STRATEGIYA YARATISHNING VAZIFALARI

Yuklangan vaqt

2024-06-13

Yuklab olishlar soni

1

Sahifalar soni

10

Faytl hajmi

85,5 KB


STRATEGIYA YARATISHNING VAZIFALARI Reja: 1. Strategik ko‘rishni shakllantirish. 2. Kompaniya maqsadlarini o‘rnatish. 3. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlar. 4. Strategiyani ishlab chiqish. Kompaniya strategiyasining shakllanishiga ta’sir etuvchi omillar 5. Strategiya yaratishda missiya, maqsadlar, strategiyalar birligi. Strategiya yaratishga turli xil yondoshuvlar. 6. G‘olib strategiya mezonlari. Muvofiq kelish darajasi. Raqobat kurashida ustunlik. Ishlarning jadallashuvi. . G‘alaba kozonish strategiyasini belgilovchi mezon. 7.Strategik menejmentni jahon moliyaviy-iqtisodiy inqirozi sharoitida ishlab chiqish. STRATEGIYA YARATISHNING VAZIFALARI Reja: 1. Strategik ko‘rishni shakllantirish. 2. Kompaniya maqsadlarini o‘rnatish. 3. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlar. 4. Strategiyani ishlab chiqish. Kompaniya strategiyasining shakllanishiga ta’sir etuvchi omillar 5. Strategiya yaratishda missiya, maqsadlar, strategiyalar birligi. Strategiya yaratishga turli xil yondoshuvlar. 6. G‘olib strategiya mezonlari. Muvofiq kelish darajasi. Raqobat kurashida ustunlik. Ishlarning jadallashuvi. . G‘alaba kozonish strategiyasini belgilovchi mezon. 7.Strategik menejmentni jahon moliyaviy-iqtisodiy inqirozi sharoitida ishlab chiqish. 1. Strategik ko‘rishni shakllantirish. Kompaniya menejerlarining «tashkilot faoliyatning qanday turlari bilan shugullanmoqchi va kelajakda qanday bo‘lmoqchi?» - degan masalaga qarashlari strategik ko‘rish deyiladi. Strategik ko‘rish - «biz kimmiz, nima qilyapmiz, nima qilmoqchimiz» degan savollarga javob beradi. Ba’zan kompaniyalar o‘zining vazifasini noto‘gri belgilab, uni faqat foydada ifodalaydilar. Biroq foyda kompaniya bajaradigan ishning natijasidir. Faqat foyda olishga qaratilgan kompaniyaning missiyasi korxonalarni bir-biridan farqlash imkonini yo‘qotadi. Vaxolanki, xar bir kompaniya o‘zining qiyofasiga - imidjiga ega bo‘lishi kerak. YAxshi o‘ylab ko‘rilgan strategik ko‘rish va kompaniya missiyasini asoslash quyidagi 3 ta jixatdan iborat: 1)kompaniya biznesning qaysi soxasida ishlayotganligini tushunish; 2)kompaniyaning strategik ko‘rishi va missiyasini aniq, lo‘nda va ilxom bilan tushuntirib berish; 3)kompaniya strategik ko‘rishi va missiyasini o‘zgartirish xaqida o‘z vaqtida qaror qabul qilish; Faoliyat doirasini to‘g‘ri aniqlash uchun quyidagi omillarni xisobga olish lozim: 1)axolining extiyoji, ya’ni nima ishlab chiqarish kerak 2)xaridorlar guruxi, yoki tovarni kim uchun ishlab chiqaramiz 3)texnik va funksional ijro, ya’ni xaridorlar extiyojini qanday qondiramiz SHunday qilib, birinchi masalani to‘g‘ri xal kilish uchun «nimaga bo‘lgan extiyojni, qanday qilib va kimning extiyojini qondiramiz» - degan savollarga javob topish lozim. Faoliyat doirasini belgilash 2 xil bo‘ladi: 1) umumiy 2) detallashtirilgan Umumiy belgilashga misol: ichimliklar, mebel, xalqaro pochta xizmati, sayoxatlar va turizm. Detallashtirilgan belgilashga misol: alkogolsiz ichimliklar, 1. Strategik ko‘rishni shakllantirish. Kompaniya menejerlarining «tashkilot faoliyatning qanday turlari bilan shugullanmoqchi va kelajakda qanday bo‘lmoqchi?» - degan masalaga qarashlari strategik ko‘rish deyiladi. Strategik ko‘rish - «biz kimmiz, nima qilyapmiz, nima qilmoqchimiz» degan savollarga javob beradi. Ba’zan kompaniyalar o‘zining vazifasini noto‘gri belgilab, uni faqat foydada ifodalaydilar. Biroq foyda kompaniya bajaradigan ishning natijasidir. Faqat foyda olishga qaratilgan kompaniyaning missiyasi korxonalarni bir-biridan farqlash imkonini yo‘qotadi. Vaxolanki, xar bir kompaniya o‘zining qiyofasiga - imidjiga ega bo‘lishi kerak. YAxshi o‘ylab ko‘rilgan