklar va oylar bo‘yicha tafsiloti bilan aniqlab beradi. Bunda har bir bo‘linma har oyda sotishlar va xarajatlar bashoratlarini aniqlab oladi va o‘z rejalarini ushbu aniqlashlar bilan moslashtiradi. Korxona faoliyatini operativ rejalashtirish ko‘pincha biznes-reja asosida amalga oshiriladi. Biznes-rejada tashkilot rioya qilish kerak bo‘lgan vaqt oralig‘i ma’lum bo‘lishi kerak (odatda bir yil). Biznes-reja yordamida tadbirkor ma’lum davr ichidagi faoliyati natijalarini baholashi mumkin. Bu rejadan yana kelajakda biznesni olib borish konsepsiyasini ishlab chiqish uchun foydalanish mumkin. Bundan tashqari qarz beruvchilar va sarmoyadorlar biznesga pullarini kiritishdan avval, biznes-reja bilan tanishishlari darkor. Bunda ular tadbirkorning ishga doir obro‘si, qarzga xizmat ko‘rsatish bo‘yicha pul oqimlari, kafolatlarni ta’minlanishi va shaxsiy sarmoyaning ulushiga e’tibor qaratishlari kerak. Biznes-rejalar asosan quyidagi bo‘limlarga ega bo‘ladilar:  maqsadlarga erishish uchun strategiyalar, dasturlar va rejalarni ishlab chiqish;  zarur resurslarni aniqlash va ularni maqsadlar va vazifalar bo‘yicha taqsimlash;  rejalarni ularni bajarishi kerak bo‘lgan, ularni amalga oshirish uchun javobgar bo‘lgan kishilarga yetkazish. Umuman rejalashtirish vazifasi zamonaviy tashkilotlarda uchta darajada bajariladi: strategik, taktik, operativ. Strategik boshqarish va rejalashtirish 4– bobda ko‘rib chiqiladi. Strategik rejalashtirishdan taktik, keyinroq esa operativ (odatda bir yillik) rejalashtirish kelib chiqadi, u yetarlicha batafsil quriladi. Ushbu rejaga muvofiq tashkilot faoliyatining har bir yo‘nalishi bo‘yicha faoliyatning hajmi belgilanadi. Ishchi kuchi va kapital kiritmalarni jalb qilish bo‘yicha rejalar, mahsulotni ishlab chiqarish rejalari tuziladi. Yillik reja ishlab chiqarish va sotish rejalarini choraklar va oylar bo‘yicha tafsiloti bilan aniqlab beradi. Bunda har bir bo‘linma har oyda sotishlar va xarajatlar bashoratlarini aniqlab oladi va o‘z rejalarini ushbu aniqlashlar bilan moslashtiradi. Korxona faoliyatini operativ rejalashtirish ko‘pincha biznes-reja asosida amalga oshiriladi. Biznes-rejada tashkilot rioya qilish kerak bo‘lgan vaqt oralig‘i ma’lum bo‘lishi kerak (odatda bir yil). Biznes-reja yordamida tadbirkor ma’lum davr ichidagi faoliyati natijalarini baholashi mumkin. Bu rejadan yana kelajakda biznesni olib borish konsepsiyasini ishlab chiqish uchun foydalanish mumkin. Bundan tashqari qarz beruvchilar va sarmoyadorlar biznesga pullarini kiritishdan avval, biznes-reja bilan tanishishlari darkor. Bunda ular tadbirkorning ishga doir obro‘si, qarzga xizmat ko‘rsatish bo‘yicha pul oqimlari, kafolatlarni ta’minlanishi va shaxsiy sarmoyaning ulushiga e’tibor qaratishlari kerak. Biznes-rejalar asosan quyidagi bo‘limlarga ega bo‘ladilar:
- mahsulot va xizmatlar; - marketing; - ishlab chiqarish rejasi; - boshqaruv va tashkil qilish; - sarmoya va kompaniyaning yuridik shakli; - moliyaviy reja. 4.1.2.Tashkil qilish Boshqaruvning keyingi vazifasi tashkil qilishdir. Uning vazifasi quyidagilardir:  tashkilotni qismlarga bo‘lish, umumiy boshqaruv vazifalarini bo‘linmalar va xodimlar o‘rtasida taqsimlash;  tashkilotning tashkiliy tuzilmasini shakllantirish, uning elementlari o‘zaro hamkorligini yo‘lga qo‘yish;  tashkilotning ma’lum tashkiliy madaniyatini shakllantirish uchun sharoitlar yaratish;  qabul qilingan qarorlarni bajarilishini tashkil qilish ;  ishlab chiqarish, savdo va boshqa jarayonlarni joriy tashkil qilish;  tashkilot faoliyatini resurslar bilan ta’minlash;  vazifalar va vakolatlarni boshqalarga topshirish;  tashkilotni uni rivojlanish jarayonida isloh qilish (qaytadan tashkil qilish). Boshqaruv jarayonlari va ularni tashkil qilishni ham ko‘rib chiqish mumkin. Bu jarayonlar asosiy, yordamchi va xizmat ko‘rsatuvchilarga bo‘linadilar. Bunda mehnat predmeti sifatida boshqaruv qarori, axborotlar va hujjatlar bo‘ladilar. Agar operatsiya mehnat predmetining parametrlarini o‘zgartirishga qaratilsa, jarayon asosiy bo‘ladi. Xizmat ko‘rsatuvchi boshqaruv jarayonlariga mehnat predmetini jamlash, nazorat qilish va uzatish, - mahsulot va xizmatlar; - marketing; - ishlab chiqarish rejasi; - boshqaruv va tashkil qilish; - sarmoya va kompaniyaning yuridik shakli; - moliyaviy reja. 4.1.2.Tashkil qilish Boshqaruvning keyingi vazifasi tashkil qilishdir. Uning vazifasi quyidagilardir:  tashkilotni qismlarga bo‘lish, umumiy boshqaruv vazifalarini bo‘linmalar va xodimlar o‘rtasida taqsimlash;  tashkilotning tashkiliy tuzilmasini shakllantirish, uning elementlari o‘zaro hamkorligini yo‘lga qo‘yish;  tashkilotning ma’lum tashkiliy madaniyatini shakllantirish uchun sharoitlar yaratish;  qabul qilingan qarorlarni bajarilishini tashkil qilish ;  ishlab chiqarish, savdo va boshqa jarayonlarni joriy tashkil qilish;  tashkilot faoliyatini resurslar bilan ta’minlash;  vazifalar va vakolatlarni boshqalarga topshirish;  tashkilotni uni rivojlanish jarayonida isloh qilish (qaytadan tashkil qilish). Boshqaruv jarayonlari va ularni tashkil qilishni ham ko‘rib chiqish mumkin. Bu jarayonlar asosiy, yordamchi va xizmat ko‘rsatuvchilarga bo‘linadilar. Bunda mehnat predmeti sifatida boshqaruv qarori, axborotlar va hujjatlar bo‘ladilar. Agar operatsiya mehnat predmetining parametrlarini o‘zgartirishga qaratilsa, jarayon asosiy bo‘ladi. Xizmat ko‘rsatuvchi boshqaruv jarayonlariga mehnat predmetini jamlash, nazorat qilish va uzatish,
yordamchilarga esa natijasida asosiy va xizmat ko‘rsatish jarayonlarini bajarilishi uchun normal sharoitlar yaratiladigan operatsiyalar kiradi. Boshqaruv jarayonlarini ratsional tashkil qilishning shartlarini ajratish mumkin:  mutanosiblik;  uzviylik;  maqsadlarning mavjudligi;  harakatlarning elastik (egiluvchan)ligi;  barqarorlik;  mehnat taqsimoti;  boshqarilish me’yorlariga rioya qilinishi;  majburiyatlar va vakolatlarni boshqalarga topshirilishi;  parallellik;  to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlik;  bir maromdalik;  bir turdagi mehnat predmetlarini bir joyda jamlanishi;  jarayonlarni egiluvchanligi. Masalan, mutanosiblikda bitta jarayonning har xil ish joylarining teng o‘tkazish qobiliyatiga, ish joylarni axborotlar, moddiy resurslar bilan bir xilda ta’minlanishiga va h.k, parallellikda –operatsiyalarni bir vaqtda birga bo‘la olishligiga, to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlikda - mehnat predmetlari, axborotlar va h.k.ni o‘tishining muvofiq yo‘liga, bir maromdalikda – boshqaruv jarayonlarini bajarilishining vaqtdagi tengligiga, uzviylikda – ish vaqtidan boshqaruv jarayonlarini bajarish uchun ko‘proq foydalanishga erishiladi. Bu shartlarga rioya qilinishiga erishish uchun jarayonlar va operatsiyalarni takrorlanishini oshirish zarur, bunga turli xarakterdagi ayrim jarayonlarni unifikatsiyalash va bir turga keltirish yo‘li bilan erishiladi. yordamchilarga esa natijasida asosiy va xizmat ko‘rsatish jarayonlarini bajarilishi uchun normal sharoitlar yaratiladigan operatsiyalar kiradi. Boshqaruv jarayonlarini ratsional tashkil qilishning shartlarini ajratish mumkin:  mutanosiblik;  uzviylik;  maqsadlarning mavjudligi;  harakatlarning elastik (egiluvchan)ligi;  barqarorlik;  mehnat taqsimoti;  boshqarilish me’yorlariga rioya qilinishi;  majburiyatlar va vakolatlarni boshqalarga topshirilishi;  parallellik;  to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlik;  bir maromdalik;  bir turdagi mehnat predmetlarini bir joyda jamlanishi;  jarayonlarni egiluvchanligi. Masalan, mutanosiblikda bitta jarayonning har xil ish joylarining teng o‘tkazish qobiliyatiga, ish joylarni axborotlar, moddiy resurslar bilan bir xilda ta’minlanishiga va h.k, parallellikda –operatsiyalarni bir vaqtda birga bo‘la olishligiga, to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlikda - mehnat predmetlari, axborotlar va h.k.ni o‘tishining muvofiq yo‘liga, bir maromdalikda – boshqaruv jarayonlarini bajarilishining vaqtdagi tengligiga, uzviylikda – ish vaqtidan boshqaruv jarayonlarini bajarish uchun ko‘proq foydalanishga erishiladi. Bu shartlarga rioya qilinishiga erishish uchun jarayonlar va operatsiyalarni takrorlanishini oshirish zarur, bunga turli xarakterdagi ayrim jarayonlarni unifikatsiyalash va bir turga keltirish yo‘li bilan erishiladi.
