NIZO VA STRESSNI BOSHQARISH. Reja: 1. Nizo, ularning kelib chiqish sabablari va turlari. 2. Nizo jarayonidagi bosqichlar va oqibatlar. 3. Ishlab chiqarishdagi nizolarning oldini olish va bartaraf etish. 4. Stress va uni boshqarish. 1. Nizo, ularning kelib chiqish sabablari va turlari O’zbek tilining izohli lug’atida nizo tushunchasi quyidagicha talqin qilinadi: “Nizo — bu o’zaro kelishmovchilik yoki qarama-qarshilik, dushmanlik, adovat orqasida tug’ilg’an holat, munosabat; ixtilof, nifoq”. Adovat, ixtilof, nifoq tufayli o’zaro janjallar sodir bo’ladi. Odamlar janjal xaqida o’ylaganlarida dushmanlik, qo’rqitish, bosqinchilik, tortishuv kabi noxushliklarni nazarda tutishadi. Boshqarish jarayonida nizo — bu rahbar, ishchi va boshqa xodimlar o’rtasida muayyan masalalarni hal qilishda tomonlarning bir-biri bilan bir yechimga kela olmaganligi tufayli vujudga keladigan vaziyatdir. Ishlab chiqarishdagi nizolar kishilar kayfiyatiga salbiy ta’sir qiladi va ularning ish qobiliyatini pasaytiradi, jamoadagi "ruhiy iqlim" ni yomonlashtiradi, kadrlar qo’nimsizligini ko’paytiradi. SHuning uchun bu masalalarga doimo e’tibor berish, mehnat jamoalarini boshqarishni, kadrlar turg’unligini ta’minlovchi shartlardan biridir. Ishlab chiqarishda nizoli vaziyatlar oldini olishning barcha imkoniyatlaridan foydalanish lozim. Nizo qanday harakterga ega bo’lmasin va u qay darajada katta bo’lmasin, barcha xollarda nizoning sabablari hamda uni vujudga keltirgan holatlar diqqat bilan tahlil qilinishi lozim. Rahbar har bir aniq vaziyatning tagiga adolat va ob’ektivlik bilan yetishi, tegishli xulosalar chiqarishi kerak. Ishlab chiqarishda nizoli vaziyatlar turli sabablarga ko’ra vujudga kelishi mumkin. Ulardan: * mehnatni tashqil qilishdagi kamchiliklarni; *haq to’lashning takomillashtirilmagani; *yomon mehnat sharoitlarini; *mehnat haqidagi qonunlarni buzishni; *rahbarlikning qoniqarsiz saviyasini; 16.2. Nizo jarayonidagi bosqichlar va oqibatlar Nizoning kelib chiqishi va to’qnashishning sodir bo’lishi bir butun jarayon bo’lib, bu jarayon quyidagi bosqichlarni o’z ichiga oladi (66-chizma). Nizoning kelib chiqish va to’qnashish jarayoni modeli. Bu jarayonning birinchi bosqichida nizo chiqishi uchun vaziyat tug’iladi, ya’ni tomonlar manfaatlarining qarama-qarshiligi ob’ektiv ravishda namoyon bo’ladi. Ammo ochiqdan-ochiq to’qnashuv sodir bo’lmaydi. Bunday holat har ikkala tomon tashabbusi bilan yoki "merosdan " qolgan nizoning ta’siri ostida vujudga kelishi mumkin. Nizoli vaziyatning ob’ektiv ravishda vujudga kelishiga bevosita qarama-qarshi turuvchi tomonlarning o’zlari yoki ularning muxoliflari sababchi bo’lishi mumkin. Ular turlicha daraja (rang) ga ega bo’lgan tomonlardir. Masalan:  darajali muxoliflar — bu shaxslar;  darajali muxoliflar — bu guruhlar;  darajali muxoliflar — bu tashqilotlar;  darajali muxoliflar — bu dialog chog’ida o’z-o’zidan qaror qabul qiluvchi shaxslardir. Nizoning rivojlanishida va sodir bo’lishida ularning ta’siri deyarli bo’lmaydi. Nizoli vaziyatning boshqa bir unsuri — bu ayni shu vaziyatni keltirib chiqaruvchi ob’ektdir. Ko’pincha shu ob’ektni "bo’lishi olmaslik " yoki uni "bo’lishdagi " adolatsizlik sababli nizoli vaziyat vujudga keladi. Natijada ziddiyatga boruvchi tomonlar O’zlarining manfaatlari yo’lida hal kiluvchi mavkeni egallashga uri-nadilar. Nizoli vaziyatning tashqi unsurlari ham mavjud. Bo’lar quyidagilardir: haddan tashqari hissiyotga berilish; fikrini aniq izxor eta olmaslik; bir-birini tushunishini xohlamaslik; asosga ega bo’lmagan noshukurlik va xokazo. 16.3. Ishlab chiqarishdagi nizolarning oldini olish va bartaraf etish. Stress va uni boshqarish. Nizoli vaziyatlarni boshqarishning bir qator samarali usullari mavjud. Ularni quyidagi ikki yirik guruhga bo’lish mumkin. Nizoli vaziyatlarni boshqarish usullari. Ta’kidlaganimizdek, rahbar nizoli vaziyatlarning kelib chiqish sabablarini faqat kishilar harakatlaridagi tafovutlardan deb bilmasliklari kerak. Albatta, bu ham qandaydir aniq, holatda nizoli vaziyatning vujudga kelishida muxim omil vazifasini bajarishi mumkin. Ammo u ta’sir etuvchi faktorlarning faqat bittasidir. SHu sababli, rahbar, eng avvalo nizoni keltirib chiqaruvchi omillarning tahlilini qilishi, so’ngra esa u yoki bu usulni qo’llash bo’yicha qaror qabul qilishi kerak. Ishga bo’lgan talabni tushuntirish usuli. Bu usul disfunktsional usulga mutlaqo zid bo’lib, bunda har bir xodim va bo’limlardan qanday natija kutilishi tushuntiriladi. Bu yerda ularga quyidagilar eslatiladi:  erishishi lozim bo’lgan natija ko’lami;  kim axborotni topshiradi va kim uni qabul qiladi;  mas’uliyat, javobgarlik va vakolat tizimi;  aniq siyosat, tartib-qoidalar va x.k. Rahbar bu masalalarni o’zi uchun aniqlashtirish maqsadida emas, balki har bir vaziyatda, har bir xodim va bo’lim qay tarzda ish tutishini, ularni nima kutishini tushuntirib bermog’i lozim. Muvofiqlashtirish va integratsiyalash usuli. Bu usul og’zaki buyruq (amr) zanjiri deb yuritiladi. Boshqarishda vakolatlar ierarxiyasini, ya’ni mansablarga ko’ra darajama- daraja bevosita itoat etish, bo’ysunush tartibini o’rnatish kishilarning o’zaro