strategik ko‘rish va kompaniya missiyasini asoslash quyidagi 3 ta jixatdan iborat: 1)kompaniya biznesning qaysi soxasida ishlayotganligini tushunish; 2)kompaniyaning strategik ko‘rishi va missiyasini aniq, lo‘nda va ilxom bilan tushuntirib berish; 3)kompaniya strategik ko‘rishi va missiyasini o‘zgartirish xaqida o‘z vaqtida qaror qabul qilish; Faoliyat doirasini to‘g‘ri aniqlash uchun quyidagi omillarni xisobga olish lozim: 1)axolining extiyoji, ya’ni nima ishlab chiqarish kerak 2)xaridorlar guruxi, yoki tovarni kim uchun ishlab chiqaramiz 3)texnik va funksional ijro, ya’ni xaridorlar extiyojini qanday qondiramiz SHunday qilib, birinchi masalani to‘g‘ri xal kilish uchun «nimaga bo‘lgan extiyojni, qanday qilib va kimning extiyojini qondiramiz» - degan savollarga javob topish lozim. Faoliyat doirasini belgilash 2 xil bo‘ladi: 1) umumiy 2) detallashtirilgan Umumiy belgilashga misol: ichimliklar, mebel, xalqaro pochta xizmati, sayoxatlar va turizm. Detallashtirilgan belgilashga misol: alkogolsiz ichimliklar, sport poyafzali, ofis uchun mebel, jo‘natmalarni tunda etkazib berish, Karib dengizida plyaj tashkil etish va xokazo. 2. Kompaniya maqsadlarini o‘rnatish. Maqsadni aniqlash strategik ko‘rish va kompaniyaning rivojlanish yo‘nalishlarini aniq maqsadga aylantirib beradi. Maqsad - bu firma boshqaruv apparatining belgilangan vaqtda aniq natijaga erishish majburiyatidir. Firmaning uzoq muddatli rejalari aniq o‘lchanadigan konkret vazifalarga aylantirilmaguncha missiya va firmaning kelajak niyatlari chiroyli so‘zlar bo‘lib qolaveradi. Maqsadni aniqlash strategik boshqarishning xal kiluvchi daqiqasidir. Korporativ maqsad - bu tashkilot o‘z aksionerlarining manfaatlariga qanday qarashini ko‘rsatuvchi birinchi xhal qiluvchi ko‘rsatkichdir. Maqsadga yo‘nalganlik firmaning biznesini, asosiy maqsadlarini, xarakteristikalarini va uning etakchi falsafasini ifodalaydi. Maqsadga yo‘nalganlik kelgusi strategik qarorlar uchun tashkiliy mazmun kasb etadi. Korporativ maqsadga yo‘nalganlikning uch asosiy tarkibiy qismi quyidagilardan iborat:  firmaning biznesini aniqlash  uning asosiy maqsadlarini belgilash  korporativ falsafani aniqlash. Kompaniyaning maqsadga yo‘nalganligi va strategiyasini ifodalashga turli tashqi va ichki guruxlar ta’sir ko‘rsatadi (4-rasm.) Biznesni aniqlashda quyidagi savollarga javob berish lozim: - Bizning biznesimiz nimadan iborat? - U qanday bo‘ladi? - U qanday bo‘lishi kerak? Birgina biznes bilan shug‘ullanuvi kompaniya uchun «Bizning biznesimiz nimadan iborat?» degan savolga beriladigan javob quyidagi savollarga javob topishni taqozo etadi: sport poyafzali, ofis uchun mebel, jo‘natmalarni tunda etkazib berish, Karib dengizida plyaj tashkil etish va xokazo. 2. Kompaniya maqsadlarini o‘rnatish. Maqsadni aniqlash strategik ko‘rish va kompaniyaning rivojlanish yo‘nalishlarini aniq maqsadga aylantirib beradi. Maqsad - bu firma boshqaruv apparatining belgilangan vaqtda aniq natijaga erishish majburiyatidir. Firmaning uzoq muddatli rejalari aniq o‘lchanadigan konkret vazifalarga aylantirilmaguncha missiya va firmaning kelajak niyatlari chiroyli so‘zlar bo‘lib qolaveradi. Maqsadni aniqlash strategik boshqarishning xal kiluvchi daqiqasidir. Korporativ maqsad - bu tashkilot o‘z aksionerlarining manfaatlariga qanday qarashini ko‘rsatuvchi birinchi xhal qiluvchi ko‘rsatkichdir. Maqsadga yo‘nalganlik firmaning biznesini, asosiy maqsadlarini, xarakteristikalarini va uning etakchi falsafasini ifodalaydi. Maqsadga yo‘nalganlik kelgusi strategik qarorlar uchun tashkiliy mazmun kasb etadi. Korporativ maqsadga yo‘nalganlikning uch asosiy tarkibiy qismi quyidagilardan iborat:  firmaning biznesini aniqlash  uning asosiy maqsadlarini belgilash  korporativ falsafani aniqlash. Kompaniyaning maqsadga yo‘nalganligi va strategiyasini