Menejmentda qaror qabul qilish

Yuklangan vaqt

2024-06-14

Yuklab olishlar soni

3

Sahifalar soni

20

Faytl hajmi

39,2 KB


Menejmentda qaror qabul qilish Reja 10.1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati va ularga qo’yiladigan talablar. 10.2. Boshqaruv qarorlari tasnifi. 10.3. Qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonini tashkillashtirish. 10.4. Qabul qilingan qarorlarning ijro etishini nazorat qilish вa baholash. Menejmentda qaror qabul qilish Reja 10.1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati va ularga qo’yiladigan talablar. 10.2. Boshqaruv qarorlari tasnifi. 10.3. Qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish jarayonini tashkillashtirish. 10.4. Qabul qilingan qarorlarning ijro etishini nazorat qilish вa baholash. 10.1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati va ularga qo’yiladigan talablar. Qaror - bu bajarilishi lozim bo’lgan ishning aniq bir yo’lini tanlab olish. Boshqacha qilib aytganda, qaror - bu u yoki bu yo’lni tanlab olishda bir to’xtamga yoki muayyan bir fikrga kelish. Bunday qarorlarni har birimiz bir kunda o’nlab- yuzlab, bir umr davomida esa ming-minglab qabul qilamiz. Masalan, kiyim jovonidagi qaysi bir kiyimni tanlab kiyish, taomnomadan qaysi ovqatni, manzilga yetib olishda transport turini, kasbni tanlash va h.k. Bunday misollarni ko’plab keltirishimiz mumkin. Qaror qabul qilish zaruriyati mavjud holatning bo’lishi lozim bo’lgan holat bilan mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Masalan, davlat tomonidan qat’i belgilab qo’yilgan narx bozor iqtisodiyoti sharoitida o’z funktsiyasini bajara olmaydi. SHu sababli narxlarni erkinlashtirish to’g’risida qaror qabul qilinadi. Qaror qabul qilish imkoniyatining muqobil yo’llari bo’lganda vujudga keladi va rahbar ulardan birini, eng maqbulini tanlaydi. Qarorning eng samarali variantini topish uchun rahbar “etti o’lchab bir kes” maqoliga rioya qilishi darkor. Puxta o’ylab ish olib bormaslik qanchalik qimmatga tushishini quyidagi misoldan ko’rish mumkin. Masalan, Toshkent-Jizzax katta yo’lining ma’lum qismini qayta sozlash to’g’risida bir necha marta noshudlarcha qabul qilingan qarorlar natijasida davlatning qanchadan-qancha mablag’i behuda sarflangan. Dastlab yo’lni ikkiga ajratib turadigan bardyurli polosa bo’lgan. Bir rahbarning qarori bilan ular olib tashlanib, o’rniga asfalь’t yotqizilgan. Ma’lum vaqt o’tgach, boshqa rahbar qarori asosida ular tiklanib, yo’l ikkiga ajratilgan. Bir yil o’tgach, ular olib tashlanib, o’rniga balandligi bir metrlik beton to’siq qo’yib chiqilgan. SHunday qilib, asoslanmagan bu qarorlar iqtisodiyotga millionlab zarar keltirgan. Qabul qilingan qaror reja, topshiriq, buyruq, farmon va farmoyishlar orqali yuridik kuchga kiritiladi va amalga oshiriladi. SHu nuqtai nazardan, qarorni boshqaruv binosining poydevori deyishi mumkin. Qaror qabul qilish menejerning fikri-zikrini doim band qilib turadigan tashvishdir. Menejer juda xilma-xil masalalar yuzasidan - ishlab chiqarish va kadrlarga oid, 10.1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati va ularga qo’yiladigan talablar. Qaror - bu bajarilishi lozim bo’lgan ishning aniq bir yo’lini tanlab olish. Boshqacha qilib aytganda, qaror - bu u yoki bu yo’lni tanlab olishda bir to’xtamga yoki muayyan bir fikrga kelish. Bunday qarorlarni har birimiz bir kunda o’nlab- yuzlab, bir umr davomida esa ming-minglab qabul qilamiz. Masalan, kiyim jovonidagi qaysi bir kiyimni tanlab kiyish, taomnomadan qaysi ovqatni, manzilga yetib olishda transport turini, kasbni tanlash va h.k. Bunday misollarni ko’plab keltirishimiz mumkin. Qaror qabul qilish zaruriyati mavjud holatning bo’lishi lozim bo’lgan holat bilan mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Masalan, davlat tomonidan qat’i belgilab qo’yilgan narx bozor iqtisodiyoti sharoitida o’z funktsiyasini bajara olmaydi. SHu sababli narxlarni erkinlashtirish to’g’risida qaror qabul qilinadi. Qaror qabul qilish imkoniyatining muqobil yo’llari bo’lganda vujudga keladi va rahbar ulardan birini, eng maqbulini tanlaydi. Qarorning eng samarali variantini topish uchun rahbar “etti o’lchab bir kes” maqoliga rioya qilishi darkor. Puxta o’ylab ish olib bormaslik qanchalik qimmatga tushishini quyidagi misoldan ko’rish mumkin. Masalan, Toshkent-Jizzax katta yo’lining ma’lum qismini qayta sozlash to’g’risida bir necha marta noshudlarcha qabul qilingan qarorlar natijasida davlatning qanchadan-qancha mablag’i behuda sarflangan. Dastlab yo’lni ikkiga ajratib turadigan bardyurli polosa bo’lgan. Bir rahbarning qarori bilan ular olib tashlanib, o’rniga asfalь’t yotqizilgan. Ma’lum vaqt o’tgach, boshqa rahbar qarori asosida ular tiklanib, yo’l ikkiga ajratilgan. Bir yil o’tgach, ular olib tashlanib, o’rniga balandligi bir metrlik beton to’siq qo’yib chiqilgan. SHunday qilib, asoslanmagan bu qarorlar iqtisodiyotga millionlab zarar keltirgan. Qabul qilingan qaror reja, topshiriq, buyruq, farmon va farmoyishlar orqali yuridik kuchga kiritiladi va amalga oshiriladi. SHu nuqtai nazardan, qarorni boshqaruv binosining poydevori deyishi mumkin. Qaror qabul qilish menejerning fikri-zikrini doim band qilib turadigan tashvishdir. Menejer juda xilma-xil masalalar yuzasidan - ishlab chiqarish va kadrlarga oid, tashkiliy va xo’jalik masalalari yuzasidan qarorlar qabul qiladi. Menejer qarorni yakka boshchilik asosida, yordamchilarni va jamoatchilikni jalb qilib qabul qilishi mumkin. Boshqaruvga oid har qanday qaror samarali bo’lsagina, u maqsadga muvofiq deb hisoblanadi. SHunday qilib: Qaror qabul qilish - bu tashkilot rahbarining tashkilot oldidagi maqsadga erishish uchun o’z vakolati va omilkorligi doirasida qarzdorning mavjud variantlaridan eng maqbulini tanlash jarayoni. Bozor iqtisodiyoti sharoitida rahbar qabul qiladigan qarorning ahamiyati ortib boradi. Iqtisodchilarning fikricha sex (bo’lim)ning boshlig’i qabul qiladigan bitta qaror shu sex (bo’lim)ning besh-olti oylik ishiga ta’sir qilar ekan. Qabul qilinadigan qarorning oqilligi bir necha omillarga bog’liq. Ulardan asosiylari quyidagilardir:  qaror qabul qilish jarayonida axborotning to’laligi va sifati;  qaror qabul qiluvchi rahbarning shaxsiy sifati;  qaror qabul qilishda tashkiliy masalalarning oqilona yechilish darajasi (masalan, qaror qabul qilishda mutaxassislarni jalb etish, qaror qabul qilish tizimining takomillik darajasi, qarorni ijrochilarga yetkazish, nazorat qilish va bajarilish darajasi va hokazo). To’g’ri qarorni to’g’ri tanlashda muayyan tamoyillarga tayanish va qarorga bo’lgan talablarni hisobga olish, qabul qilinadigan maqsadni xo’jalik maqsadiga muvofiqlashtirish, mehnat jamoasi manfaatlarining jamiyat manfaatlariga muvofiqli aniqlash, mehnat va moddiy resurslardan tejamli foydalanish, texnikaviy, iqgisodiy va sotsial rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olish zarur. Qayd qilinganlarni umumlashtirib aytganda, boshqaruv qarorlari quyidagi talablarga javob berishi kerak (10.1-jadval). 10.1-jadval Boshqaruv qarorlariga qo’yiladigan talablar T/r Talablar Izoh tashkiliy va xo’jalik masalalari yuzasidan qarorlar qabul qiladi. Menejer qarorni yakka boshchilik asosida, yordamchilarni va jamoatchilikni jalb qilib qabul qilishi mumkin. Boshqaruvga oid har qanday qaror samarali bo’lsagina, u maqsadga muvofiq deb hisoblanadi. SHunday qilib: Qaror qabul qilish - bu tashkilot rahbarining tashkilot oldidagi maqsadga erishish uchun o’z vakolati va omilkorligi doirasida qarzdorning mavjud variantlaridan eng maqbulini tanlash jarayoni. Bozor iqtisodiyoti sharoitida rahbar qabul qiladigan qarorning ahamiyati ortib boradi. Iqtisodchilarning fikricha sex (bo’lim)ning boshlig’i qabul qiladigan bitta qaror shu sex (bo’lim)ning besh-olti oylik ishiga ta’sir qilar ekan. Qabul qilinadigan qarorning oqilligi bir necha omillarga bog’liq. Ulardan asosiylari quyidagilardir:  qaror qabul qilish jarayonida axborotning to’laligi va sifati;  qaror qabul qiluvchi rahbarning shaxsiy sifati;  qaror qabul qilishda tashkiliy masalalarning oqilona yechilish darajasi (masalan, qaror qabul qilishda mutaxassislarni jalb etish, qaror qabul qilish tizimining takomillik darajasi, qarorni ijrochilarga yetkazish, nazorat qilish va bajarilish darajasi va hokazo). To’g’ri qarorni to’g’ri tanlashda muayyan tamoyillarga tayanish va qarorga bo’lgan talablarni hisobga olish, qabul qilinadigan maqsadni xo’jalik maqsadiga muvofiqlashtirish, mehnat jamoasi manfaatlarining jamiyat manfaatlariga muvofiqli aniqlash, mehnat va moddiy resurslardan tejamli foydalanish, texnikaviy, iqgisodiy va sotsial rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olish zarur. Qayd qilinganlarni umumlashtirib aytganda, boshqaruv qarorlari quyidagi talablarga javob berishi kerak (10.1-jadval). 10.1-jadval Boshqaruv qarorlariga qo’yiladigan talablar T/r Talablar Izoh 1. Ilmiy asoslangan bo’lishi lozim. Boshqaruv qarorlari muayyan ishlab chiqarish holatini taxlil qilishdan kelib chiqishi, iqtisodiy, texnikaviy va boshqa sotsial qonunlarning amal qilishini hisobga olishi, hozirgi zamon fan- texnika yutuqlari negizida qabul qilinishi lo’nda va aniq bo’lishi lozim. 