Zamonaviy menejer Reja: 1 Menejer: tushunchasi, shaxsiy va ishga doir sifatlari, vazifalari 2 Menejer va etakchi 3. Menejerning uslubi va imidji. 4. Ishbilarmonlikning etikasi va etiketi Menejer –bu boshqaruv faoliyati bilan shug‘ullanuvchi va bozor sharoitlarida faoliyat yurituvchi tashkilot faoliyatining ma’lum turlari bo‘yicha qarorlar qabul qilish vakolatlarga ega bo‘lgan odamdir. Menejerlar tashkilotda har xil o‘rinlarni egallaydilar (direktor, guruh rahbari, ishlarning ma’lum turlarining tashkilotchisi, boshliq, mudir va h.k.), judayam bir xil bo‘lmagan masalalarni echadilar, har xil vazifalarni bajaradilar. Tashkilot menejersiz mavjud bo‘lishi mumkin emas, chunki ular quyidagi vazifalarni bajaradilar:  tashkilotdagi alohida operatsiyalar o‘rtasidagi aloqalarni o‘rnatadi- lar;  tashkilot tomonidan o‘zining asosiy belgilanishini bajarilishini ta’minlaydilar;  tashkilot yoki bo‘linma jamoasiga rahbarlikni amalga oshiradilar;  obro‘si, yuqori kasbiy mahorati va ijobiy hissiyotlaridan foydalangan holda qo‘l ostidagilarni o‘zining orqasidan olib borishga qodir etakchi rolida bo‘ladilar;  tashkilot faoliyatining strategiyasini ishlab chiqadilar;  tashkilot faoliyatining natijalari uchun javobgarlikka ega bo‘ladilar;  tashkilotga tegishli bo‘lgan shaxslar yoki idoralarning mafaatlarini ta’minlaydilar;  tashkilotning tashqi muhit(hokimiyat, sheriklar va h.k.) bilan aloqasi bo‘yicha asosiy bo‘g‘in rolini bajaradilar;  jamoani tashkil qiladilar va uni rivojlanishini kerakli yo‘lga yo‘naltiradilar, yuqori ahloqiy sifatlarga ega bo‘lgan holda, jamoa a’zolarini tarbiyalaydilar;  hozirgi sharoitlardagi fanning rolini tushunuvchi, u yoki bu kashfiyot yoki “ nou- xau” ni baholashni biluvchi va ularning darhol ishlab chiqarish (tijorat)ga tadbiq etuvchi innovator rolida bo‘ladilar;  g‘oyani ishlab chiqadilar, undagi kuchli va zaif tomonlarini topadi- lar, muammoning mohiyatiga qarashga, haqiqatgacha surishtirib bilishga intiladilar;  qilinganlarni tahlil qiladilar, baholaydilar, ishlarining holati- ni yaxshilash bo‘yicha tadbirlarni belgilaydilar va amalga oshiradilar;  tashkilotni har xil tadbirlarda nomoyon qiladilar. Menejerning vazifalari va ular amalga oshirilayotgan vaziyatlar turli tumandir, shunga qaramasdan uchta asosiylarni ajratish mumkin. Birinchidan, menejer tashkilotning asosiy vazifalarini belgilaydi, resurslarni taqsimlash masalalarini hal qiladi, joriy tuzatishlar kiritishni amalga oshiradi, bunda u qabul qilingan qarorning oqibatlari uchun javobgarlikka ega bo‘ladi. SHuning uchun menejer nafaqat qarorning eng yaxshi variantini tanlashi, balki o‘zi rahbarlik qilayotgan jamoani ma’lum yo‘nalishga olib borishga jazm qilishi kerak. Ikkinchidan, menejer ichki va tashqi muhit haqidagi axborotlarni to‘playdi, ularni tarqatadi va nihoyat tashkilotning maqsadlarini tushuntirib beradi. Menejerning ishining natijasi uning qancha axborotga ega bo‘lishiga bog‘liqdir. Uchinchidan, menejer tashkilotning ichidagi va tashqarisidagi munosabatlarni shakllantiruvchi, tashkilot a’zolarini maqsadlarga erishishga undovchi, ularning harakatlarini muvofiqlashtiruvchi, tashkilotning vakili sifatida harakat qiluvchi rahbar sifatida bo‘ladi. U odamlar orqasidan borishga tayyor bo‘lgan kishi bo‘lishi kerak. Menejerlarning tashkilotdagi o‘rniga, ular tomonidan hal qilinadigan vazifalarga ko‘ra ushbu vazifalar ularga ko‘proq yoki kamroq darajada mos bo‘lishlari mumkin. Ammo har bir menejer albatta qarorlar qabul qiladi, axborotlar bilan ishlaydi va tashkilot(bo‘linma)ning rahbari bo‘ladi. Menejerlarni an’anviy ravishda uchta darajaga: qo‘yi, o‘rta, yuqoriga bo‘ladilar (5.1 rasm) YUqori darajadagi menejerlari O‘rtacha darajadagi menejerilar Quyi darajadagi menejerilar 6.1. rasm. Korxona menejerlarining darajalari. Quyi darajadagi menejerlar(kichik boshliqlar) bevosita ishchilar va boshqa xodimlarga (boshqaruvchilarga emas) rahbarlik qiladilar. Ularning zo‘raki ishi bitta vazifadan boshqasiga tez tez o‘tish bilan ta’riflanadi. Qarorlarni amalga oshirish uchun vaqtli davr g‘oyatda qisqadir. O‘rtacha darajadagi menejerlari kichik boshliqlarning ishini muvofiqlashtiradilar va nazorat qiladilar. Ular odatda tashkilotdagi yirik bo‘linmalarni boshqaradilar va yuqori va quyi darajalardagi rahbarlar o‘rtasidagi o‘ziga xos bufer bo‘ladilar. YUqori darajadagi menejerlar umuman tashkilot uchun qarorlar qabul qilishga javob beradilar. Ularning ishi aniq yakunlanishga ega emas, katta tavakkalchilikka ega. Bu bo‘g‘in menejerlari boshqa bo‘g‘inlar menejerlariga qaraganda ancha kamroqdir. Ularning mehnati yuqori baholanadi, qoidaga ko‘ra yaxshi haq to‘lanadi. G‘arbiy korxonalarda yana quyidagilar ajratiladi: “top management”- ya’ni boshqaruvning yuqori bo‘g‘ini(bosh direktor va boshqaruvning boshqa a’zolari); “middle management”- boshqaruvning o‘rtacha bo‘g‘ini(boshqarmalar va mustaqil bo‘limlar rahbarlari); “tower management”-boshqaruvning quyi bo‘g‘inlari(bo‘linmalar va ularga o‘xshash boshqa bo‘limlar rahbarlari). Menejerning obrazi doimiy ravishda boyib boradi, insoniyroq bo‘ladi. Hozirgi vaqtga qadar menejmentning vatani bo‘lgan AKSHda ratsional turdagi menejerlar ustivorlik qilgan, ular ko‘proq muxandislik –iqtisodiy ko‘nikmalarga va boshqaruvga yondashuvlarga ega bo‘lganlar. Ammo hozirgi vaqtda endi yangi turdagi menejerlar paydo bo‘ldilar, ular asta- sekin ishlab chiqarishdagi insoniy omillarni hisobga olish tomoniga yuz o‘girmoqdalar. Buning ustiga, bu turli tumanliklar ishga doir hulqqa xos alomatlarni kasb etmoqdalar. YAna shuni ta’kidlash zarurki, ierarxiyaning darajasi qancha yuqori bo‘lsa, menejerning shuncha ko‘p ish vaqti strategik, istiqbolli vazifalarni hal qilishga sarflanishi kerak. Pastroq darajada, aksincha, menejer ko‘proq operativ masalalar bilan shug‘ullanishi kerak. YUqori darajadagi menejerlar ish vaqtining quyidagi tuzilmasi tavsiya etiladi: strategik vazifalar vaqtning- 60%, taktik- 25%, operativ- 15%, o‘rtacha darajadagi menejerlar tegishli ravishda 20, 50,va 25%; quyi bo‘g‘in menejerlari 10, 25 va 65%. To‘g‘ri chiziqli va vazifaviy menejerlarni ham ajratish mumkin. Birinchilar tashkilotlar, muassasalar, sexlarni boshqaradilar, ikkinchi- lari vazifaviy bo‘linmalarga rahbarlik qiladilar. Menejerlar jamiyatda sezilarli rolni o‘ynovchi ijtimoiy qatlamni tashkil qiladilar. Menejerlar asosan xususiy kompaniyalarda ishlaydilar. Ularning boshqaruvdagi alohida rolini tan olinishi kasbiy ajratilish, maxsus tayyorgarligi haqidagi masalani qo‘ydi. Menejerning kasb egasiligi, hammadan avval, ishlab chiqarish (tijorat)va boshqaruvni tashkil qilish sohasidagi maxsus bilimlar va ko‘nikmalarga egaligidan, har xil sohadagi odamlar bilan ishlashga qodirligidan iboratdir. Buning ustiga, avvallari tashkilotni boshqarish uchun ushbu sohada mutaxassis bo‘lish shart emas, boshqaruv texnologiyasi va texnikasini bilan, odamlar bilan ishlay olishlikning o‘zi etarli deb hisoblangan. Hozirgi vaqtda ijtimoiy ishlab chiqarishni rivojlanishi natijasida bunday yondoshuv tanqidga uchramoqda, chunki yollanma menejerlar o‘zlarini ishlab chiqarish bilan tenglashtirmaydilar, firmaning maqsadlari ularning shaxsiy maqsadlariga aylanmaydi. Buning ustiga ularning biznes maktablardagi tayyorgarligi ko‘pincha ishlab chiqarishning ehtiyojlariga mos kelmaydi, maktablarning bitiruvchilari uning sharoitlariga yomon moslashadilar. SHuning uchun Evropa va YAponiya kompaniyalarida, qoidaga ko‘ra, boshqaruvchilarni chetdan taklif qilmaslik, ularni firmaning ichida “o‘stirish” ishlatiladi. SHunga qaramasdan, bir qator davlatlar, ayniksa AKSH kompaniyalarida hali ham kasbiy boshqaruvchini yollash amaliyoti keng tarqalgan. Tadqiqotchilarning ma’lumotlariga ko‘ra, zamonaviy rahbar faqat 15 -20 % o‘z sohasidagi mutaxassis bo‘lishi kerak, u hammadan avval tashkilotchi, ruhshunos, sotsiolog bo‘lishi kerak. Zamonaviy korxonalar ko‘proq darajada inson e’tibor markazida turadigan sotsiotexnik tizimlar bo‘yicha mutaxassislarga muhtojlar. Har qanday darajadagi menejerni oldiga butun bir qator talablar qo‘yiladi. U quyidagi asosiy sifatlarga ega bo‘lishi kerak:  zamonaviy tashkilotni boshqarish sohasidagi bilimlar va tajriba- ning mavjudligi;  faoliyatning turi va xarakteri bo‘yicha tashkilot tegishli bo‘lgan sohaning holati va rivojlanishi masalalarida (tadqiqotlarning holati, texnika, texnologiya, raqobot, mahsulotga talabning dinamikasida) omilkorlik;  nafaqat ma’muriy boshqarish, balki tadbirkorlik ko‘nikmalariga ega bo‘lish, bozordagi vaziyatni boshqarishni bilish, tashabbus ko‘rsatish va firma resurslarini qo‘llashning foydaliroq sohalarida faol qayta taqsimlash;  yuqori dinamiklik va noaniqlik sharoitida quyida turuvchi rahbarlar va xodimlar bilan kelishish asosida omilkor qarorlarni asoslash va qabul qilish, ularning qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishdagi ishtirokini taqsimlashni bilish;  asosiy bozorlar yoki ularning hozir ishlanayotgan yoki ishlamoqchi bo‘lgan segmentlaridagi iqtisodiy vaziyatni tahlil qilish sohasidagi amaliy bilimlar va tajribaning mavjudligi;  yuqori madaniyat, soflik, hamma narsada namuna bo‘lish qobiliyati;  raqib firmalar faoliyati va harakatlarini tahlil qilishni bilish;  tashkilot resurslarini boshkarish qobiliyati va bilishi;  tashkilot ishini bashorat qilish va rejalashtirishni bilish;  tashkilotni boshqarish va faoliyat yuritishning samaradorligini oshirish usullariga egalik qilish;  zamonaviy axborot texnologiyalari, kommunikatsiya