ifodalashga turli tashqi va ichki guruxlar ta’sir ko‘rsatadi (4-rasm.) Biznesni aniqlashda quyidagi savollarga javob berish lozim: - Bizning biznesimiz nimadan iborat? - U qanday bo‘ladi? - U qanday bo‘lishi kerak? Birgina biznes bilan shug‘ullanuvi kompaniya uchun «Bizning biznesimiz nimadan iborat?» degan savolga beriladigan javob quyidagi savollarga javob topishni taqozo etadi: - kimning ehtiyoji qondiriladi (iste’molchilarning qanday guruxlari)? - qanday extiyojlar qondiriladi (iste’molchilarning qaysi extiyojlari)? - iste’molchilarning extiyojlari qanday qondiriladi (san’at yoki farq qiluvchi ustunliklar)? Diversiyalangan kompaniya uchun «Bizning biznesimiz nimadan iborat?» degan savol ikki tabaqada ko‘rib chiqilishi kerak: - xo‘jalikning o‘rta bo‘g‘inlari uchun iste’molchiga yo‘naltirilgan (birgina biznes bilan shug‘ullanuvchi kompaniya uchun ham); - korporatsiya miqyosidagi xo‘jalikning o‘rta bug‘inlari portfeliga yo‘naltirilgan. Bu esa quyidagilarni o‘z ichiga oladi: - kompaniya portfelining maqsadlari; - xo‘jalikning o‘rta bug‘inlari portfeli diversifikatsiyasi; - portfeldagi xo‘jalikning o‘rta bug‘inlari o‘rtasidagi balans. 3. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlar. Maqsadlarni qo‘yish - biznes missiyasining maxsus maqsadlar qatoriga aylanish jarayonidir. Ayni paytda tashkilotning xar bir bo‘linmasini kerakli tomonga yo‘naltirish jarayoni ham ana shunday boshlanadi. Maqsadlar menejer muvaffaqiyatga erishish uchun muxim deb xisoblagan xar bir muxim natija uchun zarurdir. Maxsus muhim natijalar odatda tarmoqning miqyosi va darajasini, ishning rivojlanishi, investitsiyalarning qaytarilishini, dividendlarning o‘sishini, bozorning o‘lchamlarini, sifatli maxsulotning yoki texnologik peshqadamlikning obro‘sini, beqaror iqtisodiyotda ishlay olish qobiliyatini, diversifikatsiya darajasini, moliyaviy qudratni, iste’molchilarga xizmat ko‘rsatishni, qiymat bo‘yicha raqobatlasha olish qobiliyatini o‘z ichiga olishi mumkin. Mashxur kompaniyalarning maqsadlariga misol keltiramiz:  Federal Express: Dunyodagi eng katta va eng yaxshi transport kompaniyasi bo‘lish - kimning ehtiyoji qondiriladi (iste’molchilarning qanday guruxlari)? - qanday extiyojlar qondiriladi (iste’molchilarning qaysi extiyojlari)? - iste’molchilarning extiyojlari qanday qondiriladi (san’at yoki farq qiluvchi ustunliklar)? Diversiyalangan kompaniya uchun «Bizning biznesimiz nimadan iborat?» degan savol ikki tabaqada ko‘rib chiqilishi kerak: - xo‘jalikning o‘rta bo‘g‘inlari uchun iste’molchiga yo‘naltirilgan (birgina biznes bilan shug‘ullanuvchi kompaniya uchun ham); - korporatsiya miqyosidagi xo‘jalikning o‘rta bug‘inlari portfeliga yo‘naltirilgan. Bu esa quyidagilarni o‘z ichiga oladi: - kompaniya portfelining maqsadlari; - xo‘jalikning o‘rta bug‘inlari portfeli diversifikatsiyasi; - portfeldagi xo‘jalikning o‘rta bug‘inlari o‘rtasidagi balans. 3. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlar. Maqsadlarni qo‘yish - biznes missiyasining maxsus maqsadlar qatoriga aylanish jarayonidir. Ayni paytda tashkilotning xar bir bo‘linmasini kerakli tomonga yo‘naltirish jarayoni ham ana shunday boshlanadi. Maqsadlar menejer muvaffaqiyatga erishish uchun muxim deb xisoblagan xar bir muxim natija uchun zarurdir. Maxsus muhim natijalar odatda tarmoqning miqyosi va darajasini, ishning rivojlanishi, investitsiyalarning qaytarilishini, dividendlarning o‘sishini, bozorning o‘lchamlarini, sifatli maxsulotning yoki texnologik peshqadamlikning obro‘sini, beqaror iqtisodiyotda ishlay olish qobiliyatini, diversifikatsiya darajasini, moliyaviy qudratni, iste’molchilarga xizmat ko‘rsatishni, qiymat bo‘yicha raqobatlasha olish qobiliyatini o‘z ichiga olishi mumkin. Mashxur kompaniyalarning maqsadlariga misol keltiramiz:  Federal Express: Dunyodagi eng katta va eng yaxshi transport kompaniyasi bo‘lish  Alcan Aluminum: Eng arzon alyuminiy ishlab chiqaruvchi korxona bo‘lish.  