2. Bir-biri bilan aloqador va yakdil bo’lishi kerak. Muayyan vazifani hal etishda ko’pincha asosiy masalalardan kelib chiqadigan qo’shimcha vazifalarni hal etishga to’g’ri keladi. Bu vazifalar qaror qabul qilinayotgan bosh vazifaga bo’ysundirilishi lozim. Barcha qaror, ko’rsatma, qoidalar bir-biri bilan bog’lanadi. , shuningdek,, ular oldindan qabul qilingan va amaldagi qarorlar bilan muvofiqlashtiriladi. 3. Huquq va javobgarlik doirasida bo’lishi lozim. Rahbar qarorni o’ziga berilgan huquqlar doirasidagina qabul qilishi mumkin. Bu yerda gap boshqarishning barcha bo’g’inlarida huquq va javobgarlik ko’lami nisbati to’g’risida borayapti. Huquqlar katta, mas’uliyati esa kam bo’lsa, ma’muriy o’zboshimchalikka, o’ylamasdan qaror qabul qilishga yo’l ochiladi. Huquqlar oz-u, mas’uliyat katta bo’lsa, bu ham hech qanday naf keltirmaydi. 4. Aniq va to’g’ri yo’nalishga ega bo’lishi kerak. Har qanday qaror aniq va bajaruvchiga tushunarli bo’lishi lozim. Qarordan bir necha ma’no kelib chiqishiga va uni turlicha talqin qilish yoki tushunishga yo’l qo’ymaslik kerak. 5. Vaqt bo’yicha qisqa bo’lishi kerak. Axborotlar bilan ishlash vaqtini tejash maqsadida qisqa muddatli qarorlar qabul qilinishi lozim. 6. Vaqt bo’yicha aniq bo’lishi lozim. Har qanday qarorning bajarilish muddati aniq ko’rsatilishi kerak. Aks holda, uning bajarilishini ob’ektiv nazorat qilish imkoniyatiga ega bo’lmaydi. 7. Tezkor bo’lishi kerak. Har qanday qaror o’z vaqtida, ya’ni ishlab chiqarishdagi vaziyat talab qilgan vaqtning o’zida qabul qilinishi zarur. Kechiqib yoki shoshqaloqlik bilan qabul qilingan qarorning har ikkisi ham zararlidir. 8. Samarali bo’lishi lozim. Qabul qilingan qarorning samaraliligi deganda,, qo’yilgan maqsadga eng kam harajat bilan erishish tushuniladi. Ma’lumki, qaror qabul qilish zaruriyati mavjud amaldagi holatning muammoni hal etish uchun talab etiladigan holatga mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Ana shu yerning o’zida muammo kelib chiqadi. Bu muammoning yechimi quyidagi savollarga javob berishni talab qiladi:  Nima qilish kerak (masalan, iste’molchilarning yana qanday yangi talablarini qondirish kerak yoki mahsulotning qanday sifat ko’rsatkichlarini yaxshilash lozim)?  Qaysi vositalarni (qanday texnologiyani) qo’llash lozim?  Ishlab chiqarish harajatlari qay darajada, qanday miqdorda bo’lishi kerak? 1. Ilmiy asoslangan bo’lishi lozim. Boshqaruv qarorlari muayyan ishlab chiqarish holatini taxlil qilishdan kelib chiqishi, iqtisodiy, texnikaviy va boshqa sotsial qonunlarning amal qilishini hisobga olishi, hozirgi zamon fan- texnika yutuqlari negizida qabul qilinishi lo’nda va aniq bo’lishi lozim. 2. Bir-biri bilan aloqador va yakdil bo’lishi kerak. Muayyan vazifani hal etishda ko’pincha asosiy masalalardan kelib chiqadigan qo’shimcha vazifalarni hal etishga to’g’ri keladi. Bu vazifalar qaror qabul qilinayotgan bosh vazifaga bo’ysundirilishi lozim. Barcha qaror, ko’rsatma, qoidalar bir-biri bilan bog’lanadi. , shuningdek,, ular oldindan qabul qilingan va amaldagi qarorlar bilan muvofiqlashtiriladi. 3. Huquq va javobgarlik doirasida bo’lishi lozim. Rahbar qarorni o’ziga berilgan huquqlar doirasidagina qabul qilishi mumkin. Bu yerda gap boshqarishning barcha bo’g’inlarida huquq va javobgarlik ko’lami nisbati to’g’risida borayapti. Huquqlar katta, mas’uliyati esa kam bo’lsa, ma’muriy o’zboshimchalikka, o’ylamasdan qaror qabul qilishga yo’l ochiladi. Huquqlar oz-u, mas’uliyat katta bo’lsa, bu ham hech qanday naf keltirmaydi. 4. Aniq va to’g’ri yo’nalishga ega bo’lishi kerak. Har qanday qaror aniq va bajaruvchiga tushunarli bo’lishi lozim. Qarordan bir necha ma’no kelib chiqishiga va uni turlicha talqin qilish yoki tushunishga yo’l qo’ymaslik kerak. 5. Vaqt bo’yicha qisqa bo’lishi kerak. Axborotlar bilan ishlash vaqtini tejash maqsadida qisqa muddatli qarorlar qabul qilinishi lozim. 6. Vaqt bo’yicha aniq bo’lishi lozim. Har qanday qarorning bajarilish muddati aniq ko’rsatilishi kerak. Aks holda, uning bajarilishini ob’ektiv nazorat qilish imkoniyatiga ega bo’lmaydi. 7. Tezkor bo’lishi kerak. Har qanday qaror o’z vaqtida, ya’ni ishlab chiqarishdagi vaziyat talab qilgan vaqtning o’zida qabul qilinishi zarur. Kechiqib yoki shoshqaloqlik bilan qabul qilingan qarorning har ikkisi ham zararlidir. 8. Samarali bo’lishi lozim. Qabul qilingan qarorning samaraliligi deganda,, qo’yilgan maqsadga eng kam harajat bilan erishish tushuniladi. Ma’lumki, qaror qabul qilish zaruriyati mavjud amaldagi holatning muammoni hal etish uchun talab etiladigan holatga mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Ana shu yerning o’zida muammo kelib chiqadi. Bu muammoning yechimi quyidagi savollarga javob berishni talab qiladi:  Nima qilish kerak (masalan, iste’molchilarning yana qanday yangi talablarini qondirish kerak yoki mahsulotning qanday sifat ko’rsatkichlarini yaxshilash lozim)?  Qaysi vositalarni (qanday texnologiyani) qo’llash lozim?  Ishlab chiqarish harajatlari qay darajada, qanday miqdorda bo’lishi kerak?  Kim javobgar bo’lishi kerak?  Kimga va qaysi bahoda sotish lozim?  Bu ishlab chiqarish yoki xizmat investorga va jamiyatga nima beradi?  Qaysi muddatlarda bajarilishi kerak? Qaror qabul qilishda rahbarning vakolati va javobgarligi muhim ahamiyatga ega. Ma’lumki, xar bir rahbar qabul qiladigan qarorning doirasi har xil bo’ladi. Masalan, usta (master) asosan tezkor tusdagi kundalik masalalarga doir, tsex boshlig’i xuddi shu tezkor masalalar yuzasidan tsex va ish uchastkalarining ishini muvofiqlashtirishga, o’zaro moslashtirishga doir qarorlar qabul qiladi. Direktor (rais) asosan istiqboldagi masalalar bo’yicha qaror qabul qiladi. Turli rahbarlar qaror qabul qilishga turlicha yondoshadilar. Masalan, ulardan ba’zilari qarorni mustaqil qabul qiladi, uning natijasini talab etilgandagina yuqori turgan rahbarlarga ma’lum qiladi, boshqalari yuqori turgan rahbar bilan kelishmay turib hech qanday qaror qabul qilmaydi. Uchinchi turdagi rahbarlar mustaqil qaror qabul qilishdan cho’chiydi, o’z rahbari ko’rsatmasini kutib o’tiraveradi. Har qanday darajadagi rahbar o’z huquq va burchlarini, mas’uliyat va javobgarligini, o’z vaqtida qabul qilinmagan yoki kechiqtirib qabul qilingan qaror uchun javobgar bo’lishini aniq tasavvur qilishi kerak. Rahbar zimmasiga yuklangan vazifalar yuzasidan bir marta va uzil-kesil qaror qabul qilishga erishmog’i lozim. Har qanday mayda-chuyda narsalar yuzasidan yuqori turgan rahbarlarga murojaat qilaverish, birinchidan, ularni ishdan chalg’itsa, ikkinchidan, bu rahbarning bilim doirasi torligidan, o’z sohasini yaxshi bilmasligidan, o’z vazifasini uddalay olmayotganligidan dalolat beradi. Har qanday rahbar ham, qolaversa oddiy xodim ham o’z zimmasiga yuklatilgan vazifalarni tezkorlik bilan hal qilishni o’zining burchi ekanligini yaxshi bilishi kerak. Ko’ndalang turgan masalalar yuzasidan bir marta va uzil-kesil qaror qabul qilishga erishmoq kerak. Boshqaruvning har bir bo’g’ini o’z ishini bajarishi kerak, yuqori organlarga hadeb murojaat qilinaversa, ular yirik muammolar bilan shug’ullanishga yetarli vaqg topa olmay qolishlari mumkin. Quyi organlar o’z huquqlari doirasidagi masalalarni tezkor hal qilishlari mumkin. 10.2. Boshqaruv qarorlari tasnifi va turli  Kim javobgar bo’lishi kerak?  Kimga va qaysi bahoda sotish lozim?  Bu ishlab chiqarish yoki xizmat investorga va jamiyatga nima beradi?  Qaysi muddatlarda bajarilishi kerak? Qaror qabul qilishda rahbarning vakolati va javobgarligi muhim ahamiyatga ega. Ma’lumki, xar bir rahbar qabul qiladigan qarorning doirasi har xil bo’ladi. Masalan, usta (master) asosan tezkor tusdagi kundalik masalalarga doir, tsex boshlig’i xuddi shu tezkor masalalar yuzasidan tsex va ish uchastkalarining ishini muvofiqlashtirishga, o’zaro moslashtirishga doir qarorlar qabul qiladi. Direktor (rais) asosan istiqboldagi masalalar bo’yicha qaror qabul qiladi. Turli rahbarlar qaror qabul qilishga turlicha yondoshadilar. Masalan, ulardan ba’zilari qarorni mustaqil qabul qiladi, uning natijasini talab etilgandagina yuqori turgan rahbarlarga ma’lum qiladi, boshqalari yuqori turgan rahbar bilan kelishmay turib hech qanday qaror qabul qilmaydi. Uchinchi turdagi rahbarlar mustaqil qaror qabul qilishdan cho’chiydi, o’z rahbari ko’rsatmasini kutib o’tiraveradi. Har qanday darajadagi rahbar o’z huquq va burchlarini, mas’uliyat va javobgarligini, o’z vaqtida qabul qilinmagan yoki kechiqtirib qabul qilingan qaror uchun javobgar bo’lishini aniq tasavvur qilishi kerak. Rahbar zimmasiga yuklangan vazifalar yuzasidan bir marta va uzil-kesil qaror qabul qilishga erishmog’i lozim. Har qanday mayda-chuyda narsalar yuzasidan yuqori turgan rahbarlarga murojaat qilaverish, birinchidan, ularni ishdan chalg’itsa, ikkinchidan, bu rahbarning bilim doirasi torligidan, o’z sohasini yaxshi bilmasligidan, o’z vazifasini uddalay olmayotganligidan dalolat beradi. Har qanday rahbar ham, qolaversa oddiy xodim ham o’z zimmasiga yuklatilgan vazifalarni tezkorlik bilan hal qilishni o’zining burchi ekanligini yaxshi bilishi kerak. Ko’ndalang turgan masalalar yuzasidan bir marta va uzil-kesil qaror qabul qilishga erishmoq kerak. Boshqaruvning har bir bo’g’ini o’z ishini bajarishi kerak, yuqori organlarga hadeb murojaat qilinaversa, ular yirik muammolar bilan shug’ullanishga yetarli vaqg topa olmay qolishlari mumkin. Quyi organlar o’z huquqlari doirasidagi masalalarni tezkor hal qilishlari mumkin. 