va aloqa vositalariga egalik qilish;  odamlar bilan ishlash, ularga ta’sir ko‘rsatish qobiliyati va bilimi, buning uchun zarur bo‘lgan dilkashlik, adolatlikka ega bo‘lish, ”insoniy munosabatlar”ni bilish;  o‘zini o‘zi va o‘z vaqtini boshqarishni bilish;  masalalarni hal qilishda qat’iylik, g‘ayratlilik, dinamiklik;  rasmiy va norasmiy tuzilmalarning o‘zaro aloqasini hisobga olish bilan odamlar bilan munosabatlarni o‘rnatishni bilish;  bilimlar va farosatlilik (tashkilotdagi aniq sharoitlarni bilish, ularda o‘z yo‘lini topa bilish, farosatli va topqir bo‘lish);  o‘ziga o‘zi yordam ko‘rsatishni bilish, tashkilotdagi ma’lum sharoitlarda boshqaruv ko‘nikmalarini rivojlantirish hisobiga o‘zini qo‘llab quvvatlash;  o‘z mamlakati va boshqa mamlakatlardagi, firma o‘zining o‘rinini kuchaytirish yoki ishlab qolishga intilayotgan bozorlardagi xo‘jalik holatini rivojlanishi, talabning xususiyatlari, iqtisodiyotni davlat tomonidan tartibga solish choralari tendensiyalarini oldinda ko‘ra olishni bilish. Menejerlar tashkiliy qobiliyatga ega bo‘lishlari kerak, uning ostida insonga tashkiliy faoliyat usullarini egallash va ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish imkoniyatini beruvchi shaxsning shaxsiy-psixologik xususiyatlari tushuniladi. Quydagilar tashkiliy qobiliyatlarga kiradilar:  moslashilgan safarbarlik, ya’ni faoliyatning ijodiy shakllari, bilimlarni chuqurlashtirish, tashabbuskorlikka moyillik, konservatizmga chiday olmaslik, asoslangan tavakkalchilikka tayyorlik, yangiliklarga intilish, o‘zini tuta bilish, tadbirkorlik va h.k.;  aloqa qila olishlik, ya’ni dilkashlik, odamlarni o‘ziga rom qilish qobiliyati, odamlarni eshitish, tushunish va ishontirishni bilish, hamda nizoli vaziyatga hamsuhbatining ko‘zi bilan qarash qobiliyati;  stresslarga barqarorlik, ya’ni muammoli vaziyatlarda aqliy va hissiyotli himoyalanganlik, o‘zini o‘zi tuta bilishlik va qarorlar qabul qilishda tafakkurning xushyorligi;  dominativlik (ustin bo‘lishlik), ya’ni hukmronlik, shuhratparaslik, shaxsiy mustaqillik, etakchilikka intilish, o‘zini o‘zi hurmat qilish, irodali xarakter. Har qanday darajadagi menejerning oldiga qo‘yiladigan muhim talab odamlarni boshqarishni bilishdan iboratdir. Ularga quydagilar kiradi: - o‘zining to‘g‘ridan to‘g‘ri qo‘l ostidagilarni, ularning qobiliyatlari va o‘zlariga topshirilgan aniq ishni bajarish imkoniyatlarini mukammal bilish; - korxona va xodimlarni bog‘lovchi sharoitlarni bilish, ular va boshkalarning manfaatlarini adolatli asosda himoyalash; - menejerning psixologik omilkorligi; - jamoaning birligini saqlab qolish va tashkilotni faoliyat yuritishi samaradorligini ta’mirlash maqsadida qobiliyatsizlarni bartaraf qilishni bilish. 6.2 Menejer va etakchi Menejerni yana etakchilik sifatini egallashi maqsadga muvofiqdir. Etakchi ko‘pincha rahbar bo‘ladi, ammo uning harakatlarining xarakteri odatdagi menejer- ma’murdan boshqacharoq. U boshqarmaydi, buyruq bermaydi, balki boshqalarni orqasidan olib yuradi. Ular unga nisbatan tobelar emas, balki ergashuvchilar bo‘ladilar. Lavozim rahbar uchun rasman jamoaning etakchisi bo‘lish uchun kerakli shart- sharoitlarni yaratadi, ammo uni avtomatik ravishda shunday qilmaydi, tashkilotda birinchi shaxs bo‘lish, ammo haqiqiy etakchi bo‘lmasligi mumkin, chunki u buyruq bilan tasdiqlanishi emas, balki atrofidagilar tomonidan ularning extiyojlarini qanoatlantirishga qodir yagona kishi sifatida psixologik tan olinishi kerak. Buning uchun etakchilik o‘rniga da’vogarlik qiluvchi kishi kelgusini va unga qarab harakatlanish yo‘llarini aniq ko‘ra olishni bilishi kerak. Etakchilar rasmiy menejerlardan nima bilan farqlanadilar? Menejerlar qoidaga ko‘ra, boshqa kishilar tomonidan qo‘yilgan maqsadlarga qanday, qaysi usullar bilan erishish kerakligini belgilaydilar, qo‘l ostidagilarning ishini rejalarga muvofiq tashkil qiladilar va yo‘naltiradilar, ammo bunda passiv o‘rini egallaydilar. O‘zlarining atrofdagilar bilan o‘zaro hamkorliklarini huquqlar va majburyatlarni aniq tartibga solinishi asosida quradilar. Etakchilar esa qanday maqsadlarga intilish kerakligini mustaqqil ravishda, ortiqcha tafsilotlarni surishtirmasdan belgilaydilar. Ularning qarashlarini qabul qilgan va qiyinchiliklarga qaramasdan, ularning orqasidan borishga tayyor bo‘lgan kishilar, ularga ergashuvchilar bo‘ladilar, etakchilar bunda ilhom beruvchilar bo‘ladilar. Ular atrofdagilar tomonidan nazorat qilinmaydilar, ergashuvchilar bilan munosibatlarni esa ular inshonch asosida quradilar (8-1- jadval). Umumiy darajasi o‘rtachadan past bo‘lgan jamoada etakchi ko‘pincha har qanday masalalar bo‘yicha mutaxassis-ekspert yoki hayajonli markaz rolida bo‘ladi, tasalli berishi, achinishi, yordam berishi mumkin. Rivojlanishning yuqori darajasiga ega jamoada etakchi hammadan avval aqliy markaz, g‘oyalarning manbasi, eng murakkab masalalar bo‘yicha maslahatchi bo‘ladi. Ikkala holda ham u jamoaning birlashtiruvchisi, uning faol harakatlarining tashabbuskori va tashkilotchisi, boshqalar o‘zlarining fikrlari va harakatlarini solishtirish uchun namunadir. Etakchilik hodisasining diyarli yuz yillik tadqiqotlari konsep- siyalarining katta miqdorini bergan. Bu hammadan avval etakchining an’anaviy konsepsiyasi . Dastlabki tadqiqotlar etakchi muqarrar ravishda ma’lum sifatlarga ega bo‘lishini ko‘zda tutganlar, keyingilar etakchi hulqi namunalarini aniqlash tomoniga siljiganlar. 6.1.jadval. Menejerning etakchidan farqi Menejer Etakchi Buyruk beradi Ilhomlantiradi Boshqalarning maqsadlari va ko‘rsatmalari bo‘yicha ishlaydi SHaxsiy maqsadlari bo‘yicha ishlaydi Harakatlarning asosida hisob-kitob, reja yotadi Harakatlarning asosida ko‘ra bilish, intuitsiya yotadi Tizimga, tashkilotga suyanadi Odamlarga suyanadi Dalil -isbotlarda foydalanadi Hissiyotdan foydalanadi Nazorat qiladi Ishonadi Ishontiradi CHaqiradi, da’vat qiladi Ko‘proq qat’iy, vertikal aloqalar, munosabatlar va tuzulmadan foydalanadi Ko‘proq yumshoq aloqalar va munosabatlardan foydalanadi Harakatni qo‘llab quvvatlaydi Harakatga impuls beradi Kasb egasi G‘ayratli Qarorlarni qabul qiladi Qarorlarni amalga oshiradi Ishni to‘g‘ri qiladi To‘g‘ri ishni qiladi Hurmatli Sevimli Etakchilik sifatlari nazariyasi. Bu etakchilikni o‘rganishdagi eng dastlabki yondoshuvdir. Tadqiqotchilar etakchilar egalik qilgan sifatlarni aniqlashga harakat qilganlar. Ular, etakchilar ularni boshqalardan ajratib turuvchi vaqtdagi barqaror sifatlarining noyob majmuasiga egalar deb hisoblaganlar. SHundan kelib chiqqan holda, olimlar etakchilik sifatlarini belgilash va ulardan etakchini aniqlash uchun foydalanishga harakat qilganlar. Etakchi bo‘lish mumkin emas, etakchi bo‘lib to‘g‘iladi deb hisoblaganlar. Keyingi o‘rganish etakchilik sifatlarining to‘rtta guruhlarga ajratishga olib kelgan: fiziologik, psixologik (to‘yg‘uli ), aqliy, shaxsiy ishga doir. Etakchilik sifatlari nazariyasi kamchiliklarga ega. Birinchidan, salohiyatli muhim etakchilik sifatlari amalda cheksiz bo‘lgan, shuning uchun etakchining “yagona ishonchli” obrazini yaratishning iloji bo‘lmagan. Ikkinchidan, ko‘rib chiqilayotgan sifatlar va etakchilik o‘rtasidagi yaqin aloqani o‘rnatish va etakchilarni aniqlashga yordam ko‘rsatish mumkin bo‘lmagan. Etakchilik hulqi konsepsiyalari. Ular (oldingi nazariyadagi) kim etakchi bo‘ladi savolidan etakchilar nima va qanday qiladilar savoli tomon siljiganlar, ya’ni etakchilarni maxsus dasturlar bo‘yicha tayyorlash imkoniyatini ko‘zda tutganlar. Bunda quyidagilar eng ahamiyatli konsepsiyalar bo‘ladilar. 1. Rahbarlikning uchta uslubi konsepsiyasi. O‘rganish uchta etakchilik usullari: avtoritar, demokratik va passivdan foydalanishni samarali solishtirishdan iborat bo‘lgan. Ammo qandaydir bitta uslubning samarali etakchilik bilan to‘g‘ridan to‘g‘ri aloqasi topilmagan. 2. Ogayo shtati Universitetining tadqiqotlari. Rahbarlikning ikki omili nazariyasini ishlab chiqishga bag‘ishlangan. ikkita o‘zgaruvchanlar: munosabatlarning tuzilishi va ushbu tuzilma doirasidagi munosabatlar asos qilib olinganlar. Birinchisiga etakchi tomondan guruhda yaratilgan munosabatlar tuzilmasi: rollarni belgilash, kommunikatsion oqimlar, ish qoidalarini belgilash kiradi. Ikkinchisi o‘z ichiga etakchi va ergashuvchilar o‘rtasidagi munosabatlarni oladi. Tadqiqotchilar ikkita xulosa chiqarganlar. Birinchisi. Munosa- batlarning tuzilish va ishga qanchalik ko‘p e’tibor qaratilsa, quyidagi sharoitlarda shunchalik katta samaraga erishiladi:  natijalar olish maqsadida kimdandir (etakchilardan tashqari) kuchli bosim;  vazifa xodimlarni qanoatlantiradi;  xodimlarni axborotlar va ish haqidagi ko‘rsatmalar olishi etakchiga bog‘liqdir;  boshqaruvchanlik ko‘lamiga rioya qilinadi. Quyidagi holda munosabatlar va xodimlar zaruriyatlariga mos keluvchi narsaga kuchaytirilgan e’tibor qaratilsa, samara beradi:  vazifalar mashaqqatli bo‘lsa;  xodimlar boshqaruvda ishtiroq etishga moyillar;  xodimlar nimanidir o‘zlari o‘rganishlari kerak;  ular, bu narsa ishni bajarishga ta’sir qilishini his qiladilar;  etakchi va xodimlar statusida katta farqlar mavjud emas. Ikkinchi xulosa. Etakchilikning samaradorligi yana boshqa omillar- tashkiliy madaniyat, texnologiya, ishdan qanoatlanganlikka ham bog‘liq 3.Michigan Universitetining tadqiqotlari. U samarali va samarasiz etakchilar hulqidagi farqlarni belgilashni o‘z oldiga maqsad qilib qo‘y gan. Etakchi hulqidagi ikkita o‘zgaruvchanlar asos qilib olingan: etakchining e’tiborini ishga va xodimlarga qaratish. Tadqiqot natijalari samarali etakchi haqida quyidagi xulosalarni chiqarishga imkon bergan:  u xodimlarni qo‘llab quvvatlaydi va ular bilan yaxshi munosabatlarni rivojlantiradi;  xodimlarni boshqarishga shaxsiy emas, balki guruhli yondoshuvdan foydalanadi;  ish va jiddiy vazifalarni bajarishning chegaraviy yuqori darajasini o‘rnatadi. Eng yaxshi uslubni belgilay olmay, tadqiqotchilar shunday xulosaga keldilarki, xodimlarni qo‘llab quvvatlash va ularni qarorlar qabul qilishga jalb qilish samarali etakchilikning sharti bo‘ladi. 3. Boshqaruv tizim konsepsiyasi (R. Likert). Michigan Universiteti yondoshuvlariga asoslangan holda, u samarali etakchilar tomonidan foydalaniladigan boshqaruvning umumiy namunalarini o‘rganishni o‘tkazdi. Keyingilar asosiy e’tiborni insoniy omilga qaratayotganliklari va maqsadlarga erishish bo‘yicha ishni bajarishga guruhli yondashuvni rivojlantirishga intilayotganliklarida topdi. Ular tomonidan etakchilar- ning ikkita kategoriyasi ajratilgan:  xodimlarga qaratilganlar;  ishga qaratilganlar. Tadqiqotlarni davom ettirish boshqaruvning, tizimlar deb ataluvchi to‘rtta ustivor uslubini ajratishga imkon bergan. 