Menejer tomonidan vakolatlarni qo‘li ostidagilarga topshirilishi boshqaruvni ratsional tashkil qilinishining muhim sharti bo‘ladi, keyingilar o‘zlariga topshirilgan sohalarda qarorlar qabul qiladilar va ularni amalga oshiradilar. Topshirish vazifalar va qarorlar qabul qilish huquqini ularni bajarish bo‘yicha majburiyatlarni o‘ziga oluvchi shaxsga topshirilishini bildiradi. Topshirish jarayoni o‘z ichiga quyidagi harakatlarni oladi:  majburiyatlarni belgilash;  talab qilinadigan natijalarni belgilash;  kerakli vakolatlarni topshirish va zaruriy natijalarga erishish bo‘yicha majburiyatlarni zimmasiga yuklash. 4.1.3.Motivatsiya Motivatsiya-o‘zini va boshqalarni maqsadlarga erishish uchun faoliyatga undash jarayonidir. Rahbarlar doimiy ravishda xodimlarni, ular buni his qiladilarmi yoki yo‘qmi, undaydilar. Qadimgi vaqtlarda buning uchun qamchi va qo‘rqitishlar, tanlab olinganlar uchun mukofotlar xizmat qilganlar. XX asrga qadar shunday fikr keng tarqalganki, odamlar hamma vaqt ham ularga ko‘proq pul ishlab topish imkoniyati berilganda yaxshiroq ishlaydilar, ya’ni motivatsiya qilinayotgan harakatlarni pul mukofotlariga almashtirilishi bilan tenglashtirilgan. Ammo keyingi tadqiqotlar bunday yondoshuvni asossizligini aniqlab berganlar va motivatsiya ehtiyojlarning murakkab yig‘indisining natijasi ekanligini ko‘rsatganlar. Xodimlarni rag‘batlantirish uchun rahbarga ularning ehtiyojlarini aniqlash zarur, ular yaxshi ish orqali qanoatlantiriladilar. Boshqaruvning motivatsiya usullarini quyidagilarga ajratish mumkin:  iqtisodiy motivatsiya usullari - ish haqi, mukofot, imtiyozli foizlar, foydalarda ishtirok etish, aksiyalar paketi , qo‘shimcha ish haqi va boshqalar; Menejer tomonidan vakolatlarni qo‘li ostidagilarga topshirilishi boshqaruvni ratsional tashkil qilinishining muhim sharti bo‘ladi, keyingilar o‘zlariga topshirilgan sohalarda qarorlar qabul qiladilar va ularni amalga oshiradilar. Topshirish vazifalar va qarorlar qabul qilish huquqini ularni bajarish bo‘yicha majburiyatlarni o‘ziga oluvchi shaxsga topshirilishini bildiradi. Topshirish jarayoni o‘z ichiga quyidagi harakatlarni oladi:  majburiyatlarni belgilash;  talab qilinadigan natijalarni belgilash;  kerakli vakolatlarni topshirish va zaruriy natijalarga erishish bo‘yicha majburiyatlarni zimmasiga yuklash. 4.1.3.Motivatsiya Motivatsiya-o‘zini va boshqalarni maqsadlarga erishish uchun faoliyatga undash jarayonidir. Rahbarlar doimiy ravishda xodimlarni, ular buni his qiladilarmi yoki yo‘qmi, undaydilar. Qadimgi vaqtlarda buning uchun qamchi va qo‘rqitishlar, tanlab olinganlar uchun mukofotlar xizmat qilganlar. XX asrga qadar shunday fikr keng tarqalganki, odamlar hamma vaqt ham ularga ko‘proq pul ishlab topish imkoniyati berilganda yaxshiroq ishlaydilar, ya’ni motivatsiya qilinayotgan harakatlarni pul mukofotlariga almashtirilishi bilan tenglashtirilgan. Ammo keyingi tadqiqotlar bunday yondoshuvni asossizligini aniqlab berganlar va motivatsiya ehtiyojlarning murakkab yig‘indisining natijasi ekanligini ko‘rsatganlar. Xodimlarni rag‘batlantirish uchun rahbarga ularning ehtiyojlarini aniqlash zarur, ular yaxshi ish orqali qanoatlantiriladilar. Boshqaruvning motivatsiya usullarini quyidagilarga ajratish mumkin:  iqtisodiy motivatsiya usullari - ish haqi, mukofot, imtiyozli foizlar, foydalarda ishtirok etish, aksiyalar paketi , qo‘shimcha ish haqi va boshqalar;
 ijtimoiy motivatsiya usullari- ijtimoiy tan olinish, tashakkurnoma, qoyil qolish, ilohiylashtirish, nafratlanish va h.k;  psixologik motivatsiya usullari- shaxs ahamiyatini his qilish, befarqlik, zararlilik, keraksizlik va boshqalar;  hukmronlik motivatsiya usullari- lavozimini oshirish, qo‘shimcha vakolatlar berish va boshqalar;  ijtimoiy psixologik motivatsiya usullari- ijtimoiy faollikni oshirish, tajriba almashtirish, tanqid, ishga doir boshqaruv va kasbiy etika va h.k;  ma’naviy motivatsiya usullari- shaxsiy yoki ommaviy tan olish, maqtov va tanqid;  maqsadli usul;  ishlarni loyihalashtirish va qayta loyihalashtirish (boyitish) usuli;  xodimni jalb qilish usuli (partisipativ usul);  motivatsiya va undovlarni o‘rganish sabablari- eksperimental usullar, hulqni va uning sabablarini boshqa tomonidan baholash usullari, o‘rganish usullari (suhbat, so‘rov, anketa to‘ldirish) va boshqalar. Motivatsiyaga jarayon sifatida qarash maqsadga muvofiqdir. Shuning uchun uni quyidagi shartlikning ma’lum darajasidagi oltita birini orqasidan biri keluvchi bosqichlar ko‘rinishida tasavvur qilish mumkin:  ehtiyojni vujudga kelishi;  ehtiyojni qanoatlantiruvchi, bartaraf qiluvchi yo‘llarni qidirib topish;  harakatlarning maqsadlari (yo‘nalishlari)ni belgilash;  kerakli harakatlarni amalga oshirish;  amalga oshirilgan harakatlar uchun mukofotlar olish;  ehtiyojlarni qanoatlantirish, bartaraf qilish. Motivatsiya jarayoni hammadan avval motivatsiyaning mazmuniy nazariyalarini tushuntirib beradi. Ularda odamlarni harakat qilishga undovchi, ayniqsa ishning hajmi va mazmunini belgilashdagi asosiy ehtiyojlar aniqlanadi.  ijtimoiy motivatsiya usullari- ijtimoiy tan olinish, tashakkurnoma, qoyil qolish, ilohiylashtirish, nafratlanish va h.k;  psixologik motivatsiya usullari- shaxs ahamiyatini his qilish, befarqlik, zararlilik, keraksizlik va boshqalar;  hukmronlik motivatsiya usullari- lavozimini oshirish, qo‘shimcha vakolatlar berish va boshqalar;  ijtimoiy psixologik motivatsiya usullari- ijtimoiy faollikni oshirish, tajriba almashtirish, tanqid, ishga doir boshqaruv va kasbiy etika va h.k;  ma’naviy motivatsiya usullari- shaxsiy yoki ommaviy tan olish, maqtov va tanqid;  maqsadli usul;  ishlarni loyihalashtirish va qayta loyihalashtirish (boyitish) usuli;  xodimni jalb qilish usuli (partisipativ usul);  motivatsiya va undovlarni o‘rganish sabablari- eksperimental usullar, hulqni va uning sabablarini boshqa tomonidan baholash usullari, o‘rganish usullari (suhbat, so‘rov, anketa to‘ldirish) va boshqalar. Motivatsiyaga jarayon sifatida qarash maqsadga muvofiqdir. Shuning uchun uni quyidagi shartlikning ma’lum darajasidagi oltita birini orqasidan biri keluvchi bosqichlar ko‘rinishida tasavvur qilish mumkin:  ehtiyojni vujudga kelishi;  ehtiyojni qanoatlantiruvchi, bartaraf qiluvchi yo‘llarni qidirib topish;  harakatlarning maqsadlari (yo‘nalishlari)ni belgilash;  kerakli harakatlarni amalga oshirish;  amalga oshirilgan harakatlar uchun mukofotlar olish;  ehtiyojlarni qanoatlantirish, bartaraf qilish. Motivatsiya jarayoni hammadan avval motivatsiyaning mazmuniy nazariyalarini tushuntirib beradi. Ularda odamlarni harakat qilishga undovchi, ayniqsa ishning hajmi va mazmunini belgilashdagi asosiy ehtiyojlar aniqlanadi.