General Electric: Dunyodagi eng qudratli raqobatchi bo‘lish, kompaniya biznesining har bir soxasida bozordagi ulush bo‘yicha birinchi yoki ikkinchi o‘rinni egallash.  Atlas Corp: arzon oltin ishlab chiqaruvchi o‘rtacha ishlab chiqaruvchi bo‘lish va oltin ishlab chiqarish xajmini yiliga 125000 unsiyaga etkazib, 1500000 unsiyaga teng oltin zaxirasiga ega bo‘lish.  Black and Decker: yangi mahsulotlar chiqarishni va biznesni globallashtrishni davom ettirish Bu erda ham uzoq muddatli, ham qisqa muddatli maqsadlar talab qilinadi. Uzoq muddatli maqsadlar ikki xil bo‘ladi: birinchidan, ular uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun bugun nima qilish kerakligini ko‘rsatadi, ikkinchidan bunday maqsadlarning mavjudligi menejerni uzoq muddatli istiqbolni xisobga olgan xolda bugungi qarorlarni qabul qilishga undaydi. Qisqa muddatli maqsadlar izchillik bilan eng yaqin kelajakda qaysi natijalarga zudlik bilan erishish kerakligini ko‘rsatib beradi. Ular tashkilotga tanlab olingan yo‘ldan borish uchun kerak bo‘lgan tezlikni xam, qilinishi kerak bo‘lgan ishlarning talab qilingan darajasini xam (qachon va qanchalik ko‘p ish qilish kerakligini) ko‘rsatadilar. Tashkilotning maqsad va vazifalari ochiq-oydin bo‘lishi lozim. Ba’zi kompaniyalarning menejerlari xar bir xal qiluvchi natija uchun maqsadlar belgilaydilar va so‘ngra erishish lozim bo‘lgan maqsadlar sari qat’iy xarakat qiladilar. Odatda ular menejerlari umidga, iltimosga va yaxshi niyatlarga tayanadigan kompaniyalarga qaraganda g‘oliblikka yaxshiroq nomzod bo‘ladilar. Bu erda «daromadni maksimallashtirish», «xarajatlarni kamaytirish», «samaradorlikni oshirish», «savdo xajmini oshirish» kabi iboralarni ishlatmaslik kerak. Strategik fikrlash uchun maqsadlar ierarxiyasini raxbarlikning barcha tabaqalari uchun kompleks ravishda belgilab olish muximdir. Bu barcha menejerlar  Alcan Aluminum: Eng arzon alyuminiy ishlab chiqaruvchi korxona bo‘lish.  General Electric: Dunyodagi eng qudratli raqobatchi bo‘lish, kompaniya biznesining har bir soxasida bozordagi ulush bo‘yicha birinchi yoki ikkinchi o‘rinni egallash.  Atlas Corp: arzon oltin ishlab chiqaruvchi o‘rtacha ishlab chiqaruvchi bo‘lish va oltin ishlab chiqarish xajmini yiliga 125000 unsiyaga etkazib, 1500000 unsiyaga teng oltin zaxirasiga ega bo‘lish.  Black and Decker: yangi mahsulotlar chiqarishni va biznesni globallashtrishni davom ettirish Bu erda ham uzoq muddatli, ham qisqa muddatli maqsadlar talab qilinadi. Uzoq muddatli maqsadlar ikki xil bo‘ladi: birinchidan, ular uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun bugun nima qilish kerakligini ko‘rsatadi, ikkinchidan bunday maqsadlarning mavjudligi menejerni uzoq muddatli istiqbolni xisobga olgan xolda bugungi qarorlarni qabul qilishga undaydi. Qisqa muddatli maqsadlar izchillik bilan eng yaqin kelajakda qaysi natijalarga zudlik bilan erishish kerakligini ko‘rsatib beradi. Ular tashkilotga tanlab olingan yo‘ldan borish uchun kerak bo‘lgan tezlikni xam, qilinishi kerak bo‘lgan ishlarning talab qilingan darajasini xam (qachon va qanchalik ko‘p ish qilish kerakligini) ko‘rsatadilar. Tashkilotning maqsad va vazifalari ochiq-oydin bo‘lishi lozim. Ba’zi kompaniyalarning menejerlari xar bir xal qiluvchi natija uchun maqsadlar belgilaydilar va so‘ngra erishish lozim bo‘lgan maqsadlar sari qat’iy xarakat qiladilar. Odatda ular menejerlari umidga, iltimosga va yaxshi niyatlarga tayanadigan kompaniyalarga qaraganda g‘oliblikka yaxshiroq nomzod bo‘ladilar. Bu erda «daromadni maksimallashtirish», «xarajatlarni kamaytirish», «samaradorlikni oshirish», «savdo xajmini oshirish» kabi iboralarni ishlatmaslik kerak. Strategik fikrlash