1- tuzim vazifani bajarishga qaratilgan, kuchli ravishda turkumlashtirilgan avtoritar etakchilik uslubidir. 4- tuzim uning qarama qarshisi, qo‘l ostidagilar bilan munosabatlarni rivojlantirish va guruhli, birgalikda ishlashga qaratilgan usuldir. 2- va 3- tuzimlar ikkita eng keyingi cheklar o‘rtasidagi oraliqlar sifatida bo‘ladilar. Tadqiqotlarni ko‘rsatishgcha, samarali etakchilik ko‘proq 4-tizimga va 1-tizimga yaqinroq joylashadi. Ammo amaliyotda 4-tizimga mos keluvchi uslubga rioya qilish shunchalik oson bo‘lmagan. Kamroq tashkilotlar bu usuldan foydalanganlar, chunki unga o‘tish etakchi va unga ergashuvchilar hulqida keskin o‘zgarishlarni o‘tkazish zaruriyati bilan bog‘liqdir. 1. Boshqariluvchi to‘r (Bleyk va Mouton). Model rahbarlikning yagona to‘g‘ri usuli borligini ko‘rgazmali namoyish qiladi. Boshqaruv to‘ri ikkita o‘zgaruvchanlar yoki etakchilik hulqidagi o‘zgarishlar: gorizontal o‘qda- ishlab chiqarishga sho‘‘baiqish, vertikalda esa- odamlarga sho‘‘baiqishni kesishishlaridan tashkil qilingan matritsadan iborat bo‘ladi. Boshqariluvchi to‘rning o‘zgaruvchanlari, mohiyati bo‘yicha moyillik (kimgadir yoki nimagadir) va qarash(nimagadir) xarakteriga ega bo‘lib, keyingi hulkni belgilab beradilar, ya’ni ikkala sho‘‘baiqish ham insoniy ong va ham odamning harakati bilan bog‘liqdir. Matritsaning 1dan 9 gacha bo‘lgan o‘qlaridan har birini shkalalarga bo‘lish qo‘yidagi beshta asosiy etakchilik usullarining xududini chizib ko‘rsatish imkoniyatini beradi;  odamlarni boshqarish (odamlarga mehribona munosabat);  ishni boshqarish (ishga ko‘proq, odamlarga esa- kamroq e’tibor);  kam boshqarish (kamroq boshqaruv harakatlari);  o‘rtacha boshqaruv (ish va odamlarga e’tiborning muvozanati);  ishtirok etish bilan boshqarish (odamlarning vazifalari va o‘zaro hamkorliklari; umumiy manfaatlar va maqsadlar mavjudligidagi o‘zaro bog‘liklik; ishonch va hurmatdagi munosabatlar). Bunda, vaziyatdan qat’iy nazar, keyingi uslub eng yaxshiligi aniqlangan. Ko‘rib chiqilayotgan model menejerlarda katta mashhurlikka ega bo‘lgan. Undan eng yaxshi etakchilik hulkini uning uchun maxsus ishlab chiqilgan o‘qitish va tayyorlash dasturlarida ishtirok etish bilan ishlab chiqish uchun foydalaniladi. 2. Etakchilik hulqini “mukofotlash va jazolash” konsepsiyasi. Bu erda etakchi qo‘l ostidagilarning hulqini istagan yo‘nalishga o‘zgartirish jarayonini boshqaruvchi kishi sifatida ko‘rib chiqiladi. Bunda shu narsa ma’lumki, ishni bajarishning erishilgan darajasi uchun mukofotlash xodim tomonidan harakatlarning odatdagi darajasini oshirishiga va ishdan qanoatlanishiga olib keladi. Ishni bajarishning adekvat bo‘lmagan darajasi uchun jazolash, xuddi ishni bajarilishi darajasini hisobga olmasdan mukofotlash kabi hal qilinayotgan harakatlarga va ham ishdan olingan qanoatlanishga har xil ta’sir ko‘rsatadi. Va nihoyat, ishni bajarilishi darajasi hisobga olmasdan jazolash ishni bajarilishi va xodimni qanoatlanishida ko‘proq salbiy aksini topadi. 3. “Etakchilarni almashtiruvchilar” konsepsiyasi (Kerr va Jermeyer). Ular tomonidan qo‘l ostidagilarni ish va ularni qanoatlanishiga etakchilik ta’siriga ehtiyojni yo‘kka chiqaruvchi o‘zgaruvchanlar yoki etakchilarni almashtiruvchilar deb ataluvchilarning mavjudligi haqidagi taxmin ilgari surilgan. Masalan, ishning katta tajribasi, qobiliyati va tayyorgarlik darajasiga ega qo‘l tobelar rahbarlikka ehtiyojini bartaraf qilgandek bo‘ladilar. Turkumlashtiruvchi etakchi mustaqil va malakali xodim tomonidan kuchli qarshilikni boshidan kechiradi. Keyingi uchun o‘zini o‘zi boshqarish etakchining ko‘rsatmalariga qaraganda jozibaliroq bo‘ladi. Etakchilikni almashtiruvchilar va ularning u yoki bu rahbarlik usuli bilan aloqasi ishlab chiqilgan. Vaziyatli etakchilik konsepsiyasi. YOndashuvning asosiy g‘oyasi- bu etakchilik hulqi turli xil vaziyatlarda har xil bo‘lishi kerak degan taxmindir. Bunda vaziyatli o‘zgaruvchanlarning o‘zaro hamkorligi, ularning etakchilikka ta’sirini topish, etakchining hulqini va uning oqibatlarini oldindan aytib berish uchun tadqiqot qilinadi. Bu konsepsiyalardan asosiylarini ko‘rib chiqamiz. Tannenbaum-SHmidt etakchilik hulqi kontinuumi (uzliksizligi). U etakchi hulqning ehtimol bo‘lgan ettita namunalaridan birini etakchilik munosabatiga uchta omil: etakchining o‘zi, unga ergashuvchilar va vujudga kelgan vaziyatlarning ta’sir etish kuchiga muvofiq tanlashini ko‘rsatadi. Uslublarning barcha turli tumanligi tegishli ravishda munosabatlar va ishga sho‘‘baiqish bilan o‘zaro bog‘lanuvchi demokratik va avtoritarlarning o‘rtasiga yoyiladilar. Bu chegaraviy etakchilar uslublari o‘rtasidagi farq etakchining uning hukmronligi manbalari va insonning tabiati haqidagi farazlariga asoslanadi. Demokratik hukmronlik unga u ergashtirib ketayotgan ergashuv- chilar tomonidan berilgan, va odamlar o‘zini o‘zi boshqarishga va motivatsiya sharoitida ijodiy ishga qodirlar deb o‘ylaydi. Avtokrat esa, hukmronlik uning tashkilotda tutgan o‘rni tomonidan berilgan va odamlar dangasadirlar deb hisoblaydi. Birinchi holda boshqaruvda ishtirok etish imkoniyati mavjud, ikkinchisida –maqsadlar va vositalarni etakchining o‘zi belgilaydi. Bu eng chetkilar o‘rtasida beshta oraliq etakchilik uslublari mavjud bo‘ladi. Bu modellarni rivojlanishi etakchilik munosabatlaridagi aloqalarni o‘rnatishda etakchi, ergashuvchilar va vaziyat o‘rtasidagi barcha ehtimol bo‘lgan o‘zaro hamkorliklarning qiyinchiliklariga duch kelgan. Vaziyatli etakchilik modellari (F.Fidler). Bunda kamroq afzal ko‘riluvchi xodim(KAKX), ya’ni etakchilar kamroq muvaffaqiyat bilan ishlashlari mumkin bo‘lgan kishining ta’riflari shkalasidan foydalaniladi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, yuqori ballarni olgan etakchilar, ya’ni o‘zlarining KAKXlarini juda ijobiy baholaganlar munosabatni mo‘ljallagan uslubga egalar. Past ballarni olganlar esa- ish (vazifa)ni mo‘ljallagan uslubga egalar. Ular tegishli ravishda yuqori KAKX li va past KAKX li etakchi nomini olganlar. Modeldagi vaziyatni nazorat qilish darajasi quyidagi o‘zgaruvchanlik bilan belgilanadi: “etakchi-ergashuvchilar” munosabatlari (ergashuvchilar tomonidan etakchiga nisbatan nomoyon bo‘ladigan to‘g‘rilik, ishonishlik, qo‘llab quvvatlash va hurmat qilish darajasini aks ettiradi); ishni turkumlashtirilganligi (bajarilayotgan vazifalarni turkum- lashtirilganlik darajasi aks ettiradi va tashkil qiluvchilar maqsadning aniqligi, qarorning asoslanganligi uning o‘ziga xosligi, maqsadga erishish vasitalarining ko‘pligi bilan o‘lchanadilar); lavozimli hukmronlik (etakchining rasmiy hukumronligi darajasini aks ettiradi). Uchta vaziyatli bu o‘zgaruvchanlar ikkita etakchilik uslublari bilan birgalikda vaziyatlarning sakkizta turini beradilar. Model rahbarni tashkilotda yoki guruhda vujudga kelgan vaziyatga muvofiq tanlab olish va uni o‘zgartirish yo‘llarini aytib berishga imkon beradi. Bundan tashqari, rahbar vaziyatni o‘zining foydasiga o‘zgartirish uchun quyidagilarni amalga oshirishi mumkin. - qo‘l ostidagilar bilan munosabatlar darajasini o‘zgartirishi; - ishni turkumlashtirilganlik darajasini o‘zgartirishi; - tashkilotdagi pozitsion hukmronlik darajasini o‘zgartirishi. Model shuni ko‘rsatadiki, rahbarni qanday qilib samarali etakchi bo‘lishga o‘rgatish, uning etakchilik qobiliyatini oshirish, eng yaxshi yordam qo‘rsatish sharoitida hukmronlik va ta’sirdan foydalanish mumkin. O‘qitish dasturi munosabatni mo‘ljallagan etakchiga foydali bo‘lishi, ishni mo‘ljallagan etakchiga esa zarar keltirishi mumkin. Xersey va Blansharlarning vaziyatli etakchilik modeli Ergashuvchilarni pishib etilganligi modelning asosiy omillaridan biri bo‘ladi, u o‘z ichiga kasbiylik va psixiologik tashkil qiluvchilarni oladi. Ergashuvchilar pishib etilishining har xil to‘rtta bosqichlarida bo‘lishlari mumkin:  ko‘rsatuvchi  ishontiruvchi  ishtiroq etuvchi  vakolatlarni topshiruvchi. Samarali menejer ergashuvchini “o‘sgani” sari bitta uslubdan boshqasiga o‘tadi. Uning faoliyatining samaradorligi u tomonidan foydalanilayotgan uslubni vaziyatning qulayligi- ergashuvchining pishib etilganlik darajasiga mos kelishiga bog‘liqdir. Xauz va Mitchellarning “yo‘l-maqsad” etakchilik modeli. Kutishning motivatsiya nazariyasiga asoslanadi. Faraz qilinadiki, qat’iy aloqa: harakat- ishning natijalari- mukofotlashga rioya qilinganda, xodimlar unimdordirlar. Bunda etakchilikning quyidagi uslublari mavjud:  yo‘riqnomaviy  qo‘llab quvvatlovchi.  