Motivatsiyaning konsepsiyalarini ishlab chiqishda A.Maslou, F.Gersberg, D. Mak Klellandlarning asarlari katta ahamiyatga ega bo‘lgan. Amerikalik ruhshunos A.Maslouning (1908-1970) nazariyasi bo‘yicha ehtiyojni qat’iy ierarxik tuzilma ko‘rinishida joylashtirish mumkin (3.2-rasm). U pastki bosqichlardagi ehtiyojlar odamga yuqoriroq bosqichdagilarga qaraganda oldinroq ta’sir qiladilar deb hisoblaydi. Har bir aniq paytda odam o‘zi uchun muhimroq yoki kuchliroq bo‘lgan ehtiyojni qanoatlantirishga harakat qiladi. Keyingi bosqichdagi ehtiyoj pastroq bosqichdagi ehtiyojni qanoatlantirilgandan keyin odamning hulqidagi qudratliroq omil bo‘ladi. o‘zini o‘zi aks ettirish Ikkilamchi ehtiyojlar o‘zini o‘zi qaror toptirish tegishlilik va daxldorlik xavfsizlik va himoyalanganlik Birlamchi fiziologik ehtiyojlar ehtiyojlar Motivatsiyaning konsepsiyalarini ishlab chiqishda A.Maslou, F.Gersberg, D. Mak Klellandlarning asarlari katta ahamiyatga ega bo‘lgan. Amerikalik ruhshunos A.Maslouning (1908-1970) nazariyasi bo‘yicha ehtiyojni qat’iy ierarxik tuzilma ko‘rinishida joylashtirish mumkin (3.2-rasm). U pastki bosqichlardagi ehtiyojlar odamga yuqoriroq bosqichdagilarga qaraganda oldinroq ta’sir qiladilar deb hisoblaydi. Har bir aniq paytda odam o‘zi uchun muhimroq yoki kuchliroq bo‘lgan ehtiyojni qanoatlantirishga harakat qiladi. Keyingi bosqichdagi ehtiyoj pastroq bosqichdagi ehtiyojni qanoatlantirilgandan keyin odamning hulqidagi qudratliroq omil bo‘ladi. o‘zini o‘zi aks ettirish Ikkilamchi ehtiyojlar o‘zini o‘zi qaror toptirish tegishlilik va daxldorlik xavfsizlik va himoyalanganlik Birlamchi fiziologik ehtiyojlar ehtiyojlar
4.2. rasm. A. Maslou bo‘yicha ehtiyojlar ierarxiyasi Fiziologik ehtiyojlar yashab qolish uchun zarur bo‘ladilar. Ular o‘z ichiga ovqat, suv, uy-joy, dam olishga ehtiyojni oladilar. Tegishlilik va daxldorlikka ehtiyojlar o‘z ichiga nimagadir yoki kimgadir tegishlilik hisini, ijtimoiy o‘zaro hamkorlik, bog‘liqlik va qo‘llab quvvatlash hisini oladilar. Xavfsizlik va himoyalanganlikka ehtiyojlar atrof-muhit tomonidan jismoniy va psixologik xavflardan ximoya qilinganlik va kelajakda fiziologik ehtiyojlar qanoatlantirilishiga ishonchni ko‘zda tutadi. Tan olinish va o‘zini o‘zi qaror toptirishga ehtiyojlar o‘zini o‘zi hurmat qilish (shaxsiy yutuqlar, omilkorlik)ni, atrofdagilar tomonidan hurmat qilinishni ko‘zda tutadi. O‘zini o‘zi aks ettirishga ehtiyojlar – bu o‘zining salohiyatli imkoniyatlarini amalga oshirishga ehtiyojlardir. Maslou konsepsiyasidan amaliy xulosalar quyidagilardir: - yuqori bosqichlar ehtiyojlari birlamchi ehtiyojlar(birinchi ikki bosqichdagilar) qanoatlantirilganligiga qadar undovlar bo‘lishlari mumkin emas; - ehtiyojlarning bosqichlari qanchalik yuqori bo‘lsa, ular odamlarning shunchalik kamroq soni uchun faol faoliyatga undovlar bo‘ladilar; - qanoatlantirilmagan ehtiyojlar xodimlarni rag‘batlantirmaydilar, qanoatlantirilganlari esa ta’sir etishni to‘xtatadi, shuning uchun ularning o‘rnini qanoatlantirilmaganlar egallaydilar; - qandaydir bitta ehtiyojni qanoatlantirilishi yuqoriroq bosqichdagi ehtiyojni avtomatik ravishda ishga tushishiga olib keladi. 4.2. rasm. A. Maslou bo‘yicha ehtiyojlar ierarxiyasi Fiziologik ehtiyojlar yashab qolish uchun zarur bo‘ladilar. Ular o‘z ichiga ovqat, suv, uy-joy, dam olishga ehtiyojni oladilar. Tegishlilik va daxldorlikka ehtiyojlar o‘z ichiga nimagadir yoki kimgadir tegishlilik hisini, ijtimoiy o‘zaro hamkorlik, bog‘liqlik va qo‘llab quvvatlash hisini oladilar. Xavfsizlik va himoyalanganlikka ehtiyojlar atrof-muhit tomonidan jismoniy va psixologik xavflardan ximoya qilinganlik va kelajakda fiziologik ehtiyojlar qanoatlantirilishiga ishonchni ko‘zda tutadi. Tan olinish va o‘zini o‘zi qaror toptirishga ehtiyojlar o‘zini o‘zi hurmat qilish (shaxsiy yutuqlar, omilkorlik)ni, atrofdagilar tomonidan hurmat qilinishni ko‘zda tutadi. O‘zini o‘zi aks ettirishga ehtiyojlar – bu o‘zining salohiyatli imkoniyatlarini amalga oshirishga ehtiyojlardir. Maslou konsepsiyasidan amaliy xulosalar quyidagilardir: - yuqori bosqichlar ehtiyojlari birlamchi ehtiyojlar(birinchi ikki bosqichdagilar) qanoatlantirilganligiga qadar undovlar bo‘lishlari mumkin emas; - ehtiyojlarning bosqichlari qanchalik yuqori bo‘lsa, ular odamlarning shunchalik kamroq soni uchun faol faoliyatga undovlar bo‘ladilar; - qanoatlantirilmagan ehtiyojlar xodimlarni rag‘batlantirmaydilar, qanoatlantirilganlari esa ta’sir etishni to‘xtatadi, shuning uchun ularning o‘rnini qanoatlantirilmaganlar egallaydilar; - qandaydir bitta ehtiyojni qanoatlantirilishi yuqoriroq bosqichdagi ehtiyojni avtomatik ravishda ishga tushishiga olib keladi.
Maslou konsepsiyasi zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotini rivojlanishiga katta ta’sir ko‘rsatgan. Ammo hayot shuni ko‘rsatganki, konsepsiyada bir qator juda zaif jihatlar mavjud. Birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyatli omillar (ishning mazmuni, tashkilotdagi holat, yosh va h.k)ga bog‘liqlikda har xil namoyon bo‘ladilar. Ikkinchidan, hamma vaqt ham Maslou piramidasida taqdim etilganidek ehtiyojlarning bitta guruhni boshqasining orqasidan qat’iy kelishi bo‘lavermaydi. Uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarni qanoatlantirilishi hamma vaqt ham ularning motivatsiyaga ta’sirlarini kuchsizlanishiga olib kelmaydi. Maslouning hisoblashicha, bu qoidadan faqat o‘zini o‘zi aks ettirish istisno bo‘ladi. U kuchsizlanmaydi, balqi u kanoatlanganligi sari uning motivatsiyaga ta’siri kuchayadi. Amaliyotni ko‘rsatishicha, tan olinish va o‘zini o‘zi qaror toptirish ehtiyojlari ham ularni qanoatlanishi jarayonida motivatsiyaga kuchayib boruvchi ta’sir ko‘rsatishlari mumkin. Mak Klelland nazariyasida undovlanayotgan odamning uchta ehtiyojlari ko‘rib chiqiladi:  muvaffaqiyatga ehtiyoj, qo‘yilgan maqsadlarga erishishga avvaliga qaraganda samaraliroq intilish;  dahldorlikka ehtiyoj, u atrofdagilar bilan yaxshi munosabatlarni qidirib topish va o‘rnatish, ulardan yordam olish orqali amalga oshiriladi. Ularni qanoatlantirish uchun egalariga keng aloqalar, axborotlar bilan ta’minlanishi va boshqalar zarur;  hukmronlikka ehtiyoj (ma’muriy, obro‘, iqtidor va h.k), u odamlar hulqiga ta’sir ko‘rsatish, ularning harakatlari uchun javobgarlikni o‘ziga olishga intilishdan iboratdir. Bunda shu narsa ta’kidlanadiki, hozirgi vaqtda ayniqsa yuqori bosqichdagi ehtiyojlar muhimlar, chunki pastki bosqichdagi ehtiyojlar, qoidaga ko‘ra, kanoatlantirib bo‘linganlar (rivojlangan mamlakatlarda). Maslou konsepsiyasi zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotini rivojlanishiga katta ta’sir ko‘rsatgan. Ammo hayot shuni ko‘rsatganki, konsepsiyada bir qator juda zaif jihatlar mavjud. Birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyatli omillar (ishning mazmuni, tashkilotdagi holat, yosh va h.k)ga bog‘liqlikda har xil namoyon bo‘ladilar. Ikkinchidan, hamma vaqt ham Maslou piramidasida taqdim etilganidek ehtiyojlarning bitta guruhni boshqasining orqasidan qat’iy kelishi bo‘lavermaydi. Uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarni qanoatlantirilishi hamma vaqt ham ularning motivatsiyaga ta’sirlarini kuchsizlanishiga olib kelmaydi. Maslouning hisoblashicha, bu qoidadan faqat o‘zini o‘zi aks ettirish istisno bo‘ladi. U kuchsizlanmaydi, balqi u kanoatlanganligi sari uning motivatsiyaga ta’siri kuchayadi. Amaliyotni ko‘rsatishicha, tan olinish va o‘zini o‘zi qaror toptirish ehtiyojlari ham ularni qanoatlanishi jarayonida motivatsiyaga kuchayib boruvchi ta’sir ko‘rsatishlari mumkin. Mak Klelland nazariyasida undovlanayotgan odamning uchta ehtiyojlari ko‘rib chiqiladi:  muvaffaqiyatga ehtiyoj, qo‘yilgan maqsadlarga erishishga avvaliga qaraganda samaraliroq intilish;  dahldorlikka ehtiyoj, u atrofdagilar bilan yaxshi munosabatlarni qidirib topish va o‘rnatish, ulardan yordam olish orqali amalga oshiriladi. Ularni qanoatlantirish uchun egalariga keng aloqalar, axborotlar bilan ta’minlanishi va boshqalar zarur;  hukmronlikka ehtiyoj (ma’muriy, obro‘, iqtidor va h.k), u odamlar hulqiga ta’sir ko‘rsatish, ularning harakatlari uchun javobgarlikni o‘ziga olishga intilishdan iboratdir. Bunda shu narsa ta’kidlanadiki, hozirgi vaqtda ayniqsa yuqori bosqichdagi ehtiyojlar muhimlar, chunki pastki bosqichdagi ehtiyojlar, qoidaga ko‘ra, kanoatlantirib bo‘linganlar (rivojlangan mamlakatlarda).