uchun maqsadlar ierarxiyasini raxbarlikning barcha tabaqalari uchun kompleks ravishda belgilab olish muximdir. Bu barcha menejerlar uchun vazifalarni aniqlashtirishdan tashqari, ularga erishishning realligini ham ta’minlaydi (bu maqsadda jarayonda quyi tabaqadagi menejerlar xam ishtirok etadi). Maqsadni belgilashda kompaniya paychilari manfaatlarini xisobga olish. Paychilar kompaniyani kapital bilan ta’minlaydilar va buning evaziga o‘z investitsiyalaridan munosib daromad olish ulushini qo‘lga kiritadilar. Kompaniyaning aksionerlari uning qonuniy mulk egalari xisoblanadilar. Binobarin, ko‘pchilik korporatsiyalarning maqsadi aksionerlarning daromadlarini imkon qadar ko‘paytirishdan iboratdir. Paychilar o‘z kapitallaridan ikki xil yo‘l bilan foyda oladilar: - dividendlardan; - bozorning ko‘lami kengayganda (aksiyalarning bozor narxi ortganda) kapitalning qiymati ortishidan Kompaniya uchun aksionerlar daromadini oshirishning eng yaxshi yo‘li investitsiyalarning qaytish tezligini oshirish strategiyasidan foydalanishdir, bu esa kompaniya samaradorligini ko‘rsatuvchi juda yaxshi indikatordir, ya’ni uning samaradorligi qanchalik yuqori bo‘lsa, dividend to‘lash qobiliyati shunchalik yuqori bo‘ladi. Bundan tashqari, investitsiyalarning tez qaytishi kompaniya aksiyalariga bo‘lgan talabning kuchayishiga ham olib keladi. 4. Strategiyani ishlab chiqish. Kompaniya strategiyasining shakllanishiga ta’sir etuvchi omillar. Tashkilot strategiyasi - bu kompaniyaning turgan joyidan erishmoqchi bo‘lgan joyiga qanday qilib o‘tkazish mumkin, degan masalani echish xaqidagi yo‘riqnomadir. Odatda strategiya 4 ta darajada ishlab chiqiladi: 1) korporativ strategiya (kompaniya va uning faoliyat yo‘nalishlari bo‘yicha umumiy strategiya); 2) ishbop strategiya (kompaniyaning xar bir yo‘nalishi uchun strategiya); uchun vazifalarni aniqlashtirishdan tashqari, ularga erishishning realligini ham ta’minlaydi (bu maqsadda jarayonda quyi tabaqadagi menejerlar xam ishtirok etadi). Maqsadni belgilashda kompaniya paychilari manfaatlarini xisobga olish. Paychilar kompaniyani kapital bilan ta’minlaydilar va buning evaziga o‘z investitsiyalaridan munosib daromad olish ulushini qo‘lga kiritadilar. Kompaniyaning aksionerlari uning qonuniy mulk egalari xisoblanadilar. Binobarin, ko‘pchilik korporatsiyalarning maqsadi aksionerlarning daromadlarini imkon qadar ko‘paytirishdan iboratdir. Paychilar o‘z kapitallaridan ikki xil yo‘l bilan foyda oladilar: - dividendlardan; - bozorning ko‘lami kengayganda (aksiyalarning bozor narxi ortganda) kapitalning qiymati ortishidan Kompaniya uchun aksionerlar daromadini oshirishning eng yaxshi yo‘li investitsiyalarning qaytish tezligini oshirish strategiyasidan foydalanishdir, bu esa kompaniya samaradorligini ko‘rsatuvchi juda yaxshi indikatordir, ya’ni uning samaradorligi qanchalik yuqori bo‘lsa, dividend to‘lash qobiliyati shunchalik yuqori bo‘ladi. Bundan tashqari, investitsiyalarning tez qaytishi kompaniya aksiyalariga bo‘lgan talabning kuchayishiga ham olib keladi. 4. Strategiyani ishlab chiqish. Kompaniya strategiyasining shakllanishiga ta’sir etuvchi omillar. Tashkilot strategiyasi - bu kompaniyaning turgan joyidan erishmoqchi bo‘lgan joyiga qanday qilib o‘tkazish mumkin, degan masalani echish xaqidagi yo‘riqnomadir. Odatda strategiya 4 ta darajada ishlab chiqiladi: 1) korporativ strategiya (kompaniya va uning faoliyat yo‘nalishlari bo‘yicha umumiy strategiya); 2) ishbop strategiya (kompaniyaning xar bir yo‘nalishi uchun strategiya); 3) funksional strategiya (kompaniyaning xar bir funksional tuzilmasi uchun strategiya); 4) amaliy strategiya (asosiy tuzilmalar: zavodlar, savdo shaxobchalari va bo‘limlar uchun ); Strategiyani ishlab chiqishning asosiy tashkiliy pog‘onalari. Strategiya faqat oliy raxbariyat miqyosidagina ishlab chiqilishi mumkin emas. Uni ishlab chiqishning quyidagi to‘rtta pog‘onasini ajratib olish maqsadga muvofiqdir:  korporatsiya miqyosi,  bo‘linmalar miqyosi  funksional miqyosi  quyi pog‘ona menejerlari (dala komandirlari). Kompaniya strategiyasini aniqlashga ko‘plab omillar ta’sir qiladi. Bu omillarning o‘zaro ta’siri xar bir tarmoqda o‘ziga xos xususiyatlarga ega bo‘lib, vaqt davomida o‘zgarib turadi. Strategiyani belgilovchi omillar doim bir-biridan farq qiladi. Firma hamisha xam o‘zi xoxlagan strategiyani tanlay olmaydi. Uning xarakatlari qonun , davlat siyosati, ijtimoiy tartiblash va jamiyat mavqei bilan chegaralanadi. Strategiyani ijtimoiy talablarga moslashtirish quyidagilarni nazarda tutadi: 1) jamiyat manfaatlari va odob me’yorlari doirasida ishchanlik ko‘rsatish; 2) ijtimoiy afzalliklar va jamiyat extiyojlariga ijobiy qarab o‘z faoliyatini tartibga solish; 3) tartiblashtiruvchi me’yorlar bilan ziddiyatga bormaslik uchun zarur xarakatlarni o‘z vaqtida amalga oshirish; 4) aksiyadorlar manfaati va jamiyat manfaatlari o‘rtasida muvozanatni saqlash; 5) jamiyatda kompaniyaning fuqarolik pozitsiyasini ta’minlash. Tarmoqning jozibadorligi va raqobat darajasi strategiyani belgilashga katta ta’sir ko‘rsatadi. Kompaniya strategiyasini shugullanilmagan soxaga asoslab qurish 3) funksional strategiya (kompaniyaning xar bir funksional tuzilmasi uchun strategiya); 4) amaliy strategiya (asosiy tuzilmalar: zavodlar, savdo shaxobchalari va bo‘limlar uchun ); Strategiyani ishlab chiqishning asosiy tashkiliy pog‘onalari. Strategiya faqat oliy raxbariyat miqyosidagina ishlab chiqilishi mumkin emas. Uni ishlab chiqishning quyidagi to‘rtta pog‘onasini ajratib olish maqsadga muvofiqdir:  korporatsiya miqyosi,  bo‘linmalar miqyosi  funksional miqyosi  quyi pog‘ona menejerlari (dala komandirlari). Kompaniya strategiyasini aniqlashga ko‘plab omillar ta’sir qiladi. Bu omillarning o‘zaro ta’siri xar bir tarmoqda o‘ziga xos xususiyatlarga ega bo‘lib, vaqt davomida o‘zgarib turadi. Strategiyani belgilovchi omillar doim bir-biridan farq qiladi. Firma hamisha xam o‘zi xoxlagan strategiyani tanlay olmaydi. Uning xarakatlari qonun , davlat siyosati, ijtimoiy tartiblash va jamiyat mavqei bilan chegaralanadi. Strategiyani ijtimoiy talablarga moslashtirish quyidagilarni nazarda tutadi: 1) jamiyat manfaatlari va odob me’yorlari doirasida ishchanlik ko‘rsatish; 2) ijtimoiy afzalliklar va jamiyat extiyojlariga ijobiy qarab o‘z faoliyatini tartibga solish; 3) tartiblashtiruvchi me’yorlar bilan ziddiyatga bormaslik uchun zarur xarakatlarni o‘z vaqtida amalga oshirish; 4) aksiyadorlar manfaati va jamiyat manfaatlari o‘rtasida muvozanatni saqlash; 5) jamiyatda kompaniyaning fuqarolik pozitsiyasini ta’minlash. Tarmoqning jozibadorligi va raqobat darajasi strategiyani belgilashga katta ta’sir ko‘rsatadi. Kompaniya strategiyasini shugullanilmagan soxaga asoslab qurish mutlaqo yaramaydi. Strategiya kompaniyaning yaxshi bilgan ishiga asosan qurilishi lozim. Strategiyada xisobga olinishi va aslida uni belgilovchi birlamchi omillarning oddiy modeli 5-rasmda keltirilgan. Bu omillarning o‘zaro ta’siri odatda kompleks xarakterga ega bo‘lib, tarmoq va kompaniya uchun alohida farqlanadi. Odatda, ichki va tashki vaziyat urtasidagi farq aniq bo‘lmasa, raqobatli ustunlikka erishilmasa, kompaniyaning faoliyati yaxshilanmagan bo‘lsa, strategiyaning o‘zi muvaffaqiyat keltirmaydi. 5. Strategiya yaratishda missiya, maqsadlar, strategiyalar birligi. Strategiya yaratishga turli xil yondoshuvlar. Strategiya tuzishga yondoshuvlar quyidagicha bo‘ladi: 1)Bosh strategik yondoshuv - bunda strategiyani boshliqning o‘zi ishlab chiqadi. Bunday xolda boshkaruvchi axvolni baxolashga, mukobil strategiyalarga va strategiya detallariga kuchli ta’sir kiluvchi asosiy strategik va asosiy tadbirkor sifatida chikadi. 2)Vakolatlarni berish yondoshuvi - bunda strategiyani tuzish xodimlarga yoki komissiyaga topshiriladi. Bunday xolda mas’ul boshkaruvchi strategiyani ishlab chikishni boshkalarga,asosan,strategik rejalashtirish buyicha personalga yoki ishonch bildirilgan xodimlardan tuzilgan maxsus komissiyaga topshiradi. 3)Qo‘shma (kollaboratsion) yondoshuv - bu avvalgi ikki yondoshuv urtasidagi oralik variant. Bunday usulning eng kuchli tomoni shundaki, strategiyani ishlab chikish kimlarga topshirilgan bulsa, uni ushalarning uzlari bajarishlari kerak buladi. 4)Tashabbusli yondoshuv. Bunday yondoshuvda boshkaruvchi kelishilgan strategiyani ishlab chikish uchun strategiya detallarini ishlab chikishdan xam, «goyalar generatorlari» guruxini boshkarishdan xam manfaatdor emas. Bilaks, boshkaruvchi okilona strategiyani ishlab chikish, ximoya kilish va xayotga tadbik etish uchun menejerlarni uzlarini safarbar etadi. Strategiyani ishlab chikish uchun mutlaqo yaramaydi. Strategiya kompaniyaning yaxshi bilgan ishiga asosan qurilishi lozim. Strategiyada xisobga olinishi va aslida uni belgilovchi birlamchi omillarning oddiy modeli 5-rasmda keltirilgan. Bu omillarning o‘zaro ta’siri odatda kompleks xarakterga ega bo‘lib, tarmoq va kompaniya uchun alohida farqlanadi. Odatda, ichki va tashki vaziyat urtasidagi farq aniq bo‘lmasa, raqobatli ustunlikka erishilmasa, kompaniyaning faoliyati yaxshilanmagan bo‘lsa, strategiyaning o‘zi muvaffaqiyat keltirmaydi. 5. Strategiya yaratishda missiya, maqsadlar, strategiyalar birligi. Strategiya yaratishga turli xil yondoshuvlar. Strategiya tuzishga yondoshuvlar quyidagicha bo‘ladi: 1)Bosh strategik yondoshuv - bunda strategiyani boshliqning o‘zi ishlab chiqadi. Bunday xolda boshkaruvchi axvolni baxolashga, mukobil strategiyalarga va strategiya detallariga kuchli ta’sir kiluvchi asosiy strategik va asosiy tadbirkor sifatida chikadi. 2)Vakolatlarni berish yondoshuvi - bunda strategiyani tuzish xodimlarga yoki komissiyaga topshiriladi. Bunday xolda mas’ul boshkaruvchi strategiyani ishlab chikishni boshkalarga,asosan,strategik rejalashtirish buyicha personalga yoki ishonch bildirilgan xodimlardan tuzilgan maxsus komissiyaga topshiradi. 3)Qo‘shma (kollaboratsion) yondoshuv - bu avvalgi ikki yondoshuv urtasidagi oralik variant. Bunday usulning eng kuchli tomoni shundaki, strategiyani ishlab chikish kimlarga topshirilgan bulsa, uni ushalarning uzlari bajarishlari kerak buladi. 4)Tashabbusli yondoshuv. Bunday yondoshuvda boshkaruvchi kelishilgan strategiyani ishlab chikish uchun strategiya detallarini ishlab chikishdan xam, «goyalar generatorlari» guruxini boshkarishdan xam manfaatdor emas. Bilaks, boshkaruvchi okilona strategiyani ishlab chikish, ximoya kilish va xayotga tadbik etish uchun menejerlarni uzlarini safarbar etadi. Strategiyani ishlab chikish uchun boshkaruvchilar foydalanishlari mumkin bulgan turt asosiy yondoshuvning birortasi xam eng yaxshi yondoshuv sifatida yuzaga chikmaydi. Ularning xar birini kuchli va kuchsiz tomonlari mavjud. Kompaniya va boshkaruvchilar strategiyani ishlab chikish buyicha variantlarni turlicha bajaradilar.Kompaniya egasi tomonidan boshkariladigan kichik kompaniyalarda strategiyani ishlab chikish norasmiy kechadi. Yirik firmalar strategiyani xar yili rejalashtirish ishlab chikishga moyildir. Strategiyani belgilashning tashkiliy jarayonida boshkaruvchilar shaxsan katnashadilar. Strategiya ma’naviy jixatdan sog‘lom bo‘lishi kerak. Kompaniyaning xar bir xarakati axloq-odob, ma’naviyat doirasida bo‘lishi lozim. Kompaniya mulkdorlar, xizmatchilar, xaridorlar, etkazib beruvchilar va jamiyat oldida burchlidir. Kompaniyaning etkazib beruvchilar oldidagi burchi bozor munosabatlariga quriladi. Kompaniya bilan etkazib beruvchi xam sherik xam o‘zaro raqibdir. SHuning uchun ular o‘rtasidagi munosabatlar aniq belgilab olinishi lozim. Jamiyat nazarida xar bir kompaniya «yaxshi fuqaro» tushunchasiga mos bo‘lishi, o‘z vazifalarini xalollik bilan bajarishi, ya’ni soliqlarni o‘z vaqtida to‘lashi lozim. 