erishishga mo‘ljallangan  ishtiroq etuvchi Samarali etakchi vaziyatga va ergashuvchining ta’rifi (holati)ga ko‘ra bitta yoki bir necha uslublar va motivatsiyaga ega bo‘ladi. Vrum-Iettona-YAgolarning qarorlar qabul qilishning vaziyatli modeli. Keyingi modelni rivojlantiradi. Asosiy farqi xodimlarni qarorlar qabul qilishga jalb qilishni mo‘ljallash: Bunda quyidagi uslublardan foydalanish tafsiya etiladi:  avtokratik;  avtokratik (xodimlar faqat axborotlarni to‘plashga jalb qilinadilar);  maslahatli ( xodimlar bilan maslahatlar );  maslahatli (shaxsiy maslahatlar);  guruhli (guruhning qarorlar qabul qilishdagi eng katta roli). Uslubni tanlash va xodimlarni qaror qabul qilishga jalb qilish vaziyatga bog‘lik bo‘ladi. Etakchilarni yangi konsepsiyalari. An’anaviy va vaziyatli yondoshuvlar yo etakchining alomatlari va hulqiga, yoki u kerakli usulni tanlagan vaziyatga bir tomonlama e’tibor berganlar. Keyingi yillarda paydo bo‘lgan konsepsiyalar bu ikki tomonni birlashtirishga haraqat qiladilar. Atributli(belgili) etakchilik konsepsiyasi (sabab-natijaviy yondoshuv). U nima sodir bo‘lgan va odamlar nimani sodir bo‘lganning sababi deb hisoblashlari o‘rtasidagi sabab-natijaviy aloqani izohlab beruvchi atributli nazariyaga suyanadi. Bu yondoshuv shundan kelib chiqadiki, etakchining xulosalari ergashuvchilarning hulqlari bilan teng darajada etakchining keyingilar hulqiga javob qaytarish bilan asoslanadi. Qo‘l ostidagilarning ishini ko‘zata turib, etakchi u qanday bajarilayotganligi haqida axborot oladi. Bunga ko‘ra u odamlarning hulqi haqida xulosa chiqaradi va qo‘l ostidagilarning hulqiga adekvat ravishda javob qaytarish uchun o‘z hulqining shunday uslubini tanlaydi. Xarizmatik etakchilik konsepsiyasi. Xarizma- bu boshqalarga etakchilikni qo‘llab quvvatlanishi va tan olinishi keltirib chiqaruvchi shaxsiy jozibadorligi vositasida ta’sir qilish shaklidir, bu xarizmaning egasiga ergashuvchilar ustidan hukmronlikni ta’minlaydi. O‘zining shaxsiy sifatlariga ko‘ra ergashuvchilarga g‘oyatda kuchli ta’sir ko‘rsatishga qodir etakchi xarizmaatik deb hisoblanadi. Bunda etakchilar hukmronlik, faoliyatga katta ehtiyojni boshdan kechiradilar va o‘zlarining to‘g‘riliklariga ishonadilar. Tadqiqot shuni ko‘rsatadiki, oddiy vaziyatlarda xarizmatik etakchilik hamma vaqt talab qilinmaydi. Ko‘pincha u ergashuvchilar o‘z istaklari va ularni bajarish yo‘llarini kuchli ravishda bo‘rtirib yuborgan hollarida to‘g‘ri keladi. Bu siyosat, din, harbiy harakatlarda etakchilarda xarizmani tez tez paydo bo‘lishini izohlab beradi. Tubdan o‘zgartiruvchi etakchi konsepsiyasi. Islohatchi etakchi odamlarni ularning qo‘yilgan maqsadlarni idrok etishdagi ongliligini oshirish, ularga shaxsiy mafaatlarni umumiy maqsad bilan birlashtirish imkoniyatini berish, ishonchlilik muhitini his qildirish yo‘li bilan undaydi. Bunday etakchi ijodiyotini nomoyon qiladi, uni orqasida voqealik turadi, u ergashuvchilarni natijadan natijaga olib boradi, odamlarni mehnat qilishga qaratadi. Bu narsa etakchi va ergashuvchilarda inqirozli vaziyatda muammoni ijodiy hal qilishga yaroqli ma’lum hulqini mavjudligini ko‘zda tutadi. Model etakchi ergashuvchilarga ularni boshqaruvda ishtirok etishga jalb qilish orqali ta’sir qilishi, o‘zini guruhning bir qismi bo‘lishi, birgalikdagi harakatlarni qo‘llab quvvatlashi zarurligini tan oladi. Ergashuvchilardan etakchining orqasidan ko‘r-ko‘rona borish emas, balki berilayotgan imkoniyatlarini tanqidiy baholash va harakatlarga ongli ravishda yondashuv talab qilinadi. SHunday qilib, etakchilikning an’anaviy tendensiyalari etakchi va uning hulqining sifatlari asosida samarali etakchilikni taklif qiladilar. Bu konsepsiyalar pirovorida yakunlangan nazariyani yarata olmay, hulqining aniqlangan sifatlari va namunalarining ko‘pligida cho‘kib ketganlar. Vaziyatli etakchilikka asoslangan yondoshuvlar etakchilikning samaradorligini etakchini shaxs sifatida e’tiborga olmay, tashqi muhitlarni ta’siri orqali izohlashni taklif qilganlar. YAngi konsepsiyalar vaziyatli va an’anaviy yondoshuvlarning afzalliklarini birlashtirishga harakat qiladilar. Ular etakchining muammoni hal qilishning yangi ko‘rinishini yaratish, o‘zining xarizmadan foydalanib, ergashuvchilarni ilhomlantirish, ulardagi maqsadga erishish bo‘yicha harakatni amalga oshirishga ishtiyoqini keltirib chiqarish qobiliyatiga e’tiborni qaratadilar. 6.3. Menejerning uslubi va imidji. Boshqaruv uslubi- bu rahbar tomonidan foydalaniladigan masalalarni echishni eng xarakterli va barqaror usullarining majmuasi, uning qo‘l ostidagilarga nisbatan hulqining odatlari. Boshqaruv uslubi jamoa va umuman korxona(tashkilot) faoliyatining samaradorligiga katta ta’sir ko‘rsatadi. Haqiqiy sharoitlardagi boshqaruvning aniq uslubi ob’ektiv va sub’ektiv xarakterdagi quydagi omillarni belgilab beradi: - jamoaning vazifalari va xizmatlari; - jamoaning ish sharoitlari; - jamoaning o‘lchamlari va tuzilishi; - rahbarning shaxsiy sifatlari va tajribasi; - menejerning kasbiy mahorati; - mehnat jamoasi a’zolarining kasbiy tayyorgarlik darajasi va ongliligi; - mehnat jamoasining pishib etilganligi va birlashganligi darajasi va boshqalar. Rahbarlik uslublarining kengligi to‘liq demokratiyadan to mutloq avtokratiyagacha yoyilib ketadi. Ruhshunoslar va sotsiologlar tomonidan o‘tkazilgan rahbarlarning har xil turlari va ular faoliyati samara- dorligining tadqiqotlari rahbarlikning uchta eng ko‘p uchraydigan uslublar: avtoritar yoki avtokratik, demokratik va liberalni ajratishga imkon bergan, ammo amalda mutloq u yoki bu uslubga rioya qiluvchi rahbarlar kamroq uchraydilar. Rahbarning har bir uslubi asosiy alomatlari 5.2. jadvalda berilgan. Avtoritar uslubdan foydalanishda avtokrat rahbar e’tirozlarga toqat qilaolmaydi. U qo‘li ostidagilarga kamroq axborotlarni beradi. Hech kimga ishonmaydi va hech kimga o‘zining niyatlarini ma’lum qilmaydi. U o‘z harakatlari yo‘nalishini tez o‘zgartiradi. Qo‘li ostidagilar bilan iltifotsiz, shoshilinch qarorlarga moyil. Unda, fikrlarini payqab olishni biladiganlar eng yaxshi xodimlar hisoblanadilar . Qo‘li ostidagilar barcha savollar bilan “boshliq” oldiga chopadilar. Avtokrat rahbarni oldindan bilib bo‘lmaydi. Hech kim u yoki bu hodisaga u qanday javob qaytarishini ochiq–oydin bilmaydi. Rahbarlarning bunday uslubida ko‘pincha nizolar chiqadi. Avtokratning barcha masalalarda shaxsiy omilkorligiga da’volari tartibsizlikni keltirib chiqadi va ishning samaradorligini pasaytiradi. Liberal uslub tashabbussizlik, mehnat jarayoniga aralashmaslik bilan ta’riflanadi. Liberal rahbar orqali yuqori rahbariyat ko‘rsatmalari 8.2.jadval Rahbarlik uslublarining mazmuni Parametrlari Avtoritar uslub Demokratik uslub Liberal uslub Uslubning tabiyati Barcha hukumron- lik va javobgar likni Vakolatlarni aso siy jihatlarni etakchida Etakchi tomonidan javobgarlikni o‘zidan etakchining qo‘lida jamlani- shi saqlab qolish bilan boshqaga topshi- ilishi olishi va hukmronlikdan guruh (tashkilot) foydasiga voz ke- chilishi Maqsadlarni bel- gilash va vosita- larni tanlashdagi imtiyoz Qarorlarni qa bul qilish, bosh- qaruvda ishtirok etish asosidagi darajalar bo‘yi- cha taqsimlangan Guruh uchun istal- gan tartibdagi o‘zini o‘zi boshqa- rish imkoniyatini berish Kommunikatsion oqimlar ko‘proq yuqoridan keladi Kommunikatsiya ikkala yo‘nalish- da faol amalga oshiriladi Kommunikatsiya asosan “gorizon- tal” asosida quriladi Kuchli tomonlar Asosiy e’tibor muddatlar tarti- biga qaratiladi, natijani oldin- dan aytib berish mumkin Xodimlarning boshqaruvda ish- tirok etish orqa- li ishni bajar- ishga shaxsiy maj buriyatlari oshadi Ishni etakchining aralashuvisiz boshlashga imkon beradi Zaif tomonlari SHaxsiy tashab- busni to‘xtatib qolish tendensiya-lari ko‘zatiladi Bunday uslubda masalalarni ech- ish uchun ko‘p vaqt talab qilinadi Etakchining ara- lashuvisiz ish ning tezligi yo‘- qotilishi va ha- rakat yo‘nalishi o‘zgarishi mumkin bo‘yicha harakat qiladi, javobgarlikdan qochishga intiladi.U har xil omillarning ta’siri ostida o‘zining qarorini o‘zgartirishi mumkin. Tashkilotda ko‘pincha muhim masalalar uning ishtirokisiz hal qiladi. Qo‘l ostidagilar bilan o‘zaro munosabatlarda liberal muloyimdir. U ularga deyarli to‘liq erkinlikni beradi, talabchan emas, ularni ishini nazorat qilishni yoqtirmaydi. Obro‘ olishga intilib u qo‘li ostidagilarga har xil imtiyozlarni berish, o‘rinsiz mukofotlarni to‘lashga qodir. U yana qo‘l ostidagi yalqov uchun ishni bajarishi mumkin, yomon xodimlarni ishdan bo‘shatishni yoqtirmaydi. Rahbarlikning demokratik uslubi rahbar va qo‘l ostidagilarda ishonch va o‘zaro tushunish tuyg‘usi mavjud bo‘lishini ko‘zda tutadi. Rahbar o‘zini guruhning bir a’zosi sifatida tutadi. Har bir xodim qo‘rqmasdan o‘z fikrini aytishi mumkin. Ko‘pgina muamolar jamoaviy hal qilinadi. Rahbar qo‘li ostidagilar bilan ko‘proq maslahatlashish, o‘zining afzaligini namoyon kilmaslik va tanqidga to‘g‘ri javob qaytarishga harakat qiladi. Qabul qilingan qarorlarning oqibati uchun javobgarlikni qo‘li ostidagilarga yuklamaydi. Xodimlarning fikrlariga quloq solishga intilishni, o‘zi buni tushunmasligidan emas, balki muhokama qilishda hamma vaqt ham ishlarning holatini yaxshilashga imkon beruvchi nozik tomonlar vujudga kelishi mumkinligi bilan izohlanadi. Bunday rahbar, agarda qo‘l ostidagilar uni bunga ishontirsa, murosaga kelish yoki qabul qilingan qarordan voz ke- chishni o‘ziga or deb hisoblamaydi. U muammoni hal qilish va bunda olingan foydalarni maqsadga muvofikligini isbotlashga harakat qiladi. Nazoratni amalga oshirishda u yakuniy natijaga alohida e’tiborni qaratadi.Bunday ahvol qo‘l ostidagilarda o‘zini o‘zi qo‘rsatishga sharoitlarni yaratadi,ularda fikr yuritishning mustaqilligi rivojlanadi. Bu tarbiyaviy ahamiyatga ham ega, maqsadga kamroq xarajatlar bilan erishishga imkon beradi. Boshqaruv qo‘pol bosimsiz, odamlarning qobiliyatlarini hisobga olish bilan amalga oshiriladi. Rahbarlikning bunday uslubini ko‘pgiga mutaxassislar muvofiq deb hisoblaydilar.SHuning bilan birga tadqiqotlar shuni ko‘rsatdiki, barcha hollarda ham qo‘l ostidagilar rahbarlikning demokratik uslubini afzal deb bilmaydilar, hamma vaqt ham bu uslub unumli bo‘lavermaydi. Gap shundaki, rahbarlikning ko‘rib chiqilayotgan uslublaridan har biri ham ijobiy va ham salbiy alomatlarga ega, jamoalar faoliyatining sharoitlari esa g‘oyatda turli tumandir. Hozirga qadar uslublar va rahbarlikning samaradorligi o‘rtasidagi to‘g‘ridan to‘g‘ri bog‘likliq aniqlanmagan. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatdiki, mutloq bitta usludan foydalanadigan rahbarlar g‘oyatda kam uchraydi. Menejer faloiyatining uslubi, qoidaga ko‘ra rahbarlikning u yoki bu mutanosiblikdagi uchta asosiy klassik uslublarining kombinatsiyasidan iborat bo‘ladi. Buning ustaga, har bir menejer, o‘zining, o‘zi uchun afzal bo‘lgan boshqaruv usullari majmuasidan foydalanadi. Bu haqda har xil menejerlar yaqin vaziyatlarda amaldi bir xil nitijalarga erishgan holda, ko‘pincha butunlay har xil harakat qilishdari darak beradi. Hozirgi sharoitlarda menejer faoliyatining sharli ravishda vaziyatli shaxsiy deb ataluvchi uslubi afzalroq bo‘lishi mumkin. Menejerning imidji - bu uning obrazi, ushbu menejerning unga alohida o‘ziga xoslikni beruvchi va uni bir qator boshqa rahbarlardan ajratib turuvchi farqlanuvchi va mutloq ta’riflari haqidagi mustahkam tasavvurdir. Imidjning asosini ishning maqsadga qaratilgan holda tashkil qilinayotgan va qo‘llab quvvatlanayotgan uslubi va menejerning shaxslararo munosabatlari va rasmiy atributlari (belgilari) tashkil qiladi. “Imidj” inglizcha so‘z bo‘lib, “obraz”, “shuhrat”ni bildiradi. Bu kimningdir, nimaningdir ommaviy ongda vujudga kelgan va sterotip xarakterga ega bo‘lgan hissiyotli bo‘yalgan obrazidir. O‘zining imidji haqidagi g‘amxo‘rlik bu uni odamlar ongida gavdalanishi, o‘zini o‘zi eng yaxshi tanishtirishdir. Imidj tushunchasi personifikatsiya (gavdalantirish, tasvirlash)ga yaqinroq bo‘ladi, ammo o‘zining ichiga shaxsning nafakat tabiiy xususiyatlarini, balki maxsus yaratilganlarini ham oladi. Bundan tashqari, u odamning tashqi qiyofasi va ichki dunyosi haqida, uni psixologik turi haqida gapiradi. Kasbiy imidjni olish ishbilarmon kishi, etakchi uchun birdan bir maqsad emas. Ammo unga ega bo‘lish unning g‘oyatda muhim shaxsiy va kasbiy ta’rifini tashkil qiladiki, bu chukur amaliy ma’noga ega. “Imidj” tushunchasining ma’nosi har xil yig‘ilganlardan vujudga keladi. Uning eng muhim qismi ahloqiydir. Gap shundaki, ahloqli odam insoniy tajriba tomonidan tekshirib chiqilgan ahloqiy nasihatlar bo‘yicha yashash zarurligini his qiladi, ahloqsiz esa hamma vakt shaxsiy ehtiroslari va ehtiroschalarining asiri bo‘ladi va uning ideali- hamma narsaga yo‘l qo‘yilganlikdir. Bizning jamiyatimizga o‘zini o‘zi hammadan avval ma’naviy takomillashtirishga qodir ahloqan ishonchli menejer zarur. Uning e’tiborini insoniyat madaniyatining barcha boyliklarini qamrab olishi kerak, ya’ni u keng gumanitar bilimlarga ega bo‘lishi kerak. Imidjni shakllantirishning asosiga qo‘yidagi tamoyillar qo‘yilishi mumkin: takrorlash tamoyili; ta’sirni uzliksiz kuchaytirish tamoyili; “ikki yoqlama chaqiruv” tamoyili. Takrorlash tamoyili inson xotirasining xususiyatlariga suyanadi: takrorlanuvchi axborotlar esda yaxshi qoladi. Odamlarga qabul qilingan xabarni o‘ziniki qilish uchun vaqt kerak bo‘ladi. Ko‘p martalab takrorlash esa odam ruhiyatini moslashtiradi. Ta’sirni uzliksiz kuchaytirish tamoyili isbotlangan va tuyg‘uli murojaatni o‘stirilishini asoslab beradi, masalan: “Bu faqat Siz uchun” yoki “Men Siz uchun” va x q. Harakatlarni asta-sekin o‘stirilishi ijobiyroq qabul qilinadi. Ammo asta-sekin, portlovchi emas. Bu shuning bilan bog‘liqki, insonning sensorli (sezgi) apparati axboratlarni shovullashiga qarshilik qiladi. Axborot mumkin bo‘lganning chegarasidan o‘tish bilan qabul qilish kanallarini to‘silishi va kelib tushgan axborotlarni qayta ishlab chiqilishi sodir bo‘ladi. Ta’sir qilish harakatlarini asta-sekin va uzluksiz o‘stirilishi istalgan siljishlarga olib keladi. “Ikkiyoqlama chaqiruv “ tamoyili xabar nafakat va shunchaki aql bilan qabul qilinishini bildiradi. Ongsizlik bilan qilingan ruhiy jarayonlar, inson ruhiyatining tuyg‘uli sohasi muhimroq rolni o‘ynaydi. O‘zining rolini o‘ynashi uchun imidj odamlar e’tiborini o‘ziga tortishi, ularning faolligini kerakli yo‘nalishga yo‘naltirishi, keyin esa inson hulqini boshqarishni amalga oshirishi kerak. Imidjning odamlarga ta’siri AIDA formulasi bo‘yicha sodir bo‘ladi, bu erda A (attention inglizcha “e’tibor, e’tiborni jalb qilish; I (interest)-imidjga sho‘‘baiqishni o‘yg‘otish; D(demand inglizcha “talab”, ”ehtiyoj”)- harakatni amalga oshirish ehtiyojini o‘yg‘otish; A (action)- harakatlarni bajarishga undash. Bunda imidjni namoyish qilish yordamida odamlar hulqini bosqichma bosqich boshqarishning sxemasi quyidagicha: e’tiborni jalb qilish- sho‘‘baiqishni uyg‘otish- ehtiyojni yaratish- o‘chakishtirilgan harakat. Imidjni yaratishda har xil namunalar asos qilib olinadi. Tadqiqotchilarning ta’kidlashlaricha, yaratilgan taassurotning 92% odamning qanday ko‘rinishi va “sado berishiga” bog‘likdir. SHuning uchun ko‘pgina siyosatchilar va menejerlar akterlik savodsizligini tugatishni, quyidagilarni o‘rgana turib o‘zlashtiradilar. tabassum qilish san’ati; tovushni qo‘yish; imo-ishoralar, mimika va gavdani tutish texnikasi. Bunda imidjmeykerlar - imidjni shakllantirish bo‘yicha mutaxas- sislar yordam beradilar. Bizning mamlakamizda etakchining imidji qurilmaydi, balki unga joylashtiriladi. Imidjmeykerlar rahbarda mavjud imkoniyatlarni yoniga qurish tartibida ishlaydilar, chunki bizning ko‘pchilik etakchilarimiz ular hammaga etadigan harizmani ulashib olganmiz deb hisoblaydilar. Rahbarning o‘z imidjini shakllantirishdagi roli imidjeaykerlarga iloji boricha yordam berishi, ularga to‘lik ochiqlik bilan ko‘maklashish, ularning tavsiyalarini o‘z harakatlarining dasturi sifatida qabul qilishda iborat bo‘lishi kerak. Ko‘pgina hollarda menejerning imidji bu aniq vaziyatda uddabu- ronlik bilan o‘z yo‘lini topish va shuning uchun hulq modelini to‘g‘ri tanlashning natijasidir. Menejer o‘zining, ammo albatta madaniyatlashtirilgan uslubi, oliyjanob obrazi, tadbirkorning, nafaqat muvaffaqiyatni yarmini, balki faoliyatdan doimiy ravishda qanoatlanishini qafolatlaydigan imidjiga ega bo‘lishi zarur. Madaniy va muvaffaqiyatli bo‘lishni istagan menejer quyidagilarga rioya qilishi kerak:  va’dani muddatida bajarish. Agar bajara olmasa, bahona qilish emas, balki yangi muddatni belgilash va mayli kechikib bo‘lsa ham, o‘zi so‘zining ustidan chiqish;  ”foydasiz” takliflarga e’tiborli va ob’ektiv bo‘lish;  keraksiz takliflarni odob va muloyimlik bilan rad qilish;  o‘ziga ishongan bo‘lish, ammo katta ketishdan qochish;  qabul qilingan keraksiz qaror uchun javobgarlikni qo‘l ostidagilarga, agar bu ularning huquq doiralariga kirmasa yoki ular sizdan tegishli vazifa yoki tavsiya olmagan bo‘lsalar, yuklamaslik;  qo‘l ostidagilarni xira qilib emas, to‘g‘ri tarbiyalash, ularning unumli mehnati va tashabbusini rag‘batlantirish;  hech qachon sizning fikringiz va nuqtai nazaringiz hamma vaqt ham yaxshi bo‘lmasligini, mutloqo yomon bo‘lmagan boshqa fikrlar va nuqtai nazarlar borligini esdan chiqarmaslik;  muvaffaqiyatsizlik, uzilish va xatoning hech bir holini sinchiqlab tahlil qilmasdan qoldirmaslik;  ishda uchta “maslik”: jaxl chiqmaslik, sabr-toqatni yo‘qotmaslik, sho‘‘baishib ketmaslikka amal qilish;  o‘zini kechikishi yoki tadbirni tayyorlanmaganligi uchun ishni boshlanishini kechiktirish sheriklar, qo‘l ostidagilarga nisbatan hurmat- sizlikning yuqori darajasidir;  odamlarning kamchiliklariga, agar bu kamchiliklar biznesga halaqit bermasalar, chidamli bo‘lish;  shuni esdan chiqarmaslik kerakki, odamni nafaqat so‘z bilan haqoratlash mumkin, imo-ishoralar, mimika, gavdaning turishi ham ifodaliroq bo‘ladi;  odamning ishga doir sifatlariga, ayniksa sizning u bilan muno- sabatingiz yomon bo‘lsa, adolatli bo‘lish;  iqtidorli xodimlardan qo‘rqmaslik;  xodimlarga tashkilotning maqsadlariga erishish uchun ko‘proq erkinlik berish;  odamlar oldida maqtash, yakkama yakka qolganda qoyimoq;  inson uchun kamsitishdan keskinroq va og‘riqroq hech narsa yo‘qligini esdan chiqarmaslik. U unitilmaydi va kechirilmaydi;  eshitishni bilish, cheksiz sabr-toqatga ega bo‘lish. 6.4. Ishbilarmonlikning etikasi va etiketi Ishbilarmonlig etikasi- bu yaxshilik va yomonlik, ma’naviylik va ahloqiylik, insonni jamiyatdagi ma’lum o‘rni va hayoti va faoliyatining ma’nosi haqidagi tushunchalarga mos keluvchi inson hulqining ta’limi va amaliyotidir. Ishbilarmonlik etikasi o‘z ichiga menejer, har qanday ishbilarmon kishi qo‘yilgan maqsadlarga erishish uchun suyanadigan ideallarni oladi. Ishbilarmonlik etikasi faoliyatining u yoki bu sohasida tavakkalli, novatorli, halol, omilkor va qonuniy