F. Gersbergning nazariyasiga ko‘ra, ehtiyojlar gigienik omillar va motivatsiyaga bo‘linadilar. Gigienik omillar (ish haqi, sharoitlar, munosabatlar, ishdagi tartib va xavfsizlik, mavqe) motivatsiya bo‘lmaydi- lar, chunki ular odamni faqat normal sharoitlar bilan ta’minlaydilar va haqiqatdan ham qanoatlanishga olib kelmaydilar. A. Maslou va Mak Klelland bo‘yicha yuqori bosqich ehtiyojlariga tahminan mos keluvchi motivatsiya odamning hulqiga faol ta’sir ko‘rsatadi. Qo‘l ostidagilarni samaraliroq undash uchun rahbarning o‘zi ishning mohiyatiga kirib borishi kerak. Motivatsiyaning ko‘rsatib o‘tilgan mazmunli nazariyalaridan tashqari protsessual nazariyalari ham mavjud. Ularda odam maqsadlarga erishish uchun harakatlarni qanday taqsimlashi va ularni amalga oshirish jarayonida hulqning turini tanlashi tahlil qilinadi. Bu nazariyalarga muvofiq shaxsning hulqi yana uning ushbu vaziyat bilan bog‘liq idroq etishi va kutishlarining vazifasi va u tomonidan tanlab olingan hulq turining ehtimol bo‘lgan oqibatlari bo‘ladi. Motivatsiyaning quyidagi asosiy protsessual nazariyalari tan olingan: kutishlar nazariyasi, adolat nazariyasi, va Porter –Loulerning motivatsiya modeli, hamda partisipativ boshqaruv konsepsiyasi. Kutishlar nazariyasiga muvofiq faol ehtiyojni mavjudligi odamni ma’lum maqsadga erishishga motivatsiyaning yagona zaruriy sharti bo‘lmaydi. Odam yana hulqining u tomonidan tanlab olingan turi haqiqatdan ham qanoatlantirishga yoki istalganni olishga olib kelishiga umid qilishi kerak. Ushbu nazariyada motivatsiya tizimi tizimni kirishi – mehnat xarajatlari va uning chiqishi uchun qilingan mehnatni mukofotlash bilan qanoatlanganlik darajasi o‘rtasidagi miqdoriy o‘zaro aloqalarda quriladi. Masalan, ijrochi o‘z mehnati intensivligini 20%ga oshirib, mehnat intensivligini oshishidan mukofotlar bilan qanoatlantirilish darajasi ham 20%dan kam bo‘lmasligiga ishonishi kerak. Bunda menejmentning vazifasi unumdorlikni yoki ijrochi mehnati sifatini o‘sishiga motivatsiyaning miqdoriy asoslangan tizimini ishlab chiqishdan iboratdir. F. Gersbergning nazariyasiga ko‘ra, ehtiyojlar gigienik omillar va motivatsiyaga bo‘linadilar. Gigienik omillar (ish haqi, sharoitlar, munosabatlar, ishdagi tartib va xavfsizlik, mavqe) motivatsiya bo‘lmaydi- lar, chunki ular odamni faqat normal sharoitlar bilan ta’minlaydilar va haqiqatdan ham qanoatlanishga olib kelmaydilar. A. Maslou va Mak Klelland bo‘yicha yuqori bosqich ehtiyojlariga tahminan mos keluvchi motivatsiya odamning hulqiga faol ta’sir ko‘rsatadi. Qo‘l ostidagilarni samaraliroq undash uchun rahbarning o‘zi ishning mohiyatiga kirib borishi kerak. Motivatsiyaning ko‘rsatib o‘tilgan mazmunli nazariyalaridan tashqari protsessual nazariyalari ham mavjud. Ularda odam maqsadlarga erishish uchun harakatlarni qanday taqsimlashi va ularni amalga oshirish jarayonida hulqning turini tanlashi tahlil qilinadi. Bu nazariyalarga muvofiq shaxsning hulqi yana uning ushbu vaziyat bilan bog‘liq idroq etishi va kutishlarining vazifasi va u tomonidan tanlab olingan hulq turining ehtimol bo‘lgan oqibatlari bo‘ladi. Motivatsiyaning quyidagi asosiy protsessual nazariyalari tan olingan: kutishlar nazariyasi, adolat nazariyasi, va Porter –Loulerning motivatsiya modeli, hamda partisipativ boshqaruv konsepsiyasi. Kutishlar nazariyasiga muvofiq faol ehtiyojni mavjudligi odamni ma’lum maqsadga erishishga motivatsiyaning yagona zaruriy sharti bo‘lmaydi. Odam yana hulqining u tomonidan tanlab olingan turi haqiqatdan ham qanoatlantirishga yoki istalganni olishga olib kelishiga umid qilishi kerak. Ushbu nazariyada motivatsiya tizimi tizimni kirishi – mehnat xarajatlari va uning chiqishi uchun qilingan mehnatni mukofotlash bilan qanoatlanganlik darajasi o‘rtasidagi miqdoriy o‘zaro aloqalarda quriladi. Masalan, ijrochi o‘z mehnati intensivligini 20%ga oshirib, mehnat intensivligini oshishidan mukofotlar bilan qanoatlantirilish darajasi ham 20%dan kam bo‘lmasligiga ishonishi kerak. Bunda menejmentning vazifasi unumdorlikni yoki ijrochi mehnati sifatini o‘sishiga motivatsiyaning miqdoriy asoslangan tizimini ishlab chiqishdan iboratdir.
Asoschisi Steysi Adams bo‘lgan adolat nazariyasi shu narsaga asoslanadiki, odamlar olingan mukofotning sarflangan harakatlarga nisbatini sub’ektiv ravishda belgilaydilar va keyin uni xuddi shunday ishni bajaruvchi boshqa odamlarning mukofotlanishi bilan solishtiradilar. Agar solishtirish nomutanosiblik yoki adolatsizlikni ko‘rsatsa, unda ularda ruhiy keskinlik vujudga keladi va ular yomon ishlay boshlaydilar. Shuning munosabati bilan menejer bu xodimlarni undashi, keskinlikni olib tashlashi va adolatni tiklash uchun mutanosiblikni tuzatishi kerak. Buni ish haqi va mukofotlar miqdorini o‘zgartirish yo‘li bilan qilish mumkin. Porter – Loulerning motivatsiya modeli kutishlar va adolat nazariyasiga asoslangan. Xodim tomonidan erishilgan natijalar uchta o‘zgaruvchanlarga bog‘liq: sarflangan harakatlar, odamning qobiliyati va xususiyatlari, u tomonidan mehnat jarayonida o‘z rolini his qilinishi. Sarflangan harakatlar darajasi, o‘z navbatida, mukofotning qiymati va odam mukofot olishi va o‘zini qanoatlantirilishiga qanchalik ishonishiga bog‘liq. Partisipativ boshqaruv konsepsiyasi quyidagilarga asoslanadi: agar odam har xil tashkilot ichidagi faoliyatda ishtirok etsa, bundan qanoatlanish oladi va katta foyda bilan, sifatliroq va unumliroq ishlaydi. Misol keltirilgan nazariyalar shuni ko‘rsatadiki, bugun insonning motivatsiyasi asosida nima yotganligi va motivatsiya nima bilan belgilanishini izohlab beruvchi qandaydir qonunlashtirilgan ta’lim yo‘q. Har bir nazariya belgilangan tub farqlarga ega. Buning ustiga, bu nazariyalarda faqat motivatsiyaning asosida yotgan omillar tahlil qilinadi, ammo motivatsiya jarayoni esa amalda e’tiborsiz qoladi. Chamasi motivatsiya tizimi yoki xodim mehnatini rag‘batlantirilishi barcha ko‘rib chiqilayotgan nazariyalarning elementlarini hisobga olishi kerak. Undovlar bo‘yicha harakatlar o‘z ichiga iqtisodiy va ma’naviy rag‘batlantirish, mehnat mazmunining o‘zini boyitish, xodimlarning ijodiy salohiyatini namoyon bo‘lishi va ularning o‘zini o‘zi rivojlantirishi uchun sharoitlar yaratishni olishi Asoschisi Steysi Adams bo‘lgan adolat nazariyasi shu narsaga asoslanadiki, odamlar olingan mukofotning sarflangan harakatlarga nisbatini sub’ektiv ravishda belgilaydilar va keyin uni xuddi shunday ishni bajaruvchi boshqa odamlarning mukofotlanishi bilan solishtiradilar. Agar solishtirish nomutanosiblik yoki adolatsizlikni ko‘rsatsa, unda ularda ruhiy keskinlik vujudga keladi va ular yomon ishlay boshlaydilar. Shuning munosabati bilan menejer bu xodimlarni undashi, keskinlikni olib tashlashi va adolatni tiklash uchun mutanosiblikni tuzatishi kerak. Buni ish haqi va mukofotlar miqdorini o‘zgartirish yo‘li bilan qilish mumkin. Porter – Loulerning motivatsiya modeli kutishlar va adolat nazariyasiga asoslangan. Xodim tomonidan erishilgan natijalar uchta o‘zgaruvchanlarga bog‘liq: sarflangan harakatlar, odamning qobiliyati va xususiyatlari, u tomonidan mehnat jarayonida o‘z rolini his qilinishi. Sarflangan harakatlar darajasi, o‘z navbatida, mukofotning qiymati va odam mukofot olishi va o‘zini qanoatlantirilishiga qanchalik ishonishiga bog‘liq. Partisipativ boshqaruv konsepsiyasi quyidagilarga asoslanadi: agar odam har xil tashkilot ichidagi faoliyatda ishtirok etsa, bundan qanoatlanish oladi va katta foyda bilan, sifatliroq va unumliroq ishlaydi. Misol keltirilgan nazariyalar shuni ko‘rsatadiki, bugun insonning motivatsiyasi asosida nima yotganligi va motivatsiya nima bilan belgilanishini izohlab beruvchi qandaydir qonunlashtirilgan ta’lim yo‘q. Har bir nazariya belgilangan tub farqlarga ega. Buning ustiga, bu nazariyalarda faqat motivatsiyaning asosida yotgan omillar tahlil qilinadi, ammo motivatsiya jarayoni esa amalda e’tiborsiz qoladi. Chamasi motivatsiya tizimi yoki xodim mehnatini rag‘batlantirilishi barcha ko‘rib chiqilayotgan nazariyalarning elementlarini hisobga olishi kerak. Undovlar bo‘yicha harakatlar o‘z ichiga iqtisodiy va ma’naviy rag‘batlantirish, mehnat mazmunining o‘zini boyitish, xodimlarning ijodiy salohiyatini namoyon bo‘lishi va ularning o‘zini o‘zi rivojlantirishi uchun sharoitlar yaratishni olishi
kerak. Bu vazifalarni amalga oshira turib, menejerlar mehnat jamoasi a’zolarining natijaviy ishi omillariga doimiy ravishda ta’sir ko‘rsatishlari kerak. Ularga birinchi navbatda quyidagilar kiradilar: ishning mazmuni bo‘yicha turli- tumanligi, ishlovchilar kasbiy malakasini o‘sishi va kengayishi, olingan natijalardan qoniqish, javobgarlikni oshishi, tashabbus ko‘rsatish imkoniyati va o‘zini nazorat qilishni amalga oshirilishi. Har bir menejer xodim ehtiyojlarining butun turli-tumanligini bilishi, hamda boshqaruvning qaysi idoralari(sub’ektlari) yordamida uning u yoki bu extiyojlari qanoatlantirilishi kerakligini bilishi kerak. Shuni tushunish kerakki, bitta xodimga nisbatan qo‘llaniladigan mukofotlash tizimi, boshqasi uchun to‘g‘ri kelmasligi mumkin. Menejer u yoki bu xodimga nisbatan rag‘batlantirishning u yoki bu usulini qo‘llashni bilishi kerak. 4.1.4.Muvofiqlashtirish Muvofiqlashtirish –bu boshqaruvning boshqaruv tizimi elementlari o‘rtasidagi o‘zaro aloqa va muvofiqlikni ular o‘rtasida ratsional aloqalar (kommunikatsiyalar)ni o‘rnatish yo‘li bilan ta’minlashga qaratilgan vazifasidir. Bu aloqalarning xarakteri eng turli-tuman bo‘lishi mumkin, chunki u muvofiqlashtirilayotgan jarayonlarga bog‘liqdir. Shuning uchun bu vazifalarni bajarish uchun ham xilma xil hujjatli manbalar(hisobotlar, axborotlar, tahliliy ma’lumotlar)dan va majlislar, kengashlarda, intervyu berishda muammolarni muhokama qilishda vujudga keladigan natijalardan foydalanish mumkin. Bunda tashkilot ishini normal borishidan chetga chiqishlarga tez e’tibor qaratishga yordam beruvchi texnik aloqa vositalari katta rol o‘ynaydilar. Aloqaning ushbu va boshqa shakllari bilan tashkilot tizimchalari o‘rtasida o‘zaro hamkorlik o‘rnatiladi, resurslar bilan manevr qilish amalga oshiriladi. Muvofiqlashtirish quyidagilarni nazarda tutadi: kerak. Bu vazifalarni amalga oshira turib, menejerlar mehnat jamoasi a’zolarining natijaviy ishi omillariga doimiy ravishda ta’sir ko‘rsatishlari kerak. Ularga birinchi navbatda quyidagilar kiradilar: ishning mazmuni bo‘yicha turli- tumanligi, ishlovchilar kasbiy malakasini o‘sishi va kengayishi, olingan natijalardan qoniqish, javobgarlikni oshishi, tashabbus ko‘rsatish imkoniyati va o‘zini nazorat qilishni amalga oshirilishi. Har bir menejer xodim ehtiyojlarining butun turli-tumanligini bilishi, hamda boshqaruvning qaysi idoralari(sub’ektlari) yordamida uning u yoki bu extiyojlari qanoatlantirilishi kerakligini bilishi kerak. Shuni tushunish kerakki, bitta xodimga nisbatan qo‘llaniladigan mukofotlash tizimi, boshqasi uchun to‘g‘ri kelmasligi mumkin. Menejer u yoki bu xodimga nisbatan rag‘batlantirishning u yoki bu usulini qo‘llashni bilishi kerak. 4.1.4.Muvofiqlashtirish Muvofiqlashtirish –bu boshqaruvning boshqaruv tizimi elementlari o‘rtasidagi o‘zaro aloqa va muvofiqlikni ular o‘rtasida ratsional aloqalar (kommunikatsiyalar)ni o‘rnatish yo‘li bilan ta’minlashga qaratilgan vazifasidir. Bu aloqalarning xarakteri eng turli-tuman bo‘lishi mumkin, chunki u muvofiqlashtirilayotgan jarayonlarga bog‘liqdir. Shuning uchun bu vazifalarni bajarish uchun ham xilma xil hujjatli manbalar(hisobotlar, axborotlar, tahliliy ma’lumotlar)dan va majlislar, kengashlarda, intervyu berishda muammolarni muhokama qilishda vujudga keladigan natijalardan foydalanish mumkin. Bunda tashkilot ishini normal borishidan chetga chiqishlarga tez e’tibor qaratishga yordam beruvchi texnik aloqa vositalari katta rol o‘ynaydilar. Aloqaning ushbu va boshqa shakllari bilan tashkilot tizimchalari o‘rtasida o‘zaro hamkorlik o‘rnatiladi, resurslar bilan manevr qilish amalga oshiriladi. Muvofiqlashtirish quyidagilarni nazarda tutadi:
- alohida bo‘linmalar, rahbarlar, xodimlar o‘rtasidagi muvofiqlik va o‘zaro hamkorlikni ta’minlash; - boshqaruv jarayoni barcha xizmatlarining birligi va muvofiqligini ta’minlash; - tashkilot bo‘linmalari va lavozimli shaxslari faoliyatining tashqi muhit sub’ektlari, ish bo‘yicha sheriklari bilan muvofiqligini ta’minlash; - kompaniyaning ijrochi direktorlari bilan uning byudjeti loyihasining asosiy parametrlarini (bo‘linmalar byudjetlarini batafsil ishlab chiqishga qadar) jamoaviy ishlab chiqish va muvofiqlashtirish. Muvofiqlashtirishni bir necha turlarga bo‘lish mumkin: - preventiv, bunda muammolar, qiyinchiliklar va ularni bartaraf qilish yo‘llari bashorat qilinadi va adekvat choralar qo‘laniladi; - bartaraf qiluvchi, u tizimdagi uzilishlarni ular sodir bo‘lgandan keyin tugatishga mo‘ljallangan; - tartibga soluvchi, u boshqaruv tizimlari va ishlab chiqarishni ma’lum doiralarda qo‘llab quvvatlashga mo‘ljallangan; - rag‘batlantiruvchi, boshqaruv tizimlari va ishlab chiqarishning samaradorligini oshiradi. Barcha bosqichlardagi rahbarlar va ijrochilarning mustaqilligi va ma’suliyatini o‘sishi sharoitlarida norasmiy aloqalar deb ataluvchilarning o‘sishi sodir bo‘ladi, ular boshqaruv tuzilmasining bitta bosqichida bajariladigan ishlarni gorizontal muvofiqlashtirilishini ta’minlaydi- lar. Shuning bilan bir vaqtda vertikal muvofiqlashtirishga zaruriyat qisqaradi, bunda boshqaruv tuzilmasi “tekis” bo‘lib qoladi. 4.1.5.Nazorat Boshqaruvning jarayonining nazorat vazifasi qabul qilingan qarorlarning boshqaruv tizimining haqiqiy holati, haqiqiy erishilgan natijalar va rejalashtirilgan maqsadlarga mosligi darajasini belgilaydi, chetga chiqishlar va - alohida bo‘linmalar, rahbarlar, xodimlar o‘rtasidagi muvofiqlik va o‘zaro hamkorlikni ta’minlash; - boshqaruv jarayoni barcha xizmatlarining birligi va muvofiqligini ta’minlash; - tashkilot bo‘linmalari va lavozimli shaxslari faoliyatining tashqi muhit sub’ektlari, ish bo‘yicha sheriklari bilan muvofiqligini ta’minlash; - kompaniyaning ijrochi direktorlari bilan uning byudjeti loyihasining asosiy parametrlarini (bo‘linmalar byudjetlarini batafsil ishlab chiqishga qadar) jamoaviy ishlab chiqish va muvofiqlashtirish. Muvofiqlashtirishni bir necha turlarga bo‘lish mumkin: - preventiv, bunda muammolar, qiyinchiliklar va ularni bartaraf qilish yo‘llari bashorat qilinadi va adekvat choralar qo‘laniladi; - bartaraf qiluvchi, u tizimdagi uzilishlarni ular sodir bo‘lgandan keyin tugatishga mo‘ljallangan; - tartibga soluvchi, u boshqaruv tizimlari va ishlab chiqarishni ma’lum doiralarda qo‘llab quvvatlashga mo‘ljallangan; - rag‘batlantiruvchi, boshqaruv tizimlari va ishlab chiqarishning samaradorligini oshiradi. Barcha bosqichlardagi rahbarlar va ijrochilarning mustaqilligi va ma’suliyatini o‘sishi sharoitlarida norasmiy aloqalar deb ataluvchilarning o‘sishi sodir bo‘ladi, ular boshqaruv tuzilmasining bitta bosqichida bajariladigan ishlarni gorizontal muvofiqlashtirilishini ta’minlaydi- lar. Shuning bilan bir vaqtda vertikal muvofiqlashtirishga zaruriyat qisqaradi, bunda boshqaruv tuzilmasi “tekis” bo‘lib qoladi. 4.1.5.Nazorat Boshqaruvning jarayonining nazorat vazifasi qabul qilingan qarorlarning boshqaruv tizimining haqiqiy holati, haqiqiy erishilgan natijalar va rejalashtirilgan maqsadlarga mosligi darajasini belgilaydi, chetga chiqishlar va