6. G‘olib strategiya mezonlari. Muvofiq kelish darajasi. Raqobat kurashida ustunlik. Ishlarning jadallashuvi. G‘alaba kozonish strategiyasini belgilovchi mezon. Agar strategiya kompaniyaning axvoliga mos bo‘lmasa, raqobat ustunligi yaratilmasa, ishni yaxshilashga yaramasa- bunday strategiya g‘olibona strategiya deyilmaydi. Folibona strategiyaning 3 ta belgisi bo‘ladi: 1)moslik darajasi mezoni; 2)raqobat kurashida ustunlik mezoni; 3)ishning jadalligini oshirish mezoni; boshkaruvchilar foydalanishlari mumkin bulgan turt asosiy yondoshuvning birortasi xam eng yaxshi yondoshuv sifatida yuzaga chikmaydi. Ularning xar birini kuchli va kuchsiz tomonlari mavjud. Kompaniya va boshkaruvchilar strategiyani ishlab chikish buyicha variantlarni turlicha bajaradilar.Kompaniya egasi tomonidan boshkariladigan kichik kompaniyalarda strategiyani ishlab chikish norasmiy kechadi. Yirik firmalar strategiyani xar yili rejalashtirish ishlab chikishga moyildir. Strategiyani belgilashning tashkiliy jarayonida boshkaruvchilar shaxsan katnashadilar. Strategiya ma’naviy jixatdan sog‘lom bo‘lishi kerak. Kompaniyaning xar bir xarakati axloq-odob, ma’naviyat doirasida bo‘lishi lozim. Kompaniya mulkdorlar, xizmatchilar, xaridorlar, etkazib beruvchilar va jamiyat oldida burchlidir. Kompaniyaning etkazib beruvchilar oldidagi burchi bozor munosabatlariga quriladi. Kompaniya bilan etkazib beruvchi xam sherik xam o‘zaro raqibdir. SHuning uchun ular o‘rtasidagi munosabatlar aniq belgilab olinishi lozim. Jamiyat nazarida xar bir kompaniya «yaxshi fuqaro» tushunchasiga mos bo‘lishi, o‘z vazifalarini xalollik bilan bajarishi, ya’ni soliqlarni o‘z vaqtida to‘lashi lozim. 6. G‘olib strategiya mezonlari. Muvofiq kelish darajasi. Raqobat kurashida ustunlik. Ishlarning jadallashuvi. G‘alaba kozonish strategiyasini belgilovchi mezon. Agar strategiya kompaniyaning axvoliga mos bo‘lmasa, raqobat ustunligi yaratilmasa, ishni yaxshilashga yaramasa- bunday strategiya g‘olibona strategiya deyilmaydi. Folibona strategiyaning 3 ta belgisi bo‘ladi: 1)moslik darajasi mezoni; 2)raqobat kurashida ustunlik mezoni; 3)ishning jadalligini oshirish mezoni; Moslik darajasi mezoni. YAxshi strategiya uning imkoniyatlari va intilishlari, ichki va tashki omillar nuktai nazaridan kompaniyadagi vaziyatga mos kelmas ekan,u shubxalidir. Rakobat kurashida ustunlik mezoni. YAxshi strategiya rakobatda barkaror ustunlikka erishishga olib keladi. Strategiya yordamida rakobat kurashida kanchalik katta ustunlikka erishilsa, strategiya shunchalik kuchli va samarali buladi. Ishlarning jadalligini oshirish mezoni. YAxshi strategiya kompaniya ishining intensivligini oshiradi. Ishlarni takomillashtirishning ikkita turi uta muxim bulib, ular quyidagilar: 1. Daromadlilikning oshishi. Kompaniyaning uzok kelajakdagi faolligi xamda rakobatbardoshligining oshishi. Moslik darajasi mezoni. YAxshi strategiya uning imkoniyatlari va intilishlari, ichki va tashki omillar nuktai nazaridan kompaniyadagi vaziyatga mos kelmas ekan,u shubxalidir. Rakobat kurashida ustunlik mezoni. YAxshi strategiya rakobatda barkaror ustunlikka erishishga olib keladi. Strategiya yordamida rakobat kurashida kanchalik katta ustunlikka erishilsa, strategiya shunchalik kuchli va samarali buladi. Ishlarning jadalligini oshirish mezoni. YAxshi strategiya kompaniya ishining intensivligini oshiradi. Ishlarni takomillashtirishning ikkita turi uta muxim bulib, ular quyidagilar: 1. Daromadlilikning oshishi. Kompaniyaning uzok kelajakdagi faolligi xamda rakobatbardoshligining oshishi.