biznesni olib borishga asoslanadi. Tadbirkorlik faoliyatining xili va uning alohida turlaridan qat’iy nazar, ishbilarmonlik etikasi, ya’ni milliy etnik an’analarini va undan kelib chiquvchi qoidalarni hisobga olishi kerak. Ishbilarmonlik etikasi menejerning xarakteri, uning qalbi, aqlining xususiyatlari, motivatsiya, ma’lumoti va bilimlarining darajasi, uning jamoada, jamiyatdagi insonlarga nisbatan hulqi bilan chambarchars bog‘langandir. Obru, faxr, halollik, izzattalablik, oliyjanoblik, muloyimlik menejer ishbilarmonlik etikasining “arsenaliga” kiradi, uni ijobiy ta’riflaydi. Etik me’yorlar, huquqiy me’yorlardan farqliroq, rasmiy ravishda hech qaerda yozilmagan va uzoq vaqt davomida “otalardan” “bolalarga”, kattalardan kichiklarga, bir avloddan boshqasiga og‘zaki ravishda uzatib kelingan. Ular asrlar davomida har xil xalqlarning ko‘pgina avlodlarining birgalikdagi faoliyati, jamoaviy turmushlari jarayonida vujudga kelganlar va madaniyatning asosiy yutuklaridan biri bo‘lganlar. Qonunchilikni himoya qilishda qonunning u yoki bu moddasini buzganlik uchun jazolovchi maxsus davlat idoralari turgan huquqiy tartibga solishdan farqli ravishda etik me’yorlarga rioya qilinganlik yoki rioya qilmaganlik ustidan nazorat qilish faqat jamoaviy fikr va insonning vijdoni bilan amalga oshiriladi.Xuddi shuning uchun axloqli bo‘lish yoki bo‘lmaslik deyarli to‘liqligicha insonning shaxsiy yaxshi yoki yovuz irodasiga bog‘liqdir. Albatta, har qanday erkin tanlov omillarining ko‘pligi bilan asoslanadi, shunga qaramasdan insonni kuch bilan vijdonli qilish mumkin emas. Insoniy munosabatlar mavjud bo‘lgan hamma erda ahloq ham mavjud bo‘ladi, chunki jamiyatda yashab, undan to‘liqligicha ozod bo‘lish mumkin emas. Sog‘lom fikrlovchi inson, o‘zining shaxsi va qadr-qimmatini hurmat qilgan holda, u muloqatda bo‘lgan har bir inson ham, o‘zining shaxsi va qadr-qiymatini tan olinishini muljallaydi. SHu bilan birga etik me’erlarni buzilishi ertami yoki kechmi ijtimoiy yoki shaxsiy kulfatlar, baxtsizliklar, halokatlarga olib keladi, ahloq o‘zi uchun qasos oladi, negaki uning asosiy belgilanishi insoniyatni uning yagona- ligida saqlash, insonlarga o‘zlarining hamjamiyatlarini saqlab qolishlariga yordam berish, bir birlarini yo‘q qilishga yo‘l qo‘ymaslik, ularning birgalikdagi faoliyatining muvaffaqiyatiga ko‘maklashishdir. SHu sabablarga ko‘ra, ixtidorli tadbirkorlar, yirik firmalar va kompaniyalarning rahbarlari o‘z jamoalarining ishini tashkil qilishda etik me’yorlarga katta ahamiyat beradilar. Insonlarning ishga doir munosabatlari o‘zaro hurmat, o‘zaro yordam va har qanday xodimning shaxsiga e’tibor qaratish asosida qurilgan joyda hamma vaqt ham ishonchlilik darajasi va muvaffaqiyatning garovi faqat ma’muriy boshqaruv va nazarotga suyanuvchi tashkilotlarga karaganda yuqoridir. Tadbirkorlarning ishga doir faolligi jarayonidagi bir tomondan ular o‘rtasidagi va boshqa tomondan tadbirkor va davlat, jamiyat o‘rtasidagi ijobiy o‘zaro munosabatlarni belgilab beruvchi asosiy etik sifat halollikdan iboratdir. Halollikni talab qilinishi insonlarning ularning ijtimoiy amaliyoti jarayonida birgalikda faoliyat yuritishlarining zarurligi, ular faoliyatini o‘zaro muvofiqlashuvi, ularning kundalik hayotlarining ehtiyojlari bilan asoslanadi. Halollik o‘z ichiga to‘g‘rilik, o‘z fikrida qattiq turish, o‘ziga olgan majburiyatlarga sodiqlik, qilinayotgan ishning to‘g‘riligiga sub’ektiv ishonch, tadbirkor o‘zining tijorat faoliyatida amal qiladigan motivatsiyaga nisbatan boshqalar va o‘zining oldida sofdillik, boshqa insonlarning ularga qonunan tegishli bo‘lgan huquqlarini tan olish va rioya qilish kabi ijobiy ahloqiy belgalarni oladi. Tadbirkorlarning guruhli birdamligi asosida, hozirgi vaqtda o‘zaro yordam talabi ba’zan ziddiyatli namoyon bo‘lsa ham, ular o‘rtasida o‘zaro yordam vujudga keladi va rivojlanadi. Bir tomondan tadbirkorlar o‘rtasidagi munosabatlarda raqiblik tamoyili amalda bo‘lsa, boshqa tomondan ular ayrim hollarda bir birlariga o‘zaro yordam va qo‘llab quvvatlashlarni ko‘rsatishlari mumkin (etkazib berilgan tovarlarga haq to‘lash muddatlarini ko‘chirish, imtiyozli shartlarda kreditlar berish qismi bo‘yicha). Biznesda muvaffaqiyatga erishish uchun menejerlarga ishbilarmonlik etikasining asosini egallash muhimdir. Boshqaruv amaliyoti etik me’yorlarni, ya’ni kasbiy etikaning postulatlari(isbotsiz qabul qilinadigan qoidalar)ni ishlab chiqqan, ular tadbirkor, menejerning etik kodeksi deb ataluvchining asosida yotadilar. YA’ni madaniy tadbirkor, menejer: - o‘z mehnatini nafaqat o‘zi uchun, balki boshqalar, jamiyat, davlat uchun foydali bo‘lishiga ishonishi; - o‘zini o‘rab turgan insonlar ishlashni xohlashlari va bilishlari, o‘zlarini tadbirkor bilan birga ko‘rsatishga intilishlaridan kelib chiqishi; - biznesga ishonishi, uni o‘ziga jalb qiluvchi ijod sifatida baholashi, biznesga san’atga kabi qarashi; - raqobatni zarurligini tan olishi, ammo hamkorlikni zarurligini ham tushunishi; - o‘zini shaxs sifatida, har qanday shaxsni esa o‘zi kabi hurmat qilishi; - har qanday mulkni, davlat hokimiyatini, ijtimoiy harakatlarni, satsial tartibni, qonunlarni hurmat qilishi; - o‘ziga va boshqalarga ham ishonishi, kasbiy mahorat va omilkorlikni hurmat qilishi; - ta’lim, fan va texnika, informatika, madaniyatni qadrlashi, ekologiyani hurmat qilishi; - yangiliklarga intilishi; - insonparvar bo‘lishi kerak. SHu munosabat bilan 1912 yilda Rossiya savdogarlari gildiyasi tomonidan shakllantirilgan ishbilarmon kishining tamoyillari g‘oyatda ibratlidir: - hokimiyatni hurmat qil; - halol va to‘g‘ri bo‘l; - hususiy mulkchilik huquqini hurmat qil; - insonni sev va hurmat qil; - so‘zinga sodiq bo‘l; - mablag‘larining bo‘yicha yasha; - maqsadga intiluvchi bo‘l. Menejer uchun yana ma’lum ijtimoiy muhitda vujudga kelgan hulq qoidalari- ishbilarmonlik etiketini bilish, hamda unga rioya qilish ham muhim ahamiyatga egadir. Etiket- bu ham inson hulqini tartibga solishning shakllaridan biridir. Ammo etiket qoidalari g‘oyatda rasmiy xarakterda bo‘ladi va odamning oldiga erkin tanlash muammosini ko‘ymaydi. Ularni bilish va rioya qilish zarur. Etiket tili ko‘proq umum insoniy odob talablarini aks ettiradi, ammo bunda odamlarning yoshli, xizmatli, jinsiy farqlarini tartibga soladi, unda vaziyat oldindan kelishib olinadi va aniq hara- katning tayyor modellari taklif qiladi. Etiketning xususiyati uning dialogli ekanligidir, ya’ni etiket barcha bir birlari bilan muloqat qilayotgan odamlar uning qoidasini bilishlari va “bitta tilda so‘zlashishlarini” ko‘zda tutadi. Masalan, agar odamlar uchrashganda bir birlari bilan albatta salomlashishga odatlanmagan bo‘lsalar, sizning salomingizga hayratli qarash bilan javob qaytarishlari mumkin. Ammo madaniylashgan muhitda etiket qoidalarini umumiy bilish ko‘zda tutiladi va shuning uchun ularga rioya qilish zarur. Insonning umumiy madaniyati ko‘pgina tarkibiy qismlardan vujudga keladi, shu jumladan uni tarbiyasining ichki nomoyon qilishini ham tashkil qiladi. Ishbilarmon odamning kiyimi uning jamiyatda tutgan o‘rnini, qaddi-qomatini, yoshini va u qayoqqa ketayotganligini hisobga olishi kerak. Mutaxasislarni hisoblashlaricha, ishbilarmon erkak kishi uchta kostyumga ega bo‘lishi kerak: ishchi, ishbilarmonlik va kechki. Buning ustiga galstuk barcha hollarda ham kiyimning muhim predmeti bo‘ladi. Ishchi kiyim - bu hammadan avval oddiy kostyum (shim ka kamzul), hamda bu shim va charmdan kamzul, yaxshi tikilgan kurtka bo‘lishi mumkin, ammo barcha sanab o‘tilgan hollarda ham muqarrar shart- ko‘ylak va galstuk. Erkak kishining ishbilarmonlik kostyumi - bu har qanday rangdagi shim va kamzul, tegishli ravishda tanlab olingan ko‘ylak va galstuk. Ishbilarmon kishining kechki kostyumi moda tomonidan belgilanadi. Asosiysi erkak kishining ko‘chalik, bayram, kechki kiyimi albatta bir xil rangdagi shim va kamzuldan tashkil topgan bo‘lishi kerak, muqarrar shart- oq ko‘ylak. Ishbilarmon ayolning kiyimida etakchi rangdagi ikki–uchta predmet bo‘lishi kerak. Agar sizda qora yubka va kamzul bo‘lsa, unda yo qora tufli, yoki qora sumkaga ega bo‘lishga yo‘l qo‘yiladi. Ayolning universal kiyimi yubka, bluzka, hamda xotinlar ko‘ylagi va kostyum. Kechki kiyimi ko‘ylak, ko‘ylak-kostyum. Ayolni hammadan avval soch turmagi, keyin tufli, sumka va zargarlik buyumlari bezaydi. Hamma uchun umumiy qoida : kiyim bo‘yicha kutib oladilar, aql bo‘yicha kuzatadilar. Nutq madaniyati –odamning o‘qimishligi, tarbiyaliligi va umumiy madaniyatining ko‘rsatkichlaridan biridir. Firmaning muvaffaqiyatli faoliyati, uning imidji ma’lum darajada uning rahbarlari va xodimlari qanchalik to‘g‘ri tilda so‘zlashishlariga, ular yozishmani qanchalik savodli va adabiy olib borishlari bog‘liqdir. Inson nutq madaniyatining umumiy alomatlari mavjud: nutqning to‘g‘riligi; tilning boyligi(o‘ziga xosligi); qisqalik; ravshanlik va aniqlik; jo‘shqinlik. Hisoblanadiki, qisqa va sodda gaplar quloqda oson qabul qilinadi, ammo qisqa jumlalarni ko‘pligi nutqni bo‘linib chiqqan va keskin qiladi, u ravonlik, ma’noli va ritmik butunligini yo‘qotadi. Uzun jumla uning aniq mantiqiy va intonatsiyali bo‘linishi sharoitida notiqqa fikrlarning o‘zaro aloqasi va harakatini ko‘rsatish, hissiyotli keskinlikni o‘stirish va pasaytirish, nutqning ravonligini his qilinishini yaratishga yordam beradi. So‘zni to‘g‘ri qo‘llash– nutq madaniyatining muhim elementlaridan biridir. So‘z faqat u o‘zining ma’nosiga to‘liq mos holda qo‘lanilganda va boshqa so‘zlar