ularning sabablarini aniqlaydi. Shuning uchun ham 3.1. rasmda “nazorat”dan chiquvchi o‘q “rejalashtirish” tomon ketadi. Qoidaga ko‘ra, nafaqat “miqdoriy” balki “sifat” ko‘rsatkichlari ham nazorat qilinadi. Nazoratni quyidagicha tasniflash mumkin: - nazorat ob’ektlari bo‘yicha; - ijrochilar bo‘yicha; - qabul qilinayotgan qaror bo‘yicha; - nazorat ob’ektidan bundan keyin foydalanish imkoniyati bo‘yicha; - munosabatlarning turi bo‘yicha; - ochiqliq alomati bo‘yicha; - qo‘lami bo‘yicha; - o‘tkazish uslibiyoti bo‘yicha; - axborotni olish va ishlab chiqish usuli bo‘yicha; - undovchi ahamiyatining darajasi bo‘yicha; - bajariladigan operatsiyalarning ob’ektlari bo‘yicha (bir vazifali va ko‘p vazifali); - xarakteri bo‘yicha (uzluksiz va davriy); - nazorat qilinayotgan miqdorlarning soni bo‘yicha (yagona yoki bir o‘lchamli, ko‘p yoki ko‘p o‘lchamli); - ob’ektlarni nazorat tomonidan qamrab olinishi darajasi bo‘yicha; -nazoratning tartibi bo‘yicha; - nazoratning vaqti bo‘yicha; - nazorat operatsiyalarini boshqarilishining davriyligi bo‘yicha; - mexanizatsiyalashish (avtomatlashish) darajasi bo‘yicha; - ob’ektning yashash davrasi pallalari bo‘yicha. Nazoart yana dastlabki, joriy va xulosaviy bo‘ladi. Birinchisi ishlarni haqiqiy boshlanishiga qadar o‘tkaziladi, unda standartlar o‘rnatiladi, yo‘l qo‘yiladigan chetga chiqishlarning ko‘lami belgilanadi va.h.k. Xo‘jalik jarayoni bosqichida amalga oshiriladigan nazorat joriy degan nomga ega. Uning vazifasi ularning sabablarini aniqlaydi. Shuning uchun ham 3.1. rasmda “nazorat”dan chiquvchi o‘q “rejalashtirish” tomon ketadi. Qoidaga ko‘ra, nafaqat “miqdoriy” balki “sifat” ko‘rsatkichlari ham nazorat qilinadi. Nazoratni quyidagicha tasniflash mumkin: - nazorat ob’ektlari bo‘yicha; - ijrochilar bo‘yicha; - qabul qilinayotgan qaror bo‘yicha; - nazorat ob’ektidan bundan keyin foydalanish imkoniyati bo‘yicha; - munosabatlarning turi bo‘yicha; - ochiqliq alomati bo‘yicha; - qo‘lami bo‘yicha; - o‘tkazish uslibiyoti bo‘yicha; - axborotni olish va ishlab chiqish usuli bo‘yicha; - undovchi ahamiyatining darajasi bo‘yicha; - bajariladigan operatsiyalarning ob’ektlari bo‘yicha (bir vazifali va ko‘p vazifali); - xarakteri bo‘yicha (uzluksiz va davriy); - nazorat qilinayotgan miqdorlarning soni bo‘yicha (yagona yoki bir o‘lchamli, ko‘p yoki ko‘p o‘lchamli); - ob’ektlarni nazorat tomonidan qamrab olinishi darajasi bo‘yicha; -nazoratning tartibi bo‘yicha; - nazoratning vaqti bo‘yicha; - nazorat operatsiyalarini boshqarilishining davriyligi bo‘yicha; - mexanizatsiyalashish (avtomatlashish) darajasi bo‘yicha; - ob’ektning yashash davrasi pallalari bo‘yicha. Nazoart yana dastlabki, joriy va xulosaviy bo‘ladi. Birinchisi ishlarni haqiqiy boshlanishiga qadar o‘tkaziladi, unda standartlar o‘rnatiladi, yo‘l qo‘yiladigan chetga chiqishlarning ko‘lami belgilanadi va.h.k. Xo‘jalik jarayoni bosqichida amalga oshiriladigan nazorat joriy degan nomga ega. Uning vazifasi
xo‘jalik operatsiyalari va ishlab chiqarish vazifalarini bajarilishdagi kamchiliklarni operativ aniqlash va o‘z vaqtida ularning oldini olishdir. Yakuniy nazorat ish bajarilgandan keyin amalga oshiriladi. Bunda olingan natijalar ko‘zda tutilganlar bilan solishtiriladi. Nazoratni amalga oshirishda amal qilish kerak bo‘lgan asosiy tamoyillarni ajratish mumkin, bular: - nazoratni strategik yo‘naltirilganligi; - nazoratni natijalarga yo‘naltirilganligi; - nazoratning o‘z vaqtidaligi; - nazoratning egiluvchanligi; - nazoratning ochiqligi; - nazoratning samaradorligi. Nazorat vazifasini bajarishning asosiy qurollari -kuzatish, faoliyatni har tomondan tekshirish, hisobga olish va tahlil qilishdir. Boshqaruvning umumiy jarayonida nazorat teskari aloqaning elementi sifatida bo‘ladi, chunki uning ma’lumotlari bo‘yicha oldin qabul qilingan qarorlar, rejalar va xatto me’yorlar, normativlarga tuzatishlar kiritish amalga oshiriladi. Samarali qo‘yilgan nazorat albatta strategik yo‘nalishga ega bo‘lishi, natijalarni mo‘ljallashi, yetarlicha oddiy bo‘lishi kerak. Keyingi talab ayniqsa hozirgi sharoitlarda muhimdir, chunki hozir tashkilot o‘z ishini odamlarga ishonch tamoyilida qirishga harakat qilmoqda, bu esa bevosita menejer tomonidan bajariladigan nazorat vazifalarini ancha qisqartirish zarurligi va imkoniyatiga olib keladi. Bu sharoitlarda nazorat yumshoqroq va tejamli bo‘ladi. Nazoratni amalga oshirish uchun barcha rejalar, dasturlar va vazifalarni bajarilishini hisobga olish talab qilinadi. Bunda miqdor, sifat, xarajatlar, ijrochilar va muddatlar parametrlari bo‘lishi mumkin. Resurslarni sarflanishini resurslar va tovarlarning barcha turlari, yashash davrining bosqichlari va bo‘linmalar bo‘yicha hisobga olish maqsadga muvofiqdir. Hisobga olishga quyidagi talablar qo‘yiladi: xo‘jalik operatsiyalari va ishlab chiqarish vazifalarini bajarilishdagi kamchiliklarni operativ aniqlash va o‘z vaqtida ularning oldini olishdir. Yakuniy nazorat ish bajarilgandan keyin amalga oshiriladi. Bunda olingan natijalar ko‘zda tutilganlar bilan solishtiriladi. Nazoratni amalga oshirishda amal qilish kerak bo‘lgan asosiy tamoyillarni ajratish mumkin, bular: - nazoratni strategik yo‘naltirilganligi; - nazoratni natijalarga yo‘naltirilganligi; - nazoratning o‘z vaqtidaligi; - nazoratning egiluvchanligi; - nazoratning ochiqligi; - nazoratning samaradorligi. Nazorat vazifasini bajarishning asosiy qurollari -kuzatish, faoliyatni har tomondan tekshirish, hisobga olish va tahlil qilishdir. Boshqaruvning umumiy jarayonida nazorat teskari aloqaning elementi sifatida bo‘ladi, chunki uning ma’lumotlari bo‘yicha oldin qabul qilingan qarorlar, rejalar va xatto me’yorlar, normativlarga tuzatishlar kiritish amalga oshiriladi. Samarali qo‘yilgan nazorat albatta strategik yo‘nalishga ega bo‘lishi, natijalarni mo‘ljallashi, yetarlicha oddiy bo‘lishi kerak. Keyingi talab ayniqsa hozirgi sharoitlarda muhimdir, chunki hozir tashkilot o‘z ishini odamlarga ishonch tamoyilida qirishga harakat qilmoqda, bu esa bevosita menejer tomonidan bajariladigan nazorat vazifalarini ancha qisqartirish zarurligi va imkoniyatiga olib keladi. Bu sharoitlarda nazorat yumshoqroq va tejamli bo‘ladi. Nazoratni amalga oshirish uchun barcha rejalar, dasturlar va vazifalarni bajarilishini hisobga olish talab qilinadi. Bunda miqdor, sifat, xarajatlar, ijrochilar va muddatlar parametrlari bo‘lishi mumkin. Resurslarni sarflanishini resurslar va tovarlarning barcha turlari, yashash davrining bosqichlari va bo‘linmalar bo‘yicha hisobga olish maqsadga muvofiqdir. Hisobga olishga quyidagi talablar qo‘yiladi:
 ma’lumotlarning to‘liqligi, ya’ni hisobni boshqaruv tizimining barcha elementlari bo‘yicha olib borish;  dinamiklik, ko‘rsatkichlarni dinamikada aks ettirish;  tizimiylik;  soddalik;  kompyuter texnikasi asosida avtomatlashtirilganlik;  iqtisodiylik;  vorislik. Boshqaruv tizimini faoliyat yuritishi ustidan muntazam va sifatli hisobga olish va nazoratni amalga oshirilishi uning yuqori samaradorligining muhim sharti bo‘ladi. Tashqi muhit bilan murakkab o‘zaro munosabatlarga ega zamonaviy tashkilotlar boshqaruv jarayonida mavjud bo‘lgan ko‘rib chiqilgan umumiy vazifalardan farqliroq bir qator maxsus vazifalarni amalga oshiradilar: marketing, ishlab chiqarish, moliya, xodimlar, innovatsiyalar va boshqalarni boshqarish. Bu vazifalarning har birini korxonani boshqarish bo‘yicha ishning ma’lum turi sifatida ko‘rib chiqish mumkin. Bu ishning boshqaruvda mehnatni taqsimlash jarayonida ajralib chiqadigan, ob’ektiv xarakterga ega, nisbatan mustaqil uchastkalaridir. 4.2. Boshqaruvdagi axborotlar va kommunikatsiya Boshqaruv vazifalarini bajarish, yakka shaxslar va ijtimoiy guruhlar o‘rtasidagi o‘zaro hamkorliklar, kommunikatsiyalar va axborotlarni almashtirish vositasida amalga oshiriladi. Axborot va kommunikatsiya tushunchalari o‘zaro bog‘langanlar, ammo kommunikatsiya o‘z ichiga nimani uzatilishi (axborotni) va u qanday uzatilishini oladi. Har qanday rahbarning faoliyati quyidagi operatsiyalar va tadbirlarni bajarilishi bilan bog‘liqdir:  ma’lumotlarning to‘liqligi, ya’ni hisobni boshqaruv tizimining barcha elementlari bo‘yicha olib borish;  dinamiklik, ko‘rsatkichlarni dinamikada aks ettirish;  tizimiylik;  soddalik;  kompyuter texnikasi asosida avtomatlashtirilganlik;  iqtisodiylik;  vorislik. Boshqaruv tizimini faoliyat yuritishi ustidan muntazam va sifatli hisobga olish va nazoratni amalga oshirilishi uning yuqori samaradorligining muhim sharti bo‘ladi. Tashqi muhit bilan murakkab o‘zaro munosabatlarga ega zamonaviy tashkilotlar boshqaruv jarayonida mavjud bo‘lgan ko‘rib chiqilgan umumiy vazifalardan farqliroq bir qator maxsus vazifalarni amalga oshiradilar: marketing, ishlab chiqarish, moliya, xodimlar, innovatsiyalar va boshqalarni boshqarish. Bu vazifalarning har birini korxonani boshqarish bo‘yicha ishning ma’lum turi sifatida ko‘rib chiqish mumkin. Bu ishning boshqaruvda mehnatni taqsimlash jarayonida ajralib chiqadigan, ob’ektiv xarakterga ega, nisbatan mustaqil uchastkalaridir. 4.2. Boshqaruvdagi axborotlar va kommunikatsiya Boshqaruv vazifalarini bajarish, yakka shaxslar va ijtimoiy guruhlar o‘rtasidagi o‘zaro hamkorliklar, kommunikatsiyalar va axborotlarni almashtirish vositasida amalga oshiriladi. Axborot va kommunikatsiya tushunchalari o‘zaro bog‘langanlar, ammo kommunikatsiya o‘z ichiga nimani uzatilishi (axborotni) va u qanday uzatilishini oladi. Har qanday rahbarning faoliyati quyidagi operatsiyalar va tadbirlarni bajarilishi bilan bog‘liqdir:
 axborotlarni olish, tekshirish va ishlab chiqish;  qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;  ularni bajarilishini nazorat qilish va tuzatishlar kiritish;  bajarilgan qarorlar bo‘yicha ma’lumotlarni tizimlashtirish va saklash. Kommunikatsiyalar bu faoliyatni amalga oshirishning asosiy usuli bo‘ladilar. Kommunikatsiyalar ham jarayon, ham hodisa sifatida ko‘rib chiqiladi. Jarayon sifatida kommunikatsiyalar odamlar o‘rtasida axborotlar almashuvining tamoyillari va qonunlarini aks ettiradilar, hodisa sifatida tegishli tashkiliy shakllardagi tashkilotlar doirasidagi odamlar o‘rtasidagi belgilangan me’yorlar (qoidalar, yo‘riqnomalar, holatlar)dan iborat bo‘ladilar. Kommunikatsiya jarayonida axborot bitta sub’ektdan boshqasiga uzatiladi. Alohida shaxslar, guruhlar va tashkilotlar sub’ektlar bo‘lishlari mumkin. Kommunikatsiyalarning quyidagi tipologiyasi qabul qilingan: -tashkilot va tashqi muhit o‘rtasidagi kommunikatsiyalar; -bo‘linmalar o‘rtasidagi kommunikatsiyalar; -ishlab chiqarish va boshqaruv bosqichlari bo‘yicha bo‘linmalar ichidagi kommunikatsiyalar; -shaxslararo kommunikatsiyalar; -norasmiy kommunikatsiyalar. Kommunikatsiyalar istalgan javobni olish maqsadida takliflar, fikrlar, luqmalar yoki hissiyotlarni og‘zaki va boshqacha shaklda ( yozma shakl, imo- ishora, biror vaziyatda turish, oxirigacha aytmaslik va x k.) uzatish yo‘li bilan amalga oshiriladi. Kommunikatsiyada uning ishtiroqchilari ko‘rish, eshitish va his qilishga kodir bo‘lishlari, hamda ma’lum ko‘nikmalarga va o‘zaro tushunishning ma’lum darajasiga ega bo‘lishlari kerak. Boshqaruv uchun shaxslararo kommunikatsiyalar muhim ahamiyatga egalar, chunki ko‘pgina boshqaruv masalalari odamlarning bevosita muloqatida  axborotlarni olish, tekshirish va ishlab chiqish;  qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;  ularni bajarilishini nazorat qilish va tuzatishlar kiritish;  bajarilgan qarorlar bo‘yicha ma’lumotlarni tizimlashtirish va saklash. Kommunikatsiyalar bu faoliyatni amalga oshirishning asosiy usuli bo‘ladilar. Kommunikatsiyalar ham jarayon, ham hodisa sifatida ko‘rib chiqiladi. Jarayon sifatida kommunikatsiyalar odamlar o‘rtasida axborotlar almashuvining tamoyillari va qonunlarini aks ettiradilar, hodisa sifatida tegishli tashkiliy shakllardagi tashkilotlar doirasidagi odamlar o‘rtasidagi belgilangan me’yorlar (qoidalar, yo‘riqnomalar, holatlar)dan iborat bo‘ladilar. Kommunikatsiya jarayonida axborot bitta sub’ektdan boshqasiga uzatiladi. Alohida shaxslar, guruhlar va tashkilotlar sub’ektlar bo‘lishlari mumkin. Kommunikatsiyalarning quyidagi tipologiyasi qabul qilingan: -tashkilot va tashqi muhit o‘rtasidagi kommunikatsiyalar; -bo‘linmalar o‘rtasidagi kommunikatsiyalar; -ishlab chiqarish va boshqaruv bosqichlari bo‘yicha bo‘linmalar ichidagi kommunikatsiyalar; -shaxslararo kommunikatsiyalar; -norasmiy kommunikatsiyalar. Kommunikatsiyalar istalgan javobni olish maqsadida takliflar, fikrlar, luqmalar yoki hissiyotlarni og‘zaki va boshqacha shaklda ( yozma shakl, imo- ishora, biror vaziyatda turish, oxirigacha aytmaslik va x k.) uzatish yo‘li bilan amalga oshiriladi. Kommunikatsiyada uning ishtiroqchilari ko‘rish, eshitish va his qilishga kodir bo‘lishlari, hamda ma’lum ko‘nikmalarga va o‘zaro tushunishning ma’lum darajasiga ega bo‘lishlari kerak. Boshqaruv uchun shaxslararo kommunikatsiyalar muhim ahamiyatga egalar, chunki ko‘pgina boshqaruv masalalari odamlarning bevosita muloqatida
hal kilinadi. Uni bir necha bosqichlardan tashkil topgan jarayon sifatida ko‘rib chiqish darkor. (3.3-rasm). Jo‘natish bosqichida jo‘natuvchi jarayon ishtirokchilariga uzatish uchun mo‘ljallangan axborotni loyihalashtiradi va kodlashtiradi, ya’ni o‘zini yakka shaxs sifatida belgilaydi (“men kimman”) va nimani uzatishni istayotganligining ma’nosini shakllantiradi. Keyin uzatish uchun mo‘ljallangan axborot kodlashtiriladi. Avvaliga axborot manbalari (tovush, nur, harorat, xid , did, jismoniy harakat) tanlab olinadi, keyin ular ma’lum shakl (nutq, matn, rasm, harakat)da tashkil qilinadilar. Shunday qilib jo‘natma shakllantiriladi, Bunda jo‘natuvchi uni o‘zida kodlashtirilgan ma’noga adekvat ravishda qabul qilinishini ko‘zda tutadi. Uzatilgan va qabul qilinganlar orasidagi farqlar qanchalik katta bo‘lsa, kommunikatsiyalar shunchalik kambag‘alroq bo‘ladi. Misol uchun, kasb egalarida odatda omma bilan muloqat qilishda qiyinchiliklar vujudga keladi, chunki ular ma’nosi faqat o‘z doiralaridagi odamlarga tushunarli bo‘lgan shaklda kodlashtiradilar. Jo‘natma uzatuvchi (shaxs, texnik vosita, kimyoviy yoki jismoniy holat) vositasida uni manziliga yetkazib beruvchi uzatuvchi kanalga kelib tushadi. Jo‘natma yoki signalni uzatish boshlanishi bilanoq, shu paytdan boshlab jo‘natish bosqichi yakunlanadi va uzatilayotgan axborotni olish bosqichi boshlanadi. Kanal jo‘natmani qabul qiluvchiga chiqaradi, u ushbu jo‘natmani olini- shini qayd etadi. Jo‘natma yo‘naltirgan shaxs oluvchi deb ataladi. U olingan jo‘natmani qayd etadi va uni tushunarli ma’noda koddan chiqarishni amalga oshiradi. Koddan chiqarish ostida jo‘natmani qabul qilish, uni tushunish va baholash ko‘zda tutiladi. Жўнатувчи Маънони шакллантириш Мен кимман? Нимани жўнатишни истади? истади? hal kilinadi. Uni bir necha bosqichlardan tashkil topgan jarayon sifatida ko‘rib chiqish darkor. (3.3-rasm). Jo‘natish bosqichida jo‘natuvchi jarayon ishtirokchilariga uzatish uchun mo‘ljallangan axborotni loyihalashtiradi va kodlashtiradi, ya’ni o‘zini yakka shaxs sifatida belgilaydi (“men kimman”) va nimani uzatishni istayotganligining ma’nosini shakllantiradi. Keyin uzatish uchun mo‘ljallangan axborot kodlashtiriladi. Avvaliga axborot manbalari (tovush, nur, harorat, xid , did, jismoniy harakat) tanlab olinadi, keyin ular ma’lum shakl (nutq, matn, rasm, harakat)da tashkil qilinadilar. Shunday qilib jo‘natma shakllantiriladi, Bunda jo‘natuvchi uni o‘zida kodlashtirilgan ma’noga adekvat ravishda qabul qilinishini ko‘zda tutadi. Uzatilgan va qabul qilinganlar orasidagi farqlar qanchalik katta bo‘lsa, kommunikatsiyalar shunchalik kambag‘alroq bo‘ladi. Misol uchun, kasb egalarida odatda omma bilan muloqat qilishda qiyinchiliklar vujudga keladi, chunki ular ma’nosi faqat o‘z doiralaridagi odamlarga tushunarli bo‘lgan shaklda kodlashtiradilar. Jo‘natma uzatuvchi (shaxs, texnik vosita, kimyoviy yoki jismoniy holat) vositasida uni manziliga yetkazib beruvchi uzatuvchi kanalga kelib tushadi. Jo‘natma yoki signalni uzatish boshlanishi bilanoq, shu paytdan boshlab jo‘natish bosqichi yakunlanadi va uzatilayotgan axborotni olish bosqichi boshlanadi. Kanal jo‘natmani qabul qiluvchiga chiqaradi, u ushbu jo‘natmani olini- shini qayd etadi. Jo‘natma yo‘naltirgan shaxs oluvchi deb ataladi. U olingan jo‘natmani qayd etadi va uni tushunarli ma’noda koddan chiqarishni amalga oshiradi. Koddan chiqarish ostida jo‘natmani qabul qilish, uni tushunish va baholash ko‘zda tutiladi. Жўнатувчи Маънони шакллантириш Мен кимман? Нимани жўнатишни истади? истади?
Jo‘natish bosqichi Nima jo‘natilgan? Kim uzatgan? Shovqinlar . Nima orqali va qanday . tartibda jo‘natilgan? Jo‘natmani kim olgan? Nima olindi? Olish bosqichi Qanday tushunilgan? Kanday baholandi? Tushunildimi? Kim javob qaytarishi kerak? 4.3 rasm. Kommunikatsion jarayon Jo‘natmalar asosan buzilgan holda bo‘ladilar. Bu kommunikatsiya jarayonida shovqinni mavjudligi bilan bog‘likdir.Tashkiliy tashkil qiluvchilar Жўнатма манбалари Жўнатма шакли Жўнатма Узатувчи Канал Қабул қилувчи Жўнатмани қабул қилиш Жўнатмага қўшимча киритиш Жўнатмани баҳолаш Маънони қабул қилиниши Олувчи Нима орқали жўнатишга қарор қилди Маънони кодлаш- тириш Маъно қандай ташкил қилинган ? Маънони коддан чиқариш Jo‘natish bosqichi Nima jo‘natilgan? Kim uzatgan? Shovqinlar . Nima orqali va qanday . tartibda jo‘natilgan? Jo‘natmani kim olgan? Nima olindi? Olish bosqichi Qanday tushunilgan? Kanday baholandi? Tushunildimi? Kim javob qaytarishi kerak? 4.3 rasm. Kommunikatsion jarayon Jo‘natmalar asosan buzilgan holda bo‘ladilar. Bu kommunikatsiya jarayonida shovqinni mavjudligi bilan bog‘likdir.Tashkiliy tashkil qiluvchilar Жўнатма манбалари Жўнатма шакли Жўнатма Узатувчи Канал Қабул қилувчи Жўнатмани қабул қилиш Жўнатмага қўшимча киритиш Жўнатмани баҳолаш Маънони қабул қилиниши Олувчи Нима орқали жўнатишга қарор қилди Маънони кодлаш- тириш Маъно қандай ташкил қилинган ? Маънони коддан чиқариш
(ko‘p bosqichlilik, boshqarish ko‘lami va x k .) uning manbalari bo‘lishlari mumkin. Masalan, axborotni xizmat bo‘linmalari o‘rtasidagi uzatishda buzilishi (axborotli entropiya qonuni ). Boshqaruvchi axborot asosan tabiiy til yordamida uzatiladi, u axborotli oshiqchalikka ega. O‘zbek tilini kommunikatsion jarayon vositasi sifatidagi axborotli ortiqchaligi 32 % da baholanadi, bu ko‘pgina boshqa tilladan ancha ko‘p. Axborotli ortiqchalik - xabar mohiyatini buzilishining manbasidir. Axborotni boshqaruvning to‘rtta bosqichi orqali uzatilishida dastlabki xabardan 100 % gacha buzilishlarni olish ehtimoli bor. Shovqin hamma vaqt mavjud bo‘ladi, shuning uchun kommunikatsiya jarayonining barcha bosqichlarida uzatilayotgan jo‘natmaning ba’zi bir buzilishi sodir bo‘ladi. Menejer mavjud shovqinni ko‘proq bartaraf etishi va jo‘natma ma’nosini iloji boricha aniqroq uzatishi kerak. Kommunikatsion jarayonning oxirgi bosqichi jarayon ishtirokchilari rollarini almashtirgandagi teskari aloqadan iborat bo‘ladi. Butun davra takrorlanadi, ammo boshqa yo‘nalishda. Teskari aloka- bu oluvchining jo‘natmaga javobidir. Jo‘natma manziligacha yetib bordimi va qanday ma’noda yetib borganligini bilish imkoniyati paydo bo‘ladi. Teskari aloqa olingan jo‘natmaga qaraganda boshqaroq kodli tizimda aks ettirilishi mumkin. Masalan, ko‘pincha jumlaga biz boshimizni silkitish bilan javob qaytaramiz. Rahbarlar uchun teskari aloqa to‘g‘ridan to‘g‘ri (bevosita kuzatiladigan hulqni o‘zgarishi) yoki vositali (mehnat unumdorligini oshishi) sifatida bo‘lishi mumkin. Kommunikatsiya jarayonini amalga oshirish uchun kommunikatsion tarmoqdan, ya’ni kommunikatsion jarayon ishtiroqchilarni axborot oqimlari bilan ulashdan foydalaniladi. Bu tarmoq vertikal, gorizotal va diagonal aloqalardan tashkil topadi. Vertikal aloqalar boshliqdan qo‘l ostidagilar tomon, gorizontal esa- darajalar bo‘yicha teng yakka shaxslar yoki bo‘linmalar o‘rtasida shakllanadilar. Diagonal aloqalar –bu boshqa boshliqlar va boshqa qo‘l ostidagilar bilan aloqalardir. Bu aloqalarning tarmog‘i tashkilot tuzilmasini (ko‘p bosqichlilik, boshqarish ko‘lami va x k .) uning manbalari bo‘lishlari mumkin. Masalan, axborotni xizmat bo‘linmalari o‘rtasidagi uzatishda buzilishi (axborotli entropiya qonuni ). Boshqaruvchi axborot asosan tabiiy til yordamida uzatiladi, u axborotli oshiqchalikka ega. O‘zbek tilini kommunikatsion jarayon vositasi sifatidagi axborotli ortiqchaligi 32 % da baholanadi, bu ko‘pgina boshqa tilladan ancha ko‘p. Axborotli ortiqchalik - xabar mohiyatini buzilishining manbasidir. Axborotni boshqaruvning to‘rtta bosqichi orqali uzatilishida dastlabki xabardan 100 % gacha buzilishlarni olish ehtimoli bor. Shovqin hamma vaqt mavjud bo‘ladi, shuning uchun kommunikatsiya jarayonining barcha bosqichlarida uzatilayotgan jo‘natmaning ba’zi bir buzilishi sodir bo‘ladi. Menejer mavjud shovqinni ko‘proq bartaraf etishi va jo‘natma ma’nosini iloji boricha aniqroq uzatishi kerak. Kommunikatsion jarayonning oxirgi bosqichi jarayon ishtirokchilari rollarini almashtirgandagi teskari aloqadan iborat bo‘ladi. Butun davra takrorlanadi, ammo boshqa yo‘nalishda. Teskari aloka- bu oluvchining jo‘natmaga javobidir. Jo‘natma manziligacha yetib bordimi va qanday ma’noda yetib borganligini bilish imkoniyati paydo bo‘ladi. Teskari aloqa olingan jo‘natmaga qaraganda boshqaroq kodli tizimda aks ettirilishi mumkin. Masalan, ko‘pincha jumlaga biz boshimizni silkitish bilan javob qaytaramiz. Rahbarlar uchun teskari aloqa to‘g‘ridan to‘g‘ri (bevosita kuzatiladigan hulqni o‘zgarishi) yoki vositali (mehnat unumdorligini oshishi) sifatida bo‘lishi mumkin. Kommunikatsiya jarayonini amalga oshirish uchun kommunikatsion tarmoqdan, ya’ni kommunikatsion jarayon ishtiroqchilarni axborot oqimlari bilan ulashdan foydalaniladi. Bu tarmoq vertikal, gorizotal va diagonal aloqalardan tashkil topadi. Vertikal aloqalar boshliqdan qo‘l ostidagilar tomon, gorizontal esa- darajalar bo‘yicha teng yakka shaxslar yoki bo‘linmalar o‘rtasida shakllanadilar. Diagonal aloqalar –bu boshqa boshliqlar va boshqa qo‘l ostidagilar bilan aloqalardir. Bu aloqalarning tarmog‘i tashkilot tuzilmasini
tashkil qiladi. Tashkiliy tuzilmaning vazifasi kommunikatsion oqimga to‘g‘ri yo‘nalish berishdan iboratdir. Xodimlarning soni bo‘yicha har xil guruhlari uchun kommunikatsion tarmoqlarning o‘rnashib qolgan namunalari mavjud.Ular “g‘ildirak”, “yulduz”, “to‘garak”, “zanjircha”, “pirpirak” va h.k. deb ataladilar. (3.4.rasm,) Uch kishilik guruh “Pirpirak” “G‘ildirak” “Barcha kanalli” To‘rt kishilik guruh “G‘ildirak” “Zanjircha” “Barcha kanalli” 4.4.rasm. Kommunikatsion tarmoqlarning namunalari Ular tashkilot faoliyatiga katta ta’sir ko‘rsatadilar. Masalan, “g‘ildirak” turidagi tarmoqlarda hukmronlikning markazlashtirilgan ierarxiyasi berilgan. “G‘ildirak” ning markazida turgan shaxs ko‘proq jo‘natmalar oladi, guruhning boshqa a’zolari tomonidan ko‘proq yetakchi sifatida tan olinadi, guruhning tashkil qiladi. Tashkiliy tuzilmaning vazifasi kommunikatsion oqimga to‘g‘ri yo‘nalish berishdan iboratdir. Xodimlarning soni bo‘yicha har xil guruhlari uchun kommunikatsion tarmoqlarning o‘rnashib qolgan namunalari mavjud.Ular “g‘ildirak”, “yulduz”, “to‘garak”, “zanjircha”, “pirpirak” va h.k. deb ataladilar. (3.4.rasm,) Uch kishilik guruh “Pirpirak” “G‘ildirak” “Barcha kanalli” To‘rt kishilik guruh “G‘ildirak” “Zanjircha” “Barcha kanalli” 4.4.rasm. Kommunikatsion tarmoqlarning namunalari Ular tashkilot faoliyatiga katta ta’sir ko‘rsatadilar. Masalan, “g‘ildirak” turidagi tarmoqlarda hukmronlikning markazlashtirilgan ierarxiyasi berilgan. “G‘ildirak” ning markazida turgan shaxs ko‘proq jo‘natmalar oladi, guruhning boshqa a’zolari tomonidan ko‘proq yetakchi sifatida tan olinadi, guruhning