10.2. Boshqaruv qarorlari tasnifi va turli Boshqaruv jarayonida turli masalalar yuzasidan turli darajada xilma-xil mohiyatga va mazmunga ega bo’lgan minglab qarorlar qabul qilinadi. Ularni quyidagi belgilar bo’yicha guruhlarga bo’lish mumkin (10.2-jadval). 10.2-jadval Boshqaruv qarorlarining tasnifi. T/r Guruhlash belgilari Boshqaruv qarorlari turlari 1. Amal qilish davriga ko’ra  strategik qarorlar  taktik qarorlar 2. Mazmuni va amal qilish  sotsial-iqtisodiy qarorlar xususiyatiga ko’ra  texnikaviy qarorlar  stereotip qarorlar  tashabbusli qarorlar 3. Takrorlanish yoki yangilik dara-  an’anaviy qarorlar darajasiga ko’ra  tavsiyali qarorlar 4. Axborot bilan ta’minlanganlik  aniq qarorlar darajasiga ko’ra  noaniq qarorlar 5. Amal qilish xususiyatiga ko’ra  vaqtinchalik qarorlar  operativ (tezkor) qarorlar  muntazam qarorlar  vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan  qarorlar 6. Qarorni qabul qilish shakliga  yakkaboshchilik printsipi asosida qabul ko’ra qilingan qarorlar  kollegiallik (ko’pchilik fikri) asosi-  da qabul qilingan qarorlar  yakdillik printsipi asosida qabul qilingan qarorlar  konsensus printsipi asosida qabul qilingan qarorlar  “Ringi” usuli asosida qabul qilin- gan qarorlar Strategik qaror maqsadga erishishda muhim ahamiyatga ega. U yuqori boshqaruv organlari tomonidan tub va istiqbolli dasturlarni ishlab chiqish maqsadlarida qabul qilinadi. Bunday dasturlarga: -Xususiylashtirish jarayonlarini chuqurlashtirish. -Raqobat muhitini shakllantirish. -CHuqur tarkibiy o’zgarishlarga erishish. -Kichiq va o’rta biznesni rivojlantirish kabi dasturlar misol bo’la oladi. Boshqaruv jarayonida turli masalalar yuzasidan turli darajada xilma-xil mohiyatga va mazmunga ega bo’lgan minglab qarorlar qabul qilinadi. Ularni quyidagi belgilar bo’yicha guruhlarga bo’lish mumkin (10.2-jadval). 10.2-jadval Boshqaruv qarorlarining tasnifi. T/r Guruhlash belgilari Boshqaruv qarorlari turlari 1. Amal qilish davriga ko’ra  strategik qarorlar  taktik qarorlar 2. Mazmuni va amal qilish  sotsial-iqtisodiy qarorlar xususiyatiga ko’ra  texnikaviy qarorlar  stereotip qarorlar  tashabbusli qarorlar 3. Takrorlanish yoki yangilik dara-  an’anaviy qarorlar darajasiga ko’ra  tavsiyali qarorlar 4. Axborot bilan ta’minlanganlik  aniq qarorlar darajasiga ko’ra  noaniq qarorlar 5. Amal qilish xususiyatiga ko’ra  vaqtinchalik qarorlar  operativ (tezkor) qarorlar  muntazam qarorlar  vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan  qarorlar 6. Qarorni qabul qilish shakliga  yakkaboshchilik printsipi asosida qabul ko’ra qilingan qarorlar  kollegiallik (ko’pchilik fikri) asosi-  da qabul qilingan qarorlar  yakdillik printsipi asosida qabul qilingan qarorlar  konsensus printsipi asosida qabul qilingan qarorlar  “Ringi” usuli asosida qabul qilin- gan qarorlar Strategik qaror maqsadga erishishda muhim ahamiyatga ega. U yuqori boshqaruv organlari tomonidan tub va istiqbolli dasturlarni ishlab chiqish maqsadlarida qabul qilinadi. Bunday dasturlarga: -Xususiylashtirish jarayonlarini chuqurlashtirish. -Raqobat muhitini shakllantirish. -CHuqur tarkibiy o’zgarishlarga erishish. -Kichiq va o’rta biznesni rivojlantirish kabi dasturlar misol bo’la oladi. Taktik qarorlar maqsadga erishishning vosita va usullari xususidagi joriy, tezkor qarorlardir. Masalan: -Korxona, firmaning joriy rejalarini tuzish va joriy qilish. -Kadrlar masalasini hal qilish va h.k. Mazkur qarorlar yuqori va o’rta bo’g’in rahbarlari tomonidan uzog’i bilan ikki yilgacha bo’lgan muddatga qabul qilinadi. Umumiy qarorlar bir xil muammoga daxldor bo’lib, barcha bo’g’inlar uchun birdek amal qiladi. Masalan, ish kunining boshlanishi va tugashi, tushlik vaqti, ish haqini to’lash muddatlari va boshqa tanaffuslar. Maxsus qarorlar tor doiradagi muammoga taalluqli bo’lib, korxonaning muayyan bir bo’limi yoki bir guruh xodimlari yuzasidan qabul qilinadi. Stereotip qarorlar odatda qat’i yo’riqnomalar, me’yoriy hujjatlar doirasida qabul qilinadi. Bunday qarorlar ba’zan kundalik, ba’zan masalalar bo’yicha qabul qilinadi, lekin o’zgarishlar asosan muddatlarga, ayrim sifat parametrlariga, ijrochilarga taalluqli bo’ladi. Rahbar stereotip qarorlarni odatda ortiqcha tayyorgarliksiz qabul qiladi. Xodimlarni ishga olish va ishdan bo’shatish, korxonaning faoliyatini risoladagidek boshqarish yuzasidan chiqarilgan buyruqlarni shunday qarorlar jumlasiga kiritish mumkin. Tashabbusli qarorlar o’z tavsifiga ko’ra novatorlik, mazmuniga ko’ra esa istiqbolni nazarda tutadigan qarorlardir. Bunday qarorlar vaziyatni sinchkovlik bilan batafsil o’rganishni, maxsus kuzatuv materiallariga asoslanishni, maxsus hisob- kitoblarning amalga oshirilishini talab qiladi. Tashabbusli qarorlar erkin harakatga asoslanib qabul qilinadi. An’anaviy qarorlar - bu odatiy vaziyatlarda qabul qilinadigan qarorlar. Ularning amal qilish doirasi oldindan ma’lumdir. Bunga korxona yoki firmaning ishlab chiqarish dasturini qabul qilishga oid qarorlar misol bo’la oladi. Tavsiyali qarorlar o’z mohiyatiga ko’ra tashabbusli qarorlarga yaqin bo’lib, ularda korxona faoliyatini yaxshilash borasidagi tavsiyalar o’z aksini topadi. Aniq qarorlar to’la-to’kis axborot mavjud bo’lgan holdagina qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarning amalga oshish ehtimolligi birga yaqin bo’ladi. Taktik qarorlar maqsadga erishishning vosita va usullari xususidagi joriy, tezkor qarorlardir. Masalan: -Korxona, firmaning joriy rejalarini tuzish va joriy qilish. -Kadrlar masalasini hal qilish va h.k. Mazkur qarorlar yuqori va o’rta bo’g’in rahbarlari tomonidan uzog’i bilan ikki yilgacha bo’lgan muddatga qabul qilinadi. Umumiy qarorlar bir xil muammoga daxldor bo’lib, barcha bo’g’inlar uchun birdek amal qiladi. Masalan, ish kunining boshlanishi va tugashi, tushlik vaqti, ish haqini to’lash muddatlari va boshqa tanaffuslar. Maxsus qarorlar tor doiradagi muammoga taalluqli bo’lib, korxonaning muayyan bir bo’limi yoki bir guruh xodimlari yuzasidan qabul qilinadi. Stereotip qarorlar odatda qat’i yo’riqnomalar, me’yoriy hujjatlar doirasida qabul qilinadi. Bunday qarorlar ba’zan kundalik, ba’zan masalalar bo’yicha qabul qilinadi, lekin o’zgarishlar asosan muddatlarga, ayrim sifat parametrlariga, ijrochilarga taalluqli bo’ladi. Rahbar stereotip qarorlarni odatda ortiqcha tayyorgarliksiz qabul qiladi. Xodimlarni ishga olish va ishdan bo’shatish, korxonaning faoliyatini risoladagidek boshqarish yuzasidan chiqarilgan buyruqlarni shunday qarorlar jumlasiga kiritish mumkin. Tashabbusli qarorlar o’z tavsifiga ko’ra novatorlik, mazmuniga ko’ra esa istiqbolni nazarda tutadigan qarorlardir. Bunday qarorlar vaziyatni sinchkovlik bilan batafsil o’rganishni, maxsus kuzatuv materiallariga asoslanishni, maxsus hisob- kitoblarning amalga oshirilishini talab qiladi. Tashabbusli qarorlar erkin harakatga asoslanib qabul qilinadi. An’anaviy qarorlar - bu odatiy vaziyatlarda qabul qilinadigan qarorlar. Ularning amal qilish doirasi oldindan ma’lumdir. Bunga korxona yoki firmaning ishlab chiqarish dasturini qabul qilishga oid qarorlar misol bo’la oladi. Tavsiyali qarorlar o’z mohiyatiga ko’ra tashabbusli qarorlarga yaqin bo’lib, ularda korxona faoliyatini yaxshilash borasidagi tavsiyalar o’z aksini topadi. Aniq qarorlar to’la-to’kis axborot mavjud bo’lgan holdagina qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarning amalga oshish ehtimolligi birga yaqin bo’ladi. Noaniq qarorlar - bu tavakkal bilan to’la bo’lmagan axborotga asoslanib qabul qilinadigan qarorlar. Boshqacha qilib aytganda, bunday qarorlar kutiladigan natijaga baho berish imkoniyati bo’lmagan hollarda tavakkal qilib qabul qilinadigan qarorlardir. Masalan, Mudofaa Vazirligining eng yangi, murakkab qurolni yaratish to’g’risidagi loyihani tasdiqlash bo’yicha qabul qilingan qarori, odatda noaniq qaror shaklida bo’ladi. CHunki ishlab chiqarilgan qurolning qanchalik samarali yoki samarasizligi, uning, qanchalik puxta yaratilganligi, nechog’lik mo’ljalni oqlaganligi bilan isbotlanadi. Ehtimol, tavakkal qilib ishlab chiqarilgan yangi qurolga ehtiyoj umuman bo’lmasligi mumkin. Ana shunday va shunga o’xshash hollarda qabul qilingan qarorlar, odatda noaniq yoki tavakkal qilib qabul qilingan qarorlar hisoblanadi. Amal qilish xarakteriga ko’ra boshqaruv qarorlarining turlari. Amal qilish xarakteriga qarab boshqaruv qarorlari quyidagi turlarga bo’linadi: - vaqtinchalik qarorlar; - tezkor (operativ) qarorlar; - muntazam qarorlar; - vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar. Vaqtinchalik qarorning amal qilishi ma’lum muddat bilan cheklanadi yoki doimiy qaror qabul qilinguncha amal qiladi. Masalan, biror-bir bayram munosabati bilan korxonada navbatchilarning tayinlanishi bo’yicha chiqarilgan buyruq shunday qarorlarga misol bo’la oladi. Tezkor (operativ) qaror kechiqtirmay ijro etish uchun chiqariladi. Masalan, tabiiy ofat sodir bo’lgan hollarda uni bartaraf qilish bo’yicha qabul qilingan qarorlar ana shunday qarorlar turkumiga kiradi. Muntazam qarorlar belgilangan muddatlarda chiqariladi. Masalan, xo’jalik faoliyati yakuniga doir qabul qilinadigan (dekada, oy, yil choragi, yarim yillik, to’qqiz oylik va yillik) qarorlar shunday qarorlarga misol bo’la oladi. Vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar har zamonda biror sababga ko’ra qabul qilinadi. Masalan, shahar transporti xizmatining samaradorligini aniqlash maqsadida biror-bir avtobus marshrutidagi harakatni kuzatish bo’yicha qabul qilinadigan qaror shunday qarorlar turkumiga kiradi. Noaniq qarorlar - bu tavakkal bilan to’la bo’lmagan axborotga asoslanib qabul qilinadigan qarorlar. Boshqacha qilib aytganda, bunday qarorlar kutiladigan natijaga baho berish imkoniyati bo’lmagan hollarda tavakkal qilib qabul qilinadigan qarorlardir. Masalan, Mudofaa Vazirligining eng yangi, murakkab qurolni yaratish to’g’risidagi loyihani tasdiqlash bo’yicha qabul qilingan qarori, odatda noaniq qaror shaklida bo’ladi. CHunki ishlab chiqarilgan qurolning qanchalik samarali yoki samarasizligi, uning, qanchalik puxta yaratilganligi, nechog’lik mo’ljalni oqlaganligi bilan isbotlanadi. Ehtimol, tavakkal qilib ishlab chiqarilgan yangi qurolga ehtiyoj umuman bo’lmasligi mumkin. Ana shunday va shunga o’xshash hollarda qabul qilingan qarorlar, odatda noaniq yoki tavakkal qilib qabul qilingan qarorlar hisoblanadi. Amal qilish xarakteriga ko’ra boshqaruv qarorlarining turlari. Amal qilish xarakteriga qarab boshqaruv qarorlari quyidagi turlarga bo’linadi: - vaqtinchalik qarorlar; - tezkor (operativ) qarorlar; - muntazam qarorlar; - vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar. Vaqtinchalik qarorning amal qilishi ma’lum muddat bilan cheklanadi yoki doimiy qaror qabul qilinguncha amal qiladi. Masalan, biror-bir bayram munosabati bilan korxonada navbatchilarning tayinlanishi bo’yicha chiqarilgan buyruq shunday qarorlarga misol bo’la oladi. Tezkor (operativ) qaror kechiqtirmay ijro etish uchun chiqariladi. Masalan, tabiiy ofat sodir bo’lgan hollarda uni bartaraf qilish bo’yicha qabul qilingan qarorlar ana shunday qarorlar turkumiga kiradi. Muntazam qarorlar belgilangan muddatlarda chiqariladi. Masalan, xo’jalik faoliyati yakuniga doir qabul qilinadigan (dekada, oy, yil choragi, yarim yillik, to’qqiz oylik va yillik) qarorlar shunday qarorlarga misol bo’la oladi. Vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar har zamonda biror sababga ko’ra qabul qilinadi. Masalan, shahar transporti xizmatining samaradorligini aniqlash maqsadida biror-bir avtobus marshrutidagi harakatni kuzatish bo’yicha qabul qilinadigan qaror shunday qarorlar turkumiga kiradi. Yakkaboshchilik va yakdillik asosida qabul qilinadigan qarorlar. Qabul qilinadigan qarorlar tarkibida yakkaboshchilik va yakdillik asosida qabul qilinadigan qarorlar ham bo’ladi. Ammo yakkaboshchilik asosidagi qarorlar ko’p hollarda asosli tanqidga uchrab turadi. Sababi, rahbar yakkaboshchilikka asoslangan qarorni aksariyat hollarda o’zini ko’rsatish maqsadida qabul qiladi. Bunday rahbar faoliyatining 80—90 foizi buyruqbozlikka asoslangan bo’ladi. Bu jamoada keskinlikning yuzaga kelishiga sabab bo’ladi. Boshqaruv qarorlari jamoa fikriga tayangan holda qabul qilinmas ekan, boshqaruvchi bilan bo’ysunuvchilar o’rtasidagi munosabatlarning keskinlashuvi, o’zaro ishonchning yo’qolishi, nizolarning kelib chiqishi muqarrardir. Yakkaboshchilik tamoyilidan farqli o’laroq, yaqdillik tamoyili asosida ham qarorlar qabul qilinadi. Bu tamoyil mohiyatiga ko’ra ilgari surilayotgan muqobil fikrni so’zsiz qo’llab-quvvatlashdan iborat. Bunday bo’lishi juda kam uchraydigan hodisadir, chunki qarorlarni qabul qilishda qatnashadigan kishilar demokratik uslubda fikrlash tarafdorlari bo’lsada, odatda boshqalarnikidan farq qiladigan o’z fikriga ega bo’ladi. Yakdillik ko’pincha favqulodda ro’y beradigan vaziyatlarda qaror qabul qilishda, , shuningdek, qarshilik ko’rsatuvchi guruhlarda “Koalitsiyalar” bo’lmagan hollarda yuzaga keladi. Bizning sharoitda yakdillik “ma’qullaymiz” degan g’alati shaklni egallaydiki, bu iqtisodiyotgagina emas, balki butun jamiyatga ham zarar yetkazishi mumkin. SHunday bo’lsada, bizdagi ko’pgina boshqaruvchilar va Parlament vakillari shu tamoyilga amal qilishga moyildir. Qaror qabul qilishda Kollegial va Konsensus tamoyillari. ollegiallik (ko’pchilik) tamoyili “koalitsiyalar”, ya’ni turli itgifoq yoki birlashmalar ro’yrost ma’lum bo’lib turgan vaziyatlarda, har xil fikrlar raqobat qiladigan hollarda amal qiladi. SHu sababli qaror qabul qilishda ovoz berish yo’liga o’tiladi. Bunday hollarda qabul qilish uchun ko’pchilikning ovoziga tayaniladi. Ko’pchilik hollarda yarmidan ko’p ovoz gohida printsipial masalalar yuzasidan me’yor 2/3 deb tasdiqlanadi. Konsensus tamoyili hurfikrlilik, ya’ni fikrlar plyuralizmi kuchaygan hamda axborot oqimi tobora kuchayib borgan hollarda qo’llaniladi. O’z mohiyati bilan: Konsensus - bu qarorlarni ishlab chiqish jarayonida barcha baxsli masalalar va turli-tuman fikrlar yuzasidan bir bitimga kelish yoki kelishish. Yakkaboshchilik va yakdillik asosida qabul qilinadigan qarorlar. Qabul qilinadigan qarorlar tarkibida yakkaboshchilik va yakdillik asosida qabul qilinadigan qarorlar ham bo’ladi. Ammo yakkaboshchilik asosidagi qarorlar ko’p hollarda asosli tanqidga uchrab turadi. Sababi, rahbar yakkaboshchilikka asoslangan qarorni aksariyat hollarda o’zini ko’rsatish maqsadida qabul qiladi. Bunday rahbar faoliyatining 80—90 foizi buyruqbozlikka asoslangan bo’ladi. Bu jamoada keskinlikning yuzaga kelishiga sabab bo’ladi. Boshqaruv qarorlari jamoa fikriga tayangan holda qabul qilinmas ekan, boshqaruvchi bilan bo’ysunuvchilar o’rtasidagi munosabatlarning keskinlashuvi, o’zaro ishonchning yo’qolishi, nizolarning kelib chiqishi muqarrardir. Yakkaboshchilik tamoyilidan farqli o’laroq, yaqdillik tamoyili asosida ham qarorlar qabul qilinadi. Bu tamoyil mohiyatiga ko’ra ilgari surilayotgan muqobil fikrni so’zsiz qo’llab-quvvatlashdan iborat. Bunday bo’lishi juda kam uchraydigan hodisadir, chunki qarorlarni qabul qilishda qatnashadigan kishilar demokratik uslubda fikrlash tarafdorlari bo’lsada, odatda boshqalarnikidan farq qiladigan o’z fikriga ega bo’ladi. Yakdillik ko’pincha favqulodda ro’y beradigan vaziyatlarda qaror qabul qilishda, , shuningdek, qarshilik ko’rsatuvchi guruhlarda “Koalitsiyalar” bo’lmagan hollarda yuzaga keladi. Bizning sharoitda yakdillik “ma’qullaymiz” degan g’alati shaklni egallaydiki, bu iqtisodiyotgagina emas, balki butun jamiyatga ham zarar yetkazishi mumkin. SHunday bo’lsada, bizdagi ko’pgina boshqaruvchilar va Parlament vakillari shu tamoyilga amal qilishga moyildir. Qaror qabul qilishda Kollegial va Konsensus tamoyillari. ollegiallik (ko’pchilik) tamoyili “koalitsiyalar”, ya’ni turli itgifoq yoki birlashmalar ro’yrost ma’lum bo’lib turgan vaziyatlarda, har xil fikrlar raqobat qiladigan hollarda amal qiladi. SHu sababli qaror qabul qilishda ovoz berish yo’liga o’tiladi. Bunday hollarda qabul qilish uchun ko’pchilikning ovoziga tayaniladi. Ko’pchilik hollarda yarmidan ko’p ovoz gohida printsipial masalalar yuzasidan me’yor 2/3 deb tasdiqlanadi. Konsensus tamoyili hurfikrlilik, ya’ni fikrlar plyuralizmi kuchaygan hamda axborot oqimi tobora kuchayib borgan hollarda qo’llaniladi. O’z mohiyati bilan: Konsensus - bu qarorlarni ishlab chiqish jarayonida barcha baxsli masalalar va turli-tuman fikrlar yuzasidan bir bitimga kelish yoki kelishish. Konsensusga o’zaro fikr almashish va maslahat, , shuningdek, ilgari surilayotgan muqobil masalalarni maqsadga muvofiqlashtirishning har xil usullarini qo’llash yordamida erishiladi. Qaror qabul qilishda “Ringi” usulining mohiyati. “Ringi” usuli yapon biznesida keng qo’llaniladigan usuldir. Bu usulga ko’ra majlislarda emas, balki so’rab chiqish yo’li bilan rozilik olish vositasida hal etiladi, bir necha bosqichda amalga oshiriladi (10.3-jadval). 10.3-jadval “Ringi” usulini qo’llash bosqichlari T/r Bosqichlar Izoh 1. Birinchi bosqich Bu bosqichda firma rahbariyati qanday muammo yuzasidan qaror qabul qilinishi lozim bo’lsa, shu muammo (masalan, yangi mahsulot turini ishlab chiqarishga) doir umumiy mulohazalarni jalb etilgan mutaxassislar bilan birgalikda o’rtaga tashlaydi. 2. Ikkinchi bosqich Muammo “pastga”, ya’ni loyiha ustida ish tashkil etiladigan pog’onaga uzatiladi. 3. Uchinchi bosqich Bu bosqichda tayyorlanayottan loyihaning barcha jihatlari bo’yicha ijrochilar bilan batafsil kelishib olinadi. Aslida bu ixtiloflarni, qarama-qarshi nuqtai nazarlarni bartaraf etish bosqichidir. 4. To’rtinchi bosqich Muammoni hal qilish uchun maxsus kengash va konferentsiyalar o’tkaziladi. 5. Beshinchi bosqich Bu bosqichda hujjat ijrochilar tomonidan imzolanadi, har kim o’z muhrini bosadi va hujjat firma rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi. Yaponiyada “Ringi” usulini ehtiyotkorlik, avaylash, jamoat mas’uliyatini oldinga suruvchi boshqaruv falsafasining ko’rinishlaridan biri deb hisoblash odat tusiga kirgan. Garchi bu usulning hadd an tashqari sermashaqqat bo’lgani uchun yapon matbuotida uning sha’niga aytilgan tanqidni uchratish mumkin bo’lsa-da, uni qo’llashdan voz kechish to’g’risida hech narsa deyilmaydi. Boshqaruvchining shaxsiy fazilatlari ta’sirida qabul qilinadigan qarorlar. Qaror shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda bu shaxs fazilatlari u yoki bu darajada aks etmay qolmaydi. SHu nuqtai nazardan, quyidagi ko’rinishdagi qarorlarning mavjudligi e’tirof etiladi:  mo’’tadil, muvozanatlashgan qarorlar;  turtki beruvchi (impulьsli) qarorlar; Konsensusga o’zaro fikr almashish va maslahat, , shuningdek, ilgari surilayotgan muqobil masalalarni maqsadga muvofiqlashtirishning har xil usullarini qo’llash yordamida erishiladi. Qaror qabul qilishda “Ringi” usulining mohiyati. “Ringi” usuli yapon biznesida keng qo’llaniladigan usuldir. Bu usulga ko’ra majlislarda emas, balki so’rab chiqish yo’li bilan rozilik olish vositasida hal etiladi, bir necha bosqichda amalga oshiriladi (10.3-jadval). 10.3-jadval “Ringi” usulini qo’llash bosqichlari T/r Bosqichlar Izoh 1. Birinchi bosqich Bu bosqichda firma rahbariyati qanday muammo yuzasidan qaror qabul qilinishi lozim bo’lsa, shu muammo (masalan, yangi mahsulot turini ishlab chiqarishga) doir umumiy mulohazalarni jalb etilgan mutaxassislar bilan birgalikda o’rtaga tashlaydi. 2. Ikkinchi bosqich Muammo “pastga”, ya’ni loyiha ustida ish tashkil etiladigan pog’onaga uzatiladi. 3. Uchinchi bosqich Bu bosqichda tayyorlanayottan loyihaning barcha jihatlari bo’yicha ijrochilar bilan batafsil kelishib olinadi. Aslida bu ixtiloflarni, qarama-qarshi nuqtai nazarlarni bartaraf etish bosqichidir. 4. To’rtinchi bosqich Muammoni hal qilish uchun maxsus kengash va konferentsiyalar o’tkaziladi. 5. Beshinchi bosqich Bu bosqichda hujjat ijrochilar tomonidan imzolanadi, har kim o’z muhrini bosadi va hujjat firma rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi. Yaponiyada “Ringi” usulini ehtiyotkorlik, avaylash, jamoat mas’uliyatini oldinga suruvchi boshqaruv falsafasining ko’rinishlaridan biri deb hisoblash odat tusiga kirgan. Garchi bu usulning hadd an tashqari sermashaqqat bo’lgani uchun yapon matbuotida uning sha’niga aytilgan tanqidni uchratish mumkin bo’lsa-da, uni qo’llashdan voz kechish to’g’risida hech narsa deyilmaydi. Boshqaruvchining shaxsiy fazilatlari ta’sirida qabul qilinadigan qarorlar. Qaror shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda bu shaxs fazilatlari u yoki bu darajada aks etmay qolmaydi. SHu nuqtai nazardan, quyidagi ko’rinishdagi qarorlarning mavjudligi e’tirof etiladi:  mo’’tadil, muvozanatlashgan qarorlar;  turtki beruvchi (impulьsli) qarorlar;  tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar;  tavakkalli qarorlar;  ehtiyotkorona qarorlar;  oqilona qarorlar. Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir harakatini “etti o’lchab bir kes” qabilida ish tutadigan, o’zining xatti-harakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondoshadigan menejerlar qabul qiladi. Bunday boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u to’g’risida o’zining tayanch fikriga ega bo’lgan bo’ladi. Turtki beruvchi (impulьsli) qarorlarni qabul qiluvchi rahbar rang-barang fikr, g’oyalarni osonlik bilan o’ylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, tekshirishga imkoniyat topa olmaydigan rahbardir. SHu sababli bunday qarorlar birdaniga qabul qilinib, yetarli darajada asoslanmagan va ishonchsizroq bo’ladi. Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul qilinadi. Bunda qaror tezkor g’oyaning paydo bo’lishdan ko’ra ko’proq aniqlik kiritish, nazorat qilish asosida qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarda novatorlik, originallik va juda sozlik alomatlari o’z aksini topmaydi. Tavakkalli (riskli) qarorlarning impulьsli qarorlardan farqi shundaki, uni qabul qiluvchi boshqaruvchilar o’z taxminlarini asoslashga urinmaydilar. Ular o’zlariga ishongan holda hech qanday xavfdan qo’rqmaydilar. Ehtiyotkorona qarorlar o’z ishiga nihoyat puxta yondoshadigan, unga tanqidiy nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda originallik va yangilik alomatlari o’z aksini topmaydi. Qayd qilingan qarorlar, odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida qabul qilinadi, strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy taxlilga, optimallashtirishga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi. 10.3. Qarorni ishlab chiqish va uni qabul qilish Qaror qabul qilishdagi asosiy masala faqat muqobil variantni tanlash emas, balki boshqaruv oldida qo’yilgan maqsadning oqilona yechimini topishdan iborat. SHu  tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar;  tavakkalli qarorlar;  ehtiyotkorona qarorlar;  oqilona qarorlar. Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir harakatini “etti o’lchab bir kes” qabilida ish tutadigan, o’zining xatti-harakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondoshadigan menejerlar qabul qiladi. Bunday boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u to’g’risida o’zining tayanch fikriga ega bo’lgan bo’ladi. Turtki beruvchi (impulьsli) qarorlarni qabul qiluvchi rahbar rang-barang fikr, g’oyalarni osonlik bilan o’ylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, tekshirishga imkoniyat topa olmaydigan rahbardir. SHu sababli bunday qarorlar birdaniga qabul qilinib, yetarli darajada asoslanmagan va ishonchsizroq bo’ladi. Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul qilinadi. Bunda qaror tezkor g’oyaning paydo bo’lishdan ko’ra ko’proq aniqlik kiritish, nazorat qilish asosida qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarda novatorlik, originallik va juda sozlik alomatlari o’z aksini topmaydi. Tavakkalli (riskli) qarorlarning impulьsli qarorlardan farqi shundaki, uni qabul qiluvchi boshqaruvchilar o’z taxminlarini asoslashga urinmaydilar. Ular o’zlariga ishongan holda hech qanday xavfdan qo’rqmaydilar. Ehtiyotkorona qarorlar o’z ishiga nihoyat puxta yondoshadigan, unga tanqidiy nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda originallik va yangilik alomatlari o’z aksini topmaydi. Qayd qilingan qarorlar, odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida qabul qilinadi, strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy taxlilga, optimallashtirishga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi. 10.3. Qarorni ishlab chiqish va uni qabul qilish Qaror qabul qilishdagi asosiy masala faqat muqobil variantni tanlash emas, balki boshqaruv oldida qo’yilgan maqsadning oqilona yechimini topishdan iborat. SHu sababli qarorni ishlab chiqish jarayoni, ayrim unsurlar mazmuni xilma-xil va ancha murakkabdir. Qarorni ishlab chiqish jarayoni quyidagi bosqichlarni o’z ichiga oladi. Keltirilgan chizma taxminiy bo’lib, vaziyatga va hal qilinayotgan holatning xususiyatlariga ko’ra o’zgarishi mumkin. Umuman qarorni ishlab chiqish jarayonida quyidagi savollarga javob topish lozim bo’ladi:  Nima qilish kerak (ob’ekt miqdori va sifati)?  Qanday xarajat (resurslar) evaziga?  Qanday tarzda (texnologiyada) bajarish kerak?  Kim uchun bajarish kerak?  Qanday muddatda bajarish lozim?  Kim tomonidan bajarilishi kerak?  Qaysi joyda bajarish lozim?  Qanday (iqtisodiy, sotsial, texnikaviy, ekologik) samara beradi? Agar shu savollarga miqtsor nuqtai nazardan to’g’ri javob topib, ularni makon va zamonda, , shuningdek,, resurs va bajaruvchilar bilan bog’lay olmasangaz, bilingki siz qarorni ishlab chiqish texnologiyasini to’liq uddalay olmagan bo’lasiz. Qarorni ishlab chiqish jarayoni vaziyatni tahdil qilish va vazifani aniqlab olishdan boshlanadi. Vaziyatni taxlil qilish quyidagilarni amalga oshirishni talab qiladi:  taxlil qilinayotgan ob’ekt holatini, uning sifat jihatlarini, resurslar bilan ta’minlanganligani taxlil qilish;  mazkur ob’ekt samaradorligini eng yuqori samaraga ega bo’lgan o’xshash ob’ekt bilan taqqoslash;  taqqoslanayotgan ob’ektlar ko’rsatkichlari o’rtasidagi tafovutlar sababini aniqlash;  adabiyotlar manbaini, ilmiy-tadqiqot ishlari bo’yicha hisobotlarni, patent fondi, iste’molchilar imkoniyatlari va shu kabilarni taxlil qilish;  ishlab chiqaruvchi va raqobatchilardagi ishlab chiqarishning tashkiliy-texnik darajasini taxlil qilish;  mazkur ob’ektning taraqqiyot yo’nalishlarini shakllantirish va h.k. Boshqarish jarayonida doimo biror bir masalani hal qilishga to’g’ri keladi. CHunki turli sabablar tufayli belgilangan parametrlardan og’ish sodir bo’ladi, yangi sababli qarorni ishlab chiqish jarayoni, ayrim unsurlar mazmuni xilma-xil va ancha murakkabdir. Qarorni ishlab chiqish jarayoni quyidagi bosqichlarni o’z ichiga oladi. Keltirilgan chizma taxminiy bo’lib, vaziyatga va hal qilinayotgan holatning xususiyatlariga ko’ra o’zgarishi mumkin. Umuman qarorni ishlab chiqish jarayonida quyidagi savollarga javob topish lozim bo’ladi:  Nima qilish kerak (ob’ekt miqdori va sifati)?  Qanday xarajat (resurslar) evaziga?  Qanday tarzda (texnologiyada) bajarish kerak?  Kim uchun bajarish kerak?  Qanday muddatda bajarish lozim?  Kim tomonidan bajarilishi kerak?  Qaysi joyda bajarish lozim?  Qanday (iqtisodiy, sotsial, texnikaviy, ekologik) samara beradi? Agar shu savollarga miqtsor nuqtai nazardan to’g’ri javob topib, ularni makon va zamonda, , shuningdek,, resurs va bajaruvchilar bilan bog’lay olmasangaz, bilingki siz qarorni ishlab chiqish texnologiyasini to’liq uddalay olmagan bo’lasiz. Qarorni ishlab chiqish jarayoni vaziyatni tahdil qilish va vazifani aniqlab olishdan boshlanadi. Vaziyatni taxlil qilish quyidagilarni amalga oshirishni talab qiladi:  taxlil qilinayotgan ob’ekt holatini, uning sifat jihatlarini, resurslar bilan ta’minlanganligani taxlil qilish;  mazkur ob’ekt samaradorligini eng yuqori samaraga ega bo’lgan o’xshash ob’ekt bilan taqqoslash;  taqqoslanayotgan ob’ektlar ko’rsatkichlari o’rtasidagi tafovutlar sababini aniqlash;  adabiyotlar manbaini, ilmiy-tadqiqot ishlari bo’yicha hisobotlarni, patent fondi, iste’molchilar imkoniyatlari va shu kabilarni taxlil qilish;  ishlab chiqaruvchi va raqobatchilardagi ishlab chiqarishning tashkiliy-texnik darajasini taxlil qilish;  mazkur ob’ektning taraqqiyot yo’nalishlarini shakllantirish va h.k. Boshqarish jarayonida doimo biror bir masalani hal qilishga to’g’ri keladi. CHunki turli sabablar tufayli belgilangan parametrlardan og’ish sodir bo’ladi, yangi jarayonlarga zaruriyat tug’iladi, natijada ishlab chiqarish oldida paydo bo’lgan muammoni bilish, uni taxlil qilish va hal etish zaruriyati yuzaga keladi. Qaror qabul qilish zarurati va taxlil qilinayotgan ob’ektdagi aniq vaziyat aniqlangach, turli yo’llar bilan erishiladigan qaror maqsadi shakllantiriladi va uning yechimi bo’yicha vazifalar belgilanadi. Qarorning maqsadi yuqori organ tomonidan ko’rsatib berilishi mumkin. Masalan, g’alla yetishtirishni keskin ko’paytirish va g’alla mustaqilligiga erishish maqsad qilib qo’yildi. Bir qator mulohazalar asosida donni yetishtirishga eng yaxshi moslashadigan tumanlar aniqlanadi. Vazirlik ularning ixtisoslashuvini o’zgartirish to’g’risida qaror qabul qiladi va buning uchun u tumanlarni don yetishtirishga ko’chirish rejasini ishlab chiqadi. Tuman rahbarlari topshiriq olgach, qarorni ishlab chiqarishga tatbiq etish uchun har tomonlama tayyorgarlik ko’radi. Bu yerda asosiy maqsad va vazifa respublika uchun zarur bo’lgan don mahsulotini yetishtirishdir. SHunday qilib, muammoni aniqlash vaziyatni va muammoning kelib chiqish sabablarini aniqlashdan boshlanadi. Vaziyatni aniqlash deganda, muammoning kelib chiqish sabablarini taxlil qilish tushuniladi (10.4-jadval.). 10.4-jadval. Muammo quyidagicha tushuncha va tasnifga ega Muammo - bu murakkab nazariy masala yoki amaliy vaziyat yechimini topish zaruriyati. Miqyosi Tashkilot uchun oqibat Muhimli gi So’rov qilinadigan shaxslar soni, yo’qotishlar ko’lami Tezkorlig i O’z vaqtida hal qilishdagi zarurlik darajasi Echish imkoniyati Umumanolgandaechimgaegaemasmazkursharoitdaechibbo’lmay diechishmumkin Tarkibiy tuzilishi Tarkiban aniq, bo’laklab-maydalab o’rganish imkoniyati bor. Tarkiban o’rtacha aniqliqda, faqat asosiy qismlarini o’zaro bog’lanishda o’rganish imkoniyati bor. Tarkiban bo’sh va faqat sifat nuqtai nazaridan o’rganish mumkin. Muammo tushunchasi va uning tasnifi. Muammo asosan:  mavjud bo’lgan holatning bo’lishi lozim bo’lgan holatga mos tushmaslik; jarayonlarga zaruriyat tug’iladi, natijada ishlab chiqarish oldida paydo bo’lgan muammoni bilish, uni taxlil qilish va hal etish zaruriyati yuzaga keladi. Qaror qabul qilish zarurati va taxlil qilinayotgan ob’ektdagi aniq vaziyat aniqlangach, turli yo’llar bilan erishiladigan qaror maqsadi shakllantiriladi va uning yechimi bo’yicha vazifalar belgilanadi. Qarorning maqsadi yuqori organ tomonidan ko’rsatib berilishi mumkin. Masalan, g’alla yetishtirishni keskin ko’paytirish va g’alla mustaqilligiga erishish maqsad qilib qo’yildi. Bir qator mulohazalar asosida donni yetishtirishga eng yaxshi moslashadigan tumanlar aniqlanadi. Vazirlik ularning ixtisoslashuvini o’zgartirish to’g’risida qaror qabul qiladi va buning uchun u tumanlarni don yetishtirishga ko’chirish rejasini ishlab chiqadi. Tuman rahbarlari topshiriq olgach, qarorni ishlab chiqarishga tatbiq etish uchun har tomonlama tayyorgarlik ko’radi. Bu yerda asosiy maqsad va vazifa respublika uchun zarur bo’lgan don mahsulotini yetishtirishdir. SHunday qilib, muammoni aniqlash vaziyatni va muammoning kelib chiqish sabablarini aniqlashdan boshlanadi. Vaziyatni aniqlash deganda, muammoning kelib chiqish sabablarini taxlil qilish tushuniladi (10.4-jadval.). 10.4-jadval. Muammo quyidagicha tushuncha va tasnifga ega Muammo - bu murakkab nazariy masala yoki amaliy vaziyat yechimini topish zaruriyati. Miqyosi Tashkilot uchun oqibat Muhimli gi So’rov qilinadigan shaxslar soni, yo’qotishlar ko’lami Tezkorlig i O’z vaqtida hal qilishdagi zarurlik darajasi Echish imkoniyati Umumanolgandaechimgaegaemasmazkursharoitdaechibbo’lmay diechishmumkin Tarkibiy tuzilishi Tarkiban aniq, bo’laklab-maydalab o’rganish imkoniyati bor. Tarkiban o’rtacha aniqliqda, faqat asosiy qismlarini o’zaro bog’lanishda o’rganish imkoniyati bor. Tarkiban bo’sh va faqat sifat nuqtai nazaridan o’rganish mumkin. Muammo tushunchasi va uning tasnifi. Muammo asosan:  mavjud bo’lgan holatning bo’lishi lozim bo’lgan holatga mos tushmaslik;  noaniqlik;  sabab va oqibatning aniq bo’lmasligi;  bir necha muqobilning mavjudlik hollarida yuzaga keladi (10-jadval). CHizmadan ko’rinib turibdiki, muammolar turli sabablar, ya’ni ko’zlanmagan holatlar, oldimizga qo’yilgan maqsadning yechimi bo’yicha bo’ladigan harakatlar, ayrim standartlarda mavjud mezonlarning noaniqliklari va nihoyat, yo’l qo’yilishi mumkin bo’lgan tasodifiy xatolar tufayli vujudga kelishi mumkin. Bu muammolarning yechimi qaror modelini ishlab chiqish bilan bog’liq. Qaror modelini ishlab chiqish va maqbul variantni ajratib olish esa mezonlarni tanlash bilan bevosita bog’liq. Mezonlarni tanlash vazifalarning har xil variantlarini muhokama qilish, ularning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdan boshlanadi. Bu masalani hal qilishda taklif qilingan variantalarni iqtisodiy taxlil qilish muhim ahamiyatga ega. Berilgan variantlarni taxlil qilishda matematik, grafik, mantiqiy va boshqa usullar qo’llaniladi. Tanlab olingan variantning maqsadga muvofiqligi va afzalligi iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy, texnik va boshqa mezonlar bo’yicha umumiy tarzda baholanadi. Eng maqbul qarorni ishlab chiqish ko’p jihatdan omilkor kishilarning va ayniqsa, kelgusida shu qarorni bajaruvchilarning fikri naqadar to’la hisobga olinganligiga bog’liq. Mezonlar tanlab bo’lingach, aniq omillar va sharoitlarni tanlashga o’tiladi. Zero, ishlab chiqarish natijalari va maqsadning amalga oshuvi shularga bog’liq bo’ladi. Bularga yana resurslar (moddiy, moliyaviy, mehnat), texnika va texnologiya, topshiriqni bajarishga ketadigan vaqt, xom ashyo yetkazib beruvchilar, o’zaro aloqalar va hokazo kiradi. SHundan so’ng, qaror tayyorlashning navbatdagi bosqichiga o’tiladi. Bu bosqichda qo’yilgan vazifani bajarish modeli ishlab chiqiladi. Model — bu boshqaruv oldida turgan vazifani hal etish chizmasi. Model oddiy yoki dasturlashni talab qiluvchi, murakkab bo’lishi ham mumkin. Murakkab qarorlarni qabul qilishda matematik yoki statistik modellardan foydalaniladi. Bu modellar muammolarni miqdor jihatdan tavsiflaydi va optimal variantli boshqarish qarorini qabul qilish uchun asos xizmatini o’taydi. Modellashtirish quyidagi bosqichlarni o’z ichiga oladi:  noaniqlik;  sabab va oqibatning aniq bo’lmasligi;  bir necha muqobilning mavjudlik hollarida yuzaga keladi (10-jadval). CHizmadan ko’rinib turibdiki, muammolar turli sabablar, ya’ni ko’zlanmagan holatlar, oldimizga qo’yilgan maqsadning yechimi bo’yicha bo’ladigan harakatlar, ayrim standartlarda mavjud mezonlarning noaniqliklari va nihoyat, yo’l qo’yilishi mumkin bo’lgan tasodifiy xatolar tufayli vujudga kelishi mumkin. Bu muammolarning yechimi qaror modelini ishlab chiqish bilan bog’liq. Qaror modelini ishlab chiqish va maqbul variantni ajratib olish esa mezonlarni tanlash bilan bevosita bog’liq. Mezonlarni tanlash vazifalarning har xil variantlarini muhokama qilish, ularning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdan boshlanadi. Bu masalani hal qilishda taklif qilingan variantalarni iqtisodiy taxlil qilish muhim ahamiyatga ega. Berilgan variantlarni taxlil qilishda matematik, grafik, mantiqiy va boshqa usullar qo’llaniladi. Tanlab olingan variantning maqsadga muvofiqligi va afzalligi iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy, texnik va boshqa mezonlar bo’yicha umumiy tarzda baholanadi. Eng maqbul qarorni ishlab chiqish ko’p jihatdan omilkor kishilarning va ayniqsa, kelgusida shu qarorni bajaruvchilarning fikri naqadar to’la hisobga olinganligiga bog’liq. Mezonlar tanlab bo’lingach, aniq omillar va sharoitlarni tanlashga o’tiladi. Zero, ishlab chiqarish natijalari va maqsadning amalga oshuvi shularga bog’liq bo’ladi. Bularga yana resurslar (moddiy, moliyaviy, mehnat), texnika va texnologiya, topshiriqni bajarishga ketadigan vaqt, xom ashyo yetkazib beruvchilar, o’zaro aloqalar va hokazo kiradi. SHundan so’ng, qaror tayyorlashning navbatdagi bosqichiga o’tiladi. Bu bosqichda qo’yilgan vazifani bajarish modeli ishlab chiqiladi. Model — bu boshqaruv oldida turgan vazifani hal etish chizmasi. Model oddiy yoki dasturlashni talab qiluvchi, murakkab bo’lishi ham mumkin. Murakkab qarorlarni qabul qilishda matematik yoki statistik modellardan foydalaniladi. Bu modellar muammolarni miqdor jihatdan tavsiflaydi va optimal variantli boshqarish qarorini qabul qilish uchun asos xizmatini o’taydi. Modellashtirish quyidagi bosqichlarni o’z ichiga oladi: taxlil qilinadigan muammolar tarkibiy qismlarga bo’linadi, omillar aniqlanadi;  tanlab olingan omillarning o’zaro aloqasi aniqlanadi va o’zaro ta’siri baholanadi, vazifani hal etish modeli belgilanadi;  tadbirlar majmui ishlab chiqiladi;  qarorlar variantlarining samaradorligi, ularni oshirish yo’llari aniqlanadi. Bularni quyidagicha ifodalash mumkin: Qarorlarni tanlash, ularni uzil-kesil qabul qilish rahbar tomonidan amalga oshiriladi. Bunda rahbar qarorni yakkaboshchilik asosida qabul qilishi mumkin. Odatda, yakkaboshchilik ko’pchilik fikri bilan birgalikda qo’shib olib boriladi, ya’ni:  tanlangan qaror varianti tegishli tashkilotlar bilan kelishib olinadi;  qaror uzil-kesil qabul qilinadi va hujjat (buyruq, farmoyish berish, rejani tasdiqlash va hokazolar) bilan rasmiylashtiriladi;  qaror ijro etuvchi shaxslarga yetkaziladi Har qanday qarorni qabul qilishda rahbar quyidagi 10 ta tamoyilga amal qilsa, foydadan holi bo’lmas edi.  Tafsilotlarni bilib olishdan oldin muammoni to’laligicha hal qil.  Ehtimol tutilgan hamma variantlarni ko’rib chiqmagunga qadar qaror qabul qilma.  Hatto hamma tan olgan haqiqatlarga ham shubha bilan qara, ularni rad etishdan qo’rqma.  Muvaffaqiyat juda oz bo’lib ko’ringanda ham oldingda turgan muammoga turli xil nuqtai nazarlardan qarashga intil.  Hal qilingan muammoning mohiyatini yaxshiroq tushunib olishga yordam beradigan model yoki o’xshashlikni izla.  Haqiqatga yaqinlashish uchun imkoni boricha ko’proq savollar ber.  Xayolinga kelgan birinchi qaror bilan qanoatlanib qolma.  Uzil-kesil qaror qabul qilishdan oldin o’z muammolaring haqida biror bir kishi bilan gaplashib ko’r.  O’z sezgi va hissiyotinga e’tibor bilan qara. taxlil qilinadigan muammolar tarkibiy qismlarga bo’linadi, omillar aniqlanadi;  tanlab olingan omillarning o’zaro aloqasi aniqlanadi va o’zaro ta’siri baholanadi, vazifani hal etish modeli belgilanadi;  tadbirlar majmui ishlab chiqiladi;  qarorlar variantlarining samaradorligi, ularni oshirish yo’llari aniqlanadi. Bularni quyidagicha ifodalash mumkin: Qarorlarni tanlash, ularni uzil-kesil qabul qilish rahbar tomonidan amalga oshiriladi. Bunda rahbar qarorni yakkaboshchilik asosida qabul qilishi mumkin. Odatda, yakkaboshchilik ko’pchilik fikri bilan birgalikda qo’shib olib boriladi, ya’ni:  tanlangan qaror varianti tegishli tashkilotlar bilan kelishib olinadi;  qaror uzil-kesil qabul qilinadi va hujjat (buyruq, farmoyish berish, rejani tasdiqlash va hokazolar) bilan rasmiylashtiriladi;  qaror ijro etuvchi shaxslarga yetkaziladi Har qanday qarorni qabul qilishda rahbar quyidagi 10 ta tamoyilga amal qilsa, foydadan holi bo’lmas edi.  Tafsilotlarni bilib olishdan oldin muammoni to’laligicha hal qil.  Ehtimol tutilgan hamma variantlarni ko’rib chiqmagunga qadar qaror qabul qilma.  Hatto hamma tan olgan haqiqatlarga ham shubha bilan qara, ularni rad etishdan qo’rqma.  Muvaffaqiyat juda oz bo’lib ko’ringanda ham oldingda turgan muammoga turli xil nuqtai nazarlardan qarashga intil.  Hal qilingan muammoning mohiyatini yaxshiroq tushunib olishga yordam beradigan model yoki o’xshashlikni izla.  Haqiqatga yaqinlashish uchun imkoni boricha ko’proq savollar ber.  Xayolinga kelgan birinchi qaror bilan qanoatlanib qolma.  Uzil-kesil qaror qabul qilishdan oldin o’z muammolaring haqida biror bir kishi bilan gaplashib ko’r.  O’z sezgi va hissiyotinga e’tibor bilan qara.  Har bir kishi hayotga va har kuni paydo bo’lib turadigan muammolarga o’z nuqtai nazaridan qarashini unutma. Imkoni boricha kamroq farmoyish berish kerak. Tajriba shuni ko’rsatadiki, farmoyish qanchalik ko’p bo’lsa, uni bajarish va ijrosini nazorat qilish shunchalik qiyin bo’ladi. Bir vaqtda bir necha farmoyish berish tavsiya etilmaydi. Topshiriqlarni har xil vaqtda, bajarilish izchilligiga qarab berish maqsadga muvofiqdir. 10.4. Qarorlarni ijrosini uyushtirish va ularning bajarilishini nazorat qilish Qarorlarni bajarish - bu oqibat natijasida yuqori bo’g’inda qabul qilingan rejalarni, , shuningdek, shu rejalar asosida quyi bo’g’inlar (tsex, uchastka, brigada, smena, har bir xodim) uchun tuzilgan reja yoki topshiriqlarni bajarish demak. Qaror eng avvalo, buyruq yoki farmoyish tarzida rasmiylashtiriladi, so’ngra u ma’muriy hujjat tusini oladi. Unda aniq ijrochilar, bajarish muddatlari, nazorat qilish usullari va hokazolar ko’rsatilgan bo’ladi. Qarorlarning bajarilishiga rahbarlik qilish - bu firma, korxona, tsex, uchastka, brigadaning boshqarish apparati tomonidan ishlab chiqarish yoki xizmat ko’rsatish jarayonida rahbarlik qilish bo’yicha aniq masalalarni hal etish demaq. Bunda har bir bo’linma o’zining funktsional vazifasini bajarish bilan band bo’ladi. Binobarin, boshqarishning yagona tizimi amal qiladi. SHu tariqa barcha boshqaruv bo’linmalari bir-biriga o’zaro ta’sir ko’rsatib, bosh rejalarning bajarilishini ta’minlaydi. Rahbarning asosiy vazifasi boshqaruv tizimini maqsadga muvofiq uyushtirishdan va o’zi uchun ishlab chiqarishning tub masalalari bilan shug’ullanish imkoniyatini yaratishdan iboratdir. Qarorlarni bajarilishiga rahbarlik qilish jarayonida rahbarning vazifasi xodimlarning shaxsiy manfaatlarini umummanfaatlari bilan muvofiqlashtirishga erishishdan iboratdir. Jamoaga muvaffaqiyatli rahbarlik qilish farmoyish berish va nazorat qilish usullari, shakllari va texnikasi bilangina emas, balki topshiriqlarni bajarishga xodimlarni safarbar eta olish qobiliyatini ham talab qiladi.  Har bir kishi hayotga va har kuni paydo bo’lib turadigan muammolarga o’z nuqtai nazaridan qarashini unutma. Imkoni boricha kamroq farmoyish berish kerak. Tajriba shuni ko’rsatadiki, farmoyish qanchalik ko’p bo’lsa, uni bajarish va ijrosini nazorat qilish shunchalik qiyin bo’ladi. Bir vaqtda bir necha farmoyish berish tavsiya etilmaydi. Topshiriqlarni har xil vaqtda, bajarilish izchilligiga qarab berish maqsadga muvofiqdir. 10.4. Qarorlarni ijrosini uyushtirish va ularning bajarilishini nazorat qilish Qarorlarni bajarish - bu oqibat natijasida yuqori bo’g’inda qabul qilingan rejalarni, , shuningdek, shu rejalar asosida quyi bo’g’inlar (tsex, uchastka, brigada, smena, har bir xodim) uchun tuzilgan reja yoki topshiriqlarni bajarish demak. Qaror eng avvalo, buyruq yoki farmoyish tarzida rasmiylashtiriladi, so’ngra u ma’muriy hujjat tusini oladi. Unda aniq ijrochilar, bajarish muddatlari, nazorat qilish usullari va hokazolar ko’rsatilgan bo’ladi. Qarorlarning bajarilishiga rahbarlik qilish - bu firma, korxona, tsex, uchastka, brigadaning boshqarish apparati tomonidan ishlab chiqarish yoki xizmat ko’rsatish jarayonida rahbarlik qilish bo’yicha aniq masalalarni hal etish demaq. Bunda har bir bo’linma o’zining funktsional vazifasini bajarish bilan band bo’ladi. Binobarin, boshqarishning yagona tizimi amal qiladi. SHu tariqa barcha boshqaruv bo’linmalari bir-biriga o’zaro ta’sir ko’rsatib, bosh rejalarning bajarilishini ta’minlaydi. Rahbarning asosiy vazifasi boshqaruv tizimini maqsadga muvofiq uyushtirishdan va o’zi uchun ishlab chiqarishning tub masalalari bilan shug’ullanish imkoniyatini yaratishdan iboratdir. Qarorlarni bajarilishiga rahbarlik qilish jarayonida rahbarning vazifasi xodimlarning shaxsiy manfaatlarini umummanfaatlari bilan muvofiqlashtirishga erishishdan iboratdir. Jamoaga muvaffaqiyatli rahbarlik qilish farmoyish berish va nazorat qilish usullari, shakllari va texnikasi bilangina emas, balki topshiriqlarni bajarishga xodimlarni safarbar eta olish qobiliyatini ham talab qiladi. Erishilgan yutuqlarni rahbar faqat o’zining xizmatlari etib ko’rsatmasligi lozim. Qaror ijro etilmay qolganda, aybdorni jazolashdan oldin buning sabablarini diqqat bilan o’rganish zarur. Ko’pchilik rahbarlar yaxshi qaror qabul qilishni bilmasliklari tufayli emas, balki ularni amalga oshirishni tashkil qila bilmasliklari sababli o’z lavozimlariga mos kelmay qoladilar. Ba’zida bir masala yuzasidan ikki-uch martalab qaror qabul qiladilar. Qarorlarning bajarilmay qolish sabablari ham mana shundadir. Qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun ko’rgazmali chizma jadval tuzish lozim. Unda ijrochilar, bajarish muddatlari, taqsimlangan ish hajmi, ob’ektlarga bo’linish, sarflanadigan o’rtacha vaqt, moddiy va ma’naviy resurslarga bo’lgan ehtiyoj qayd qilinadi. Tashkiliy reja ijrochilarga yetkaziladi, tushuntiriladi, zarur bo’lgan taqdirda yo’l- yo’riq, uslubiy ko’rsatmalar beriladi. Qarorlarni bajarilishiga rahbarlik qilishda, rahbar muayyan me’yoriy hujjatga tayanadi. Korxona, firma to’g’risidaga qonun yoki Nizom ana shunday me’yoriy hujjatlardan hisoblanadi. Bu hujjatda mazkur korxona (bo’linma)ning asosiy vazifalari, huquq va majburiyatlaridan tashqari uning shtat jadvali va ma’muriy rahbar (boshliq, mudir) ko’rsatilgan bo’ladi. Nizomda ko’pincha ushbu bo’linmaning boshqa xizmatlar bilan funktsional aloqalari tartibga solinadi. Bunday Nizomning taxminiy tarxi quyidagicha bo’lishi mumkin: SHunday qilib, har bir boshqaruv bo’limi yaxlit uyushtirilgan bo’lib, uni bitta rahbar boshqaradi. Xodimlar o’rtasida majburiyatlar va javobgarlik ular uchun mustaqillik va tashabbus ko’rsatishning eng ko’p imkoniyatlarini ta’minlaydigan qilib taqsimlanadi. Har bir bo’limda barcha xodimlarning vazifalari, javobgarligi va huquqi: “Huquq vazifasiz, vazifa huquqsiz bo’lmaydi” degan tamoyilga amal qilingan holda aniq belgilanadi. SHunga binoan, har bir xodimga majburiyat, huquq va javobgarlik yozma tarzda aniqlashtiriladi. Bu esa xodimlarni bir-birlarining ishiga aralashishdan holi qiladi. Nizomga binoan odatdagi sharoitlarda rahbar faqat bevosita bo’ysunuvchilargagina farmoyish beradi. Boshqa bo’ysunuvchilarga farmoyish faqat ularning bevosita rahbarlari orqali beriladi. Masalan, tsex boshlig’i formal Erishilgan yutuqlarni rahbar faqat o’zining xizmatlari etib ko’rsatmasligi lozim. Qaror ijro etilmay qolganda, aybdorni jazolashdan oldin buning sabablarini diqqat bilan o’rganish zarur. Ko’pchilik rahbarlar yaxshi qaror qabul qilishni bilmasliklari tufayli emas, balki ularni amalga oshirishni tashkil qila bilmasliklari sababli o’z lavozimlariga mos kelmay qoladilar. Ba’zida bir masala yuzasidan ikki-uch martalab qaror qabul qiladilar. Qarorlarning bajarilmay qolish sabablari ham mana shundadir. Qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun ko’rgazmali chizma jadval tuzish lozim. Unda ijrochilar, bajarish muddatlari, taqsimlangan ish hajmi, ob’ektlarga bo’linish, sarflanadigan o’rtacha vaqt, moddiy va ma’naviy resurslarga bo’lgan ehtiyoj qayd qilinadi. Tashkiliy reja ijrochilarga yetkaziladi, tushuntiriladi, zarur bo’lgan taqdirda yo’l- yo’riq, uslubiy ko’rsatmalar beriladi. Qarorlarni bajarilishiga rahbarlik qilishda, rahbar muayyan me’yoriy hujjatga tayanadi. Korxona, firma to’g’risidaga qonun yoki Nizom ana shunday me’yoriy hujjatlardan hisoblanadi. Bu hujjatda mazkur korxona (bo’linma)ning asosiy vazifalari, huquq va majburiyatlaridan tashqari uning shtat jadvali va ma’muriy rahbar (boshliq, mudir) ko’rsatilgan bo’ladi. Nizomda ko’pincha ushbu bo’linmaning boshqa xizmatlar bilan funktsional aloqalari tartibga solinadi. Bunday Nizomning taxminiy tarxi quyidagicha bo’lishi mumkin: SHunday qilib, har bir boshqaruv bo’limi yaxlit uyushtirilgan bo’lib, uni bitta rahbar boshqaradi. Xodimlar o’rtasida majburiyatlar va javobgarlik ular uchun mustaqillik va tashabbus ko’rsatishning eng ko’p imkoniyatlarini ta’minlaydigan qilib taqsimlanadi. Har bir bo’limda barcha xodimlarning vazifalari, javobgarligi va huquqi: “Huquq vazifasiz, vazifa huquqsiz bo’lmaydi” degan tamoyilga amal qilingan holda aniq belgilanadi. SHunga binoan, har bir xodimga majburiyat, huquq va javobgarlik yozma tarzda aniqlashtiriladi. Bu esa xodimlarni bir-birlarining ishiga aralashishdan holi qiladi. Nizomga binoan odatdagi sharoitlarda rahbar faqat bevosita bo’ysunuvchilargagina farmoyish beradi. Boshqa bo’ysunuvchilarga farmoyish faqat ularning bevosita rahbarlari orqali beriladi. Masalan, tsex boshlig’i formal jihatdan xizmat bo’yicha o’zidan past turgan barcha xodimlarga buyruq berish huquqiga ega. Biroq u bevosita rahbarlarni chetlab buyruq berganda, bu hol:  tashkiliy parokandalikka olib keladi;  intizomga salbiy ta’sir ko’rsatadi;  ko’ngilsiz sotsial oqibatlarni keltirib chiqaradi. Ba’zan rahbarlar o’rtasida bir-birining ishiga aralashish hollari ro’y beradi. Bunday harakat ham rahbarlar orasida ma’lum norozilikni keltirib chiqaradi. Boshqarish jarayonidagi oxirgi bosqich — bu qabul qilingan qarorlar ijrosini nazorat qilish. Nazorat - bu qayta (javob) aloqa shakli hisoblanib, yuqori boshqaruv organi tomonidan chiqarilgan buyruq, farmoyish va belgilangan rejalarning joylarda bajarilish darajasi to’g’risidagi ma’lumotni aniqlash usuli. Haqiqiy holatni bilmasdan va dalillarni tekshirmasdan turib, to’g’ri va oqilona rahbarlik qilib bo’lmaydi. Quyi bo’g’inlarni boshqarishda asosan hisobga olishning tezkor va buxgalteriya hisobi turlaridan foydalaniladi. Yaxshi yo’lga qo’yilgan hisobga olish samarali qarorlar ishlab chiqish, ularning bajarilishini kuzatib borish imkonini beradi. Hisobga olishdagi chalkashlik, odatda ishlab chiqarishni boshqarish ahvolning yomonligidan va katta kamchiliklar mavjudligidan dalolat beradi. Nazorat funksiyasi rahbarning eng muxim vazifasidir. Rahbar qabul qilinadigan qarorlarning tashabbuskori bo’lganligi sababli, u shu qarorlarning bajarilishi ustidan nazoratni tashkil qilishning ham tashabbuskori bo’lishi kerak. Qarorlarning ijro etilishini nazorat qilmaydigan rahbar o’zi ishlayotgan ishlab chiqarishga emas, balki boshqa korxonalarga ham zarar yetkazishi, ya’ni ularning ishida kechiqishlar, uzilishlar paydo bo’lishiga sababchi bo’lishi mumkin. O’z qarorining ijrosini tekshirmagan rahbar, intizomsiz, ijrochilarni noto’g’ri tarbiyalagan rahbar hisoblanadi. Yaxshi yo’lga qo’yilgan nazorat ishonchli qaytma (javob) aloqadir. Bunday aloqa bo’lmasa, boshqarish tizimi normal ishlay olmaydi, boshqarish qarorlarining amalga oshirilishiga zarur bo’lgan hollarda tuzatishlar kiritib bo’lmaydi. jihatdan xizmat bo’yicha o’zidan past turgan barcha xodimlarga buyruq berish huquqiga ega. Biroq u bevosita rahbarlarni chetlab buyruq berganda, bu hol:  tashkiliy parokandalikka olib keladi;  intizomga salbiy ta’sir ko’rsatadi;  ko’ngilsiz sotsial oqibatlarni keltirib chiqaradi. Ba’zan rahbarlar o’rtasida bir-birining ishiga aralashish hollari ro’y beradi. Bunday harakat ham rahbarlar orasida ma’lum norozilikni keltirib chiqaradi. Boshqarish jarayonidagi oxirgi bosqich — bu qabul qilingan qarorlar ijrosini nazorat qilish. Nazorat - bu qayta (javob) aloqa shakli hisoblanib, yuqori boshqaruv organi tomonidan chiqarilgan buyruq, farmoyish va belgilangan rejalarning joylarda bajarilish darajasi to’g’risidagi ma’lumotni aniqlash usuli. Haqiqiy holatni bilmasdan va dalillarni tekshirmasdan turib, to’g’ri va oqilona rahbarlik qilib bo’lmaydi. Quyi bo’g’inlarni boshqarishda asosan hisobga olishning tezkor va buxgalteriya hisobi turlaridan foydalaniladi. Yaxshi yo’lga qo’yilgan hisobga olish samarali qarorlar ishlab chiqish, ularning bajarilishini kuzatib borish imkonini beradi. Hisobga olishdagi chalkashlik, odatda ishlab chiqarishni boshqarish ahvolning yomonligidan va katta kamchiliklar mavjudligidan dalolat beradi. Nazorat funksiyasi rahbarning eng muxim vazifasidir. Rahbar qabul qilinadigan qarorlarning tashabbuskori bo’lganligi sababli, u shu qarorlarning bajarilishi ustidan nazoratni tashkil qilishning ham tashabbuskori bo’lishi kerak. Qarorlarning ijro etilishini nazorat qilmaydigan rahbar o’zi ishlayotgan ishlab chiqarishga emas, balki boshqa korxonalarga ham zarar yetkazishi, ya’ni ularning ishida kechiqishlar, uzilishlar paydo bo’lishiga sababchi bo’lishi mumkin. O’z qarorining ijrosini tekshirmagan rahbar, intizomsiz, ijrochilarni noto’g’ri tarbiyalagan rahbar hisoblanadi. Yaxshi yo’lga qo’yilgan nazorat ishonchli qaytma (javob) aloqadir. Bunday aloqa bo’lmasa, boshqarish tizimi normal ishlay olmaydi, boshqarish qarorlarining amalga oshirilishiga zarur bo’lgan hollarda tuzatishlar kiritib bo’lmaydi. Qarorning bajarilishini nazorat qilish xulosalar chiqarishni ham o’z ichiga oladi. Bundan maqsad qarorning haqiqiy natijasi va samarasini aniqlash, , shuningdek,, qaror qabul qilish vositalaridan foydalanish tajribasini umumlashtirishdir. Nazorat uchun savollar 1. Qaror nima? 2. Boshqaruv qarorlari qanday talablarga javob berishi kerak? 3. Boshqaruv qarorlari qanday unsurlarni o’z ichiga oladi? 4. Boshqaruv qarorlari qanday tavsiflanadi? 5. Strategik va taktik qarorlar umumiy va maxsus qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? 6. Stereotip va tashabbusli qarorlar qanday hollarda qabul qilinadi? 7. An’anaviy va tavsiyali qarorlar aniq va noaniq qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? 8. Amal qilish xususiyatiga ko’ra boshqaruv qarorlari qanday turlarga bo’linadi? 9. Yakkaboshchilik va yakdillik asosida qaror qabul qilish mumkinmi? 10. Qaror qabul qilishning kollegial va konsensus tamoyillari to’g’risida nimalar deya olasiz? 11. Qaror qabul qilishda “Ringi” usulining mohiyati nimada? 12. Boshqaruvchining shaxsiy fazilatlari ta’sirida qanday qarorlar qabul qilinishi mumkin? 13. Qarorni ishlab chiqish qanday bosqichlarni o’z ichiga oladi? 14. Vaziyatni taxlil qilish va muammoni aniqlashda nimalarga e’tibor beriladi? 15. Mezonlarni tanlash, qaror modelini ishlab chiqish va maqbul variantni tanlash qay tarzda amalga oshiriladi? 16. Qarorni ishlab chiqish va uni uzil-kesil qabul qilish kim tomonidan amalga oshiriladi? 17. Qarorni bajarish va uning bajarilishini nazorat qilish deganda, nimani tushunasiz? 18. Qarorning bajarilishini nazorat qilishda qanday me’yoriy hujjatlarga tayaniladi? 19. Qarorning bajarilishi qanday nazorat qilinadi? Qarorning bajarilishini nazorat qilish xulosalar chiqarishni ham o’z ichiga oladi. Bundan maqsad qarorning haqiqiy natijasi va samarasini aniqlash, , shuningdek,, qaror qabul qilish vositalaridan foydalanish tajribasini umumlashtirishdir. Nazorat uchun savollar 1. Qaror nima? 2. Boshqaruv qarorlari qanday talablarga javob berishi kerak? 3. Boshqaruv qarorlari qanday unsurlarni o’z ichiga oladi? 4. Boshqaruv qarorlari qanday tavsiflanadi? 5. Strategik va taktik qarorlar umumiy va maxsus qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? 6. Stereotip va tashabbusli qarorlar qanday hollarda qabul qilinadi? 7. An’anaviy va tavsiyali qarorlar aniq va noaniq qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? 8. Amal qilish xususiyatiga ko’ra boshqaruv qarorlari qanday turlarga bo’linadi? 9. Yakkaboshchilik va yakdillik asosida qaror qabul qilish mumkinmi? 10. Qaror qabul qilishning kollegial va konsensus tamoyillari to’g’risida nimalar deya olasiz? 11. Qaror qabul qilishda “Ringi” usulining mohiyati nimada? 12. Boshqaruvchining shaxsiy fazilatlari ta’sirida qanday qarorlar qabul qilinishi mumkin? 13. Qarorni ishlab chiqish qanday bosqichlarni o’z ichiga oladi? 14. Vaziyatni taxlil qilish va muammoni aniqlashda nimalarga e’tibor beriladi? 15. Mezonlarni tanlash, qaror modelini ishlab chiqish va maqbul variantni tanlash qay tarzda amalga oshiriladi? 16. Qarorni ishlab chiqish va uni uzil-kesil qabul qilish kim tomonidan amalga oshiriladi? 17. Qarorni bajarish va uning bajarilishini nazorat qilish deganda, nimani tushunasiz? 18. Qarorning bajarilishini nazorat qilishda qanday me’yoriy hujjatlarga tayaniladi? 19. Qarorning bajarilishi qanday nazorat qilinadi?