bilan biriktirilganda eshituvchilarga ta’sir qiladi. Ko‘pgina hollarda nutq madaniyati va til sezgisi to‘g‘ri qaror qabul qilishni aytib turadi, ammo kuzatishlar so‘zni qo‘llashdagi bir qator tipik xatolarni aniqlaganlar. Ulardan eng muhimlarini ko‘rib chiqamiz:  an’anaviy qabul qilingan adabiy qo‘llanishni buzilishi:  paronimlar, ya’ni eshitilishi bo‘yicha yaqin, ammo ma’nosi bo‘yicha har xil bir o‘zakli so‘zlarni qo‘llash bilan bog‘lik xatolar;  tavtologik birlashmalar, ya’ni ma’nolari asosan mos keluvchi so‘zlar birlashmalarini qo‘llanilishi, ya’ni “o‘zining avtobiogarfiyasi”, “erkin vakansiya” va x.k.  kulgili vaziyatni keltirib chiqaruvchi stillarni asoslanmagan holda aralashtirib yuborilishi (stilli har xillik). Masalan “Korxona rejaning orbitasiga chiqdi”. Oddiy kundalik ishlar haqidagi qarorlarda yuqori stilli so‘zlarni o‘rinsiz qo‘llanishi jumlaning stilistik tuzilmasini buzib yuboradi;  barqaror so‘z birikmalarini yoki fraziologik birliklarni ko‘rinishini qonunsiz o‘zgartirilishi. Ma’ruzalarda hali ham “ u asosiy skripkani o‘ynayapti” (“birinchi skripka”ning o‘rniga)ni eshitish mumkin. Eshituvchilarning asosiy e’tibori asosan aytilganlarning ma’nosini idrok etishga jamlangan, ammo bunga faqat notiqning nuqsonsiz talaf- fuzidagina erishish mumkin. U so‘zining odatdagi shaklini buzsa, urg‘uni noto‘g‘ri qo‘ysa, auditoriya darhol noma’lum eshitilishni xotirasida saqlanadigan etalon bilan beixtiyor taqqoslash bilan javob qaytaradi. Nutq ham qisqa va aniq bo‘lishi kerak. Qisqalik “so‘zlar uchun tor, fikrlar uchun keng bo‘lishi” kabi gapira olishni bilishni, fikrlarni aniq, qisqa va shuning bilan bir vaktda sho‘‘bag‘in va jushqin bayon qilish qobiliyatini bildiradi. Gapni chuzib yuborish esa notiqning stilistik parvosizligi, savodsizligini yoki gapirayotgan predmeti haqidagi tassavvurlarining noaniqligi haqida darak beradi. Ba’zida gapni cho‘zib yuborish haqiqiy maqsadlarni jumlalar oqimi bilan yashirish uchun foydalaniladigan demogogiyaning atayin qilingan usuli, vositasi bo‘ladi. Gapni cho‘zib yuborishni bartaraf etish nutq “mana”, ”shunda”, “tushunasizmi”, “aytish mumkinki”, “aytaylik”, “qisqacha qilib aytganda”, “demak”, “umuman” kabi parazit kirish iboralaridan xolos qilishni bildiradi, ular ma’naviy yuklamaga ega bo‘lmaydilar. Kirish so‘zlar jonli og‘zaki nutkning belgisidir, ammo ular to‘xtovsiz takrorlansalar va o‘rni bo‘lmagan joyda qo‘llanilsalar parazit so‘zlarga aylanadilar. Qoidaga ko‘ra, so‘zlovchi parazit so‘zlarni sezmaydi, ammo ular quloqqa o‘qday sanchiladi, auditoriyaning g‘ashiga tegadi. Samarali nutqningeng yomon dushmani keng mulohazadir. Isbotlan- ganki, hozirgi auditoriya umuman “umumiy joylarni” ma’qul ko‘rmaydi, ya’ni hech qanday yangilikka ega bo‘lmagan nutqni qabul qilmaydi. Ifodali nutqqa ega bo‘lish, stilistik shakllar va fraziologik birikmalarda erkin foydalanishga o‘rganish uchun badiiy adabiyot, mashhur notiqlarning nutqlarini muntazam ravishda va mulohaza bilan o‘rganish, hamda doimiy ravishda ma’lumotnomalar, lug‘atlar va boshqa manbalarga murojaat qilish kerak. Notiqlik san’atini egallab turib, ko‘proq tabiiy nutqqa intilish, tashqi chiroyli va yolg‘ondakam ruhlanishga qarshi kurashish kerak. Bunda o‘zining imo-ishoralariga e’tibor qaratish kerak. Notiqlik san’atida imo- ishoralarga ishontirish usuli sifatida yo‘l qo‘yiladi, ammo aslida “qo‘llar bilan gapiri “ mumkin emas. Keltirib o‘tilgan tavsiyalarni hisobga olgan holda, shu bilan birga o‘zining so‘zga chiqishining shaxsiy usulini ishlab chiqish zarur. Gap shundaki, o‘zini o‘zi ko‘rsatishi va muloqat jarayoni K.S.Stanislavskiy ta’kidlab o‘tganidek, “ bir vaqtda tabiatimizning barcha aqliy, tuyg‘uli, ruhiy va jismoniy kuchlari bilan bajariladi”. Menejerning qo‘l ostidagilari, hamkasblari bilan ishga doir munosabatlari muhim ahamiyatga egadir. Bunga hammadan avval insonning liftdagi, ko‘chadagi, idoradagi hulqi, ya’ni uning imidjini yaratadi- ganlarning barchasi kiradi. SHuning uchun rahbar jamiyatdagi hulqini qoidalarini bilishi zarur. Mana ulardan ba’zi birlari. Qanday rangdagi boshliq qo‘l ostidagining xonasiga kirmasin, xona xo‘jayini yoshi va jinsidan qat’iy nazar qo‘lini uzatadi. Faqat qarshidan kelayotgan odamga yoki stol orqali qo‘lini uzatish mumkin emas. Agar siz keluvchining oldiga xotirjamlik bilan yaqinlashsangiz, qo‘l uzatib salom- lashsangiz, o‘tirishni taklif qilsangiz to‘g‘ri bo‘ladi. Jamoa joylarida xizmatdoshlarga qo‘lini uzatish shart emas. Bosh egish etarlidir. Bunda yoshlar boshni chuqurroq egishlari kerak. Qo‘l ostidagilar bilan idoradan tashqarida do‘stlashish kerak. Ishda bunday munosabatlar faqat zarar keltiradi. Ishga doir o‘zaro munosabatlar hurmatli va teng, ammo talabchan bo‘lishi kerak, chunki shunday vaziyatlar bo‘ladiki, rahbar u yoki bu vazifani bajarilashini talab qilishi mumkin. Har qanday rangdagi rahbarga uning qo‘li ostidagilarga ertalabdan “qilolmayman, istamayman, kerak emas, mumkin emas” deyish tavsiy etilmaydi. YAponiya va SHtatlari rahbarlari orasida shunday fikr tarqalganki, agar xodimga kun boshida salbiy kayfiyat berilsa, uning butun kuni salbiy belgi ostida o‘tadi. Majlislar va kengashlar ishtirokchilar bilan yo hamma bilan soat millari bo‘yicha qo‘l berib salomlashish yoki oddiygina boshni egish kerak. Bitta yoki bir necha xodimlarga alohida munosabat jamoadagi odamlarning yaqinligi va o‘zaro bir birlarini tushunishlariga yordam bermaydi. Insonlarning izzat- nafsini hurmat qilishi kerak. Har qanday tanqid adolatli, asoslangan va to‘g‘ri bo‘lishi kerak. Hammadan yaxshisi qo‘l ostidagilar da’volarni birga bir holda, uning o‘z qiliqlarini izohlashini eshitish bilan aytish kerak. Norasmiy, yurakdan tabriklash har qanday jamoada ham yuqori baholanadi. Ba’zida oylik maoshdan ko‘ra, rahbarni kelib, xodimlar oldida unga tashakkur bildirishi muhimdir. Ishbilarmonlik etiqotining e’tiborni qaratish zarur bo‘lgan muhim qoidasi vaqt va va’dalarda aniqlikni rioya qilishdan iborat bo‘ladi. Ahloq nuqtai nazaridan o‘z vaqtida bo‘lmaslik, intizomsizlik – bu sherik va boshqa kishining vaqti va manfaatlariga nisbatan hurmatsizlik yoki pisand qilmaslikni nomoyon qilinishidir. Muzokaralarni olib borish uslubi muhim ahamiyatga egadir. Ta’kidlash kerakki, har bir muzokara noyobdir: ya’ni har gal muhokama uchun yangi mavzu, yangi sharoitlar, yangi ishtirokchilar. Ammo ularni faoliyatning boshqa turlaridan ajratib turuvchi qandaydir umumiylik bor: muzokaralar jarayoni, uni tashkil qilinishi, muzokaralarni olib borish uchun ishbilarmonlik dunyosida qabul qilingan barcha shartlarga rioya qilish, ishtirokchilarning o‘zaro munosabatlari. Muzokaralarning muhim bosqichlaridan biri unga tayyorgarlikdir. Xuddi ushbu bosqichda muzokaralarning muvaffaqiyatiga asos solinadi. Tayyorgarlik ish ikkita asosiy yo‘nalishni o‘z ichiga oladi: tashkiliy masalalarni hal qilish va muzokaralarning asosiy jarayonini ishlab chiqish. Tashkiliy masalalarga quyidagilar kiradi: sheriklarni qabul qilish dasturini tuzish; ishtirokchilarning guruhi(delegatsiyasi)ni shakllan- tirish; joy va vaqtni belgilash; har bir majlisning kun tartibini tuzish; manfaatdor tashkilotlar bilan ularga tegishli bo‘lgan masalalarni kelishib olish va h.k. Muzokaralarning asosiy jarayoniga tayyorgarlik ko‘rishda muammolar va ishtirokchilarni ularni hal qilishidan manfaatdarligi tahlil qilinadi; muzokaralarga umumiy yondashuv shakllantiriladi, ularda shaxsiy nuqtai nazarlar va natijalarning ehtimol bo‘lgan variantlari belgilanadi. Ko‘zda tutilmagan holatlarni hotirjamlik bilan tartibga solish uchun, asosiysi esa - muzokaralarda hamkorlikka tegishli bo‘lgan barcha masalalar ko‘rib chiqilishi uchun reja tuzish zarur. Keyin esa tasavvurdagi sherik bilan suhbatni “o‘ynash”, unga tuzatishlar kiritish maqsadga muvofiqdir. Suhbatga sinchiklab tayyorlanish kerak. SHerikning savollariga nafaqat javob qaytarish, balki mo‘ljallangan tadbirning barcha asosiy jihatlarni, texnik detallarni to‘liq bilish bilan izohlab berish zarur. Hammadan yaxshisi uchrashuvchi sherik ustida ishlay olishi uchun sherikning tilida tayyorlangan prospekt yoki ma’lumotnomaviy materiallar bilan borish zarur. Alohida e’tiborni bo‘lgusi bitimning yuridik jihatlari - qo‘shma korxonalar va eksport-import bitimlari haqidagi qonunlar va mintaqaviy hokimiyatlar qarorlariga mos keluvchi qonunchilik hujjatlarini o‘rganishga qaratish kerak. Xorijiy sheriklarni ko‘pincha biz oddiygina nazarga ilmagan narsalar sho‘‘baiqtiradi, masalan, qo‘shma korxona tashkil qilinayotgan tumandagi yo‘l qoplamasining sifati. Muzokaralarni muvaffaqiyatli olib borish uchun birinchi uchrashuvning oldidanoq sherik firma haqidagi barcha ehtimol bo‘lgan axborotlarni yig‘ish zarur. O‘zaro ishonchga erishishda shaxsning jihatlari juda muhim rol o‘ynagani sababli, sherik firmaning rahbari haqida, muzokaralar olib borish kerak bo‘ladigan shaxslar haqida bilib olish foydalidir. Va agar firma vakili bilan suhbatda siz uning firmasi ishlaridan xabardarlikni nomoyon qilsangiz, bu, shubhasiz, yaxshi taassurot qoldiradi. Muzokaralar mavzusi hususiyatlarini oldindan o‘rganish sherikka yanada samaraliroq ta’sir ko‘rsatadi. SHerik bilan uchrashuvga tayyorgarlik ko‘rayotganda, o‘zining taktik yo‘lini belgilab olish zarur. Buning uchun ma’lum taktik yo‘llarni o‘zlashtirish foydalidir, ularni muzokaralarni borishida ko‘llash mumkin. Muzokaralardagi ruhiy jihatdan asosiy vazifa suhbatdoshni ko‘ndirish, uni o‘zingizga zarur narsani qilishni istashiga majbur qilishdir. Bunda muzokaralar muloyim ohangda olib borilishi, beadab va qo‘pol usullar istisno qilinishi kerak. Ammo muzokaralarning o‘tkazish- ning judayam jiddiy va rasmiy usuli ham muvaffaqiyat keltirmaydi. Hech qanday holda ham o‘zi uchun bir tomonlama foyda olishga intilish kerak emas. Hammadan avval, sherikni o‘zining taklifi bilan sho‘‘baiqtirish zarur. Suhbatni shunday olib borish kerakki, sherigingizni o‘zi sizdan nimani eshitishni istayotganligini aytsin. Buning uchun muammoga uning nuqtai nazaridan qarash zarur. Muzokaralarning muhim jihatlaridan biri - sherikka e’tiborli munosabatdir. Agar siz unga o‘zingizni manfaatli eshituvchi qilib ko‘rsatsangiz, bu eng yoqimli xushomaddir. Har qanday suhbatdosh muzokaralarda u o‘zining barcha muamolarini aytib bo‘lguncha uni indamasdan eshitadigan chidamli eshituvchini mavjud bo‘lishidan mamnun bo‘ladi. Suhbatni fikrlarga qarama-qarshilik bo‘lgan masalalardan boshlamaslik kerak. Suhbatdosh muzokaralarning boshidanoq “ ha” deb javob berishi va uni iloji boricha “yo‘q” so‘zidan to‘xtatib turish zarur. Odamlarning suhbatni farosat bilan oddiy mavzudan boshlashlari tasoddifiy emas, masalan, ular obi-havo haqida fikrlar almashadilar, qoidaga ko‘ra, bunda nuqtai nazarlar mos keladi. YOki tasdiqli javobni oldindan bilgan holda savol berish mumkin. YAna sherikning taklifiga salbiy javob qaytarishga shoshilish kerak emas. D.Kornegi, rioya kilinishi odamlarni sizga kerakli nuqtai nazarga moyil qilishga imkon beruvchi qoidani ko‘rsatadi: ya’ni “boshqalarning fikrlari va istaklariga hamdardlik munosabatida bo‘ling”. Maqtovdan keyin yoqimsiz so‘zlarni aytish psixologik to‘g‘ridir. D.Kornegi umuman tanqidga qarshi, chunki, uning fikriga ko‘ra, u nafaqat kutilgan natijani bermaydi, balki vaziyatni chigallashtiradi. Agar sizda suhbatni borishida qiyinchiliklar vujudga kelsa, e’tiborni nuqtai nazarlarga emas, manfaatlarga qarating. Ehtimol, sizlarda manfaatlar umumiydir. Agarda muzokaralar muhiti sho‘‘baib ketsa, uni yumshatish uchun barcha narsalardan foydalanish kerak. O‘z vaqtda aytilgan hozirjavoblik yoki hazil gap vaziyatni yumshatadi. Har qanday muzokaralarda ham boshqa tomonni metin sifatida qabul qilish kerak emas, chunki u har xil odamlardan tashkil topadi. Buning ustiga, bitta odam bilan muloqat qilib turib ham, uning shaxsining ko‘p qirraligini esdan chikarmang, va siz u bilan kelishib olishingiz mumkin. Bunda har qanday axborotni ham so‘z bilan ifodalash mumkin emas. Muloqatda noverbal (so‘zsiz) vositalar muhim rol o‘ynaydilar. Tajribali odam, o‘zining suhbatdoshini kuzata turib, juda ko‘p narsani bilib olishi mumkin. Qo‘l berib ko‘rishish har qanday uchrashuvning muqarror belgisi bo‘ladi. Uning ayniqsa intensivligi va uzoqligigi juda axborotli bo‘lishi mumkin. Judayam quruq qo‘llarning juda qisqa, sust qo‘l berishi befarqlidan darak berishi mumkin. Aksincha, judayam xo‘l qo‘llar odamlardagi kuchli hayajonlanishda bo‘ladi. Tabassum va yoqimli qarash bilan bo‘ladigan davomli qo‘l berish do‘stona munosabatni namoyon qiladi. Muzokaralar ishtirokchilari ko‘pincha imo-ishoralaridan foydalanadilar. Har xil xalqlarda u yoki bu imo-ishora har xil tushunchalarni bildiradi. E’tiborni gavdaning holatiga ham qarating, u ham mazmunli bo‘lishi mumkin. SHunday qilib, ishga doir uchrashuvlar vaqtida o‘zining harakatlari va mimikasini nazorat qilishni bilish zarur. Xorijiylar bilan birinchi suhbatga tayyorlanishda rasmiy uchrashuv va muzokaralarni aniq farqlay olish zarur. Muzokaralarga uvetyura bo‘luvchi rasmiy qabulni borishida firma rahbariyati– prezident yoki boshqaruv raisi diplomatik suhbatni olib boradi, uning maqsadi- o‘zaro tushunish muhitini yaratishdir. Keyin prezident yoki boshqaruv raisi ketadi, bu ish bo‘yicha maslahatlar va muzokaralarni boshlanishidan darak beradi. Bahslar qanchalik sekin ketmasinlar, sheriklar qanchalik epchil bo‘lmasinlar, o‘zini tuta bilishlik, toqatni saqlash, tovushni ko‘tarmaslik, tanbehlar bermaslik, zarda bilan xonada yurmaslik kerak. Muzokaralarni borishini o‘zi tomoniga o‘zgartirishga haraqat qilib, ba’zida bizning vakillarimiz ishlatadigan hiylaga murojaat qilmaslik kerak: ular kimdir ularga bitimning foydaliroq shartlarini taklif qilganligini aytadilar. Jiddiy ishbilarmonlik doiralarida bu shantaj(tovlash) va beadablik hisoblanadi. Bizning tadbirkorlarga ko‘pincha o‘tgan muzokaralarning detallarini eslab qolishni istamaslik pand beradi. Ulardan ko‘pchiligi umumiy natijalarni boshda saqlab qolish etarli deb hisoblaydilar. Va muzokara- larning keyigi pallalarida noqulay ahvolga tushib qoladilar. SHuning uchun muzokaralar tugaganidan keyin rahbar yoki u tomonidan ma’lum vakil suhbatning batafsil yozuvini qilishi kerak. Muhim mayda-chuydalar, sheriklar uchun sovg‘alarni ham esdan chiqarmaslik kerak. Etiketka muvofiq, birinchi uchrashuvda mehmonlar emas, balki mezbonlar sovg‘a beradilar. SHuning uchun albatta kelgan xorijiy vakilga unga hurmatli mehmon sifatida qaraganligi va uzoq mo‘ljallangan- ligini belgisi sifatida nimanidir sovg‘a qilish zarur. Keyingi uchrashuvlarda sovg‘alarni almashtirish majburiy bo‘ladi. Sovg‘alarni xarid qila turib, u kimga berishini aniq tasavvur qilish kerak. Sovg‘alar ranglar bo‘yicha qat’iy taqsimlanadi. Muzokaralar bo‘yicha sheriklar bilan birga ko‘ngil ochar muassalarga ishchi muzokaralar tugagandan keyin borish foydali shartnoma tuzishga intiluvchi tadbirkor faoliyatining ajralmas qismidir. O‘z mamlakatida bo‘lgan yoki muzokaralarning tashabbuskori bo‘lgan kishi ko‘ngil ochishcha taklif qiladi va barcha xarajatlarni to‘laydi. Norasmiy sharoitlarda, restoranlar va barlarda, stol ustidagi muzokaralardagi bahslar davom ettiriladi, faqat ochiqroq va tavakkalroq. Bu faqat yaxshi odobning qoidasi. Bu sherik bilan shaxsiy munosabatlarni o‘rnatishning yo‘lidir, ular biznesda muhim rol o‘ynaydilar. Idorani bezatish ham muhim ahamiyatga ega. Gap shundaki, firmaning imidji, har bir xodimning obrazi kasbiy ishbilarmonlik, ma’naviy va tashqi estetik ta’riflardan vujudga keladi. Xuddi ularni munosib birikishlari tufayli mijozlar va sheriklarda firmaning ishonchliligi va raqobotbardoshligi tasavvuri yaratiladi, bu uning uzoq muddatli muvaffaqiyati va gullab yashnashini kafolatlaydi. Bizning nutqimiz va tashqi ko‘rinishimiz istiqbolli hamkorlik obrazi haqidagi tasavvurlarga mos kelishi kerakligiga o‘xshash, ish xonasining intereri ham ishbilarmonlik etiketi sohasiga kiradi. Siz insonlarni qabul qilayotgan xona ularda yaxshi tasavvur qoldiri- shiga intilishgiz kerak. U sizning muassasangizda qabul qilingan me’yorlarga, hamda firma doirasi va faoliyat turidagi sizning holatingizga mos kelishi kerak. Idora intereriga asosiy talablar barcha umumiy foydalanish joylarini tozaligi, firma xodimlariga o‘z ishi bilan unumli shug‘ullanish imkoniyatini beruvchi xizmat xonalarining qulayligidan iboratdir. O‘z faoliyatini amalga oshirish uchun ko‘proq qo‘layliklarni yarata turib, esdan chiqarmangki, har qanday ishda ham dam olish talab qilinadi, shuning uchun siz ishdan uzoqlashib, qandaydir estetik rohat oling. Buning uchun idoraning devorlari, derazalardagi pardalar, gullar, devorlardagi rasmlar eng yuqori didning talablariga mos kelishi haqida harakat qiling. Bularning barchasi qanchalik sinchiklab tanlab olingan bo‘lsa, ularga qarash shunchalik uzoq vaqt jonga tegmaydi, ular shunchalik kamroq o‘zgartirila- dilar. Ayniqsa mebelga jiddiy qarash kerak. Asosiysi uning vazifaviy belgilanishi: u qulay, xodimlar ishi xarakteriga mos kelishi, idora inshoatini haddan tashqari to‘ldirib yubormasligi, keluvchilarda yaxshi tasavvur hosil qilishi kerak. Idoradagi mebel bir xil stilda bo‘lishi maqsadga muvofiqdir. Agar bunday imkoniyat bo‘lmasa, mavjud mebelni shunday guruhlash kerakki, har bir xonada bir xil stildagi mebel bo‘lsin. YAponiyada tadbirkorlarning ishbilarmonlik etikasi G‘arbning ishbilarmonlik dunyosi qoidalari va me’yorlaridan katta farq qiladi. YApon biznesi vakillari bilan tanishuv albatta tashrif kartoch- kalarini almashtirish bilan boshlanadi. Agar uzatilgan tashrif kartochkasiga javoban siz o‘zingiznikini bermasangiz, bu narsa yapon tadbirkorini o‘ylantirib qo‘yishi va hatto xafa qilishi mumkin. Firma rahbari bilan uchrashuvlarda va muzokaralarda juda aniq bo‘lish kerak - yaponlar kechikishlarga, ular qanday sabablarga ko‘ra kelib chiqqan bo‘lishlariga qaramasdan, yomon munosabatda bo‘ladilar. Agar siz o‘z vaqtida kela olmasangiz, bu haqida yapon tomonini ogohlantirishingiz, uchrashuv vaqtini esa kech qolgan vaqtga qisqartirishingiz kerak, chunki uchrashuv bo‘yicha sherigingizda boshqa ishlar bo‘lishi mumkin. YAponlar bilan uchrashuvda qo‘l berishdan qoching- ular ta’zim qilishni afzal ko‘radilar. YAponiya ishbilarmon kishilarining an’analarida – suhbatdoshning nuqtai nazarini oxirigacha, so‘zini bo‘lmasdan va hech qanday fikr bildirmasdan e’tibor bilan tinglash kerak. Muzokaralardagi yapon tomoni vakili suhbat vaqtida bosh irg‘itishi mumkin. Ammo bu hech ham sizning fikringizga qo‘shilaman degani emas, balki sizni tushundim deganidir va bu hech ham ish shu onda bajariladi degani emas. YAponlarda qarorlar qabul qilishning an’anaviy tizimi (“ringi”) mavjud, uning mohiyati shundaki, muammoni muhokama qilish, ko‘rib chiqish va muvofiqlashtirishga shaxslarning katta davrasi - firma rahbariyatidan tortib to oddiy xodimgacha jalb qilinadi, bunga ko‘p vaqt ketadi. Ushbu bosqichda qarorlarni bajarishning aniq yo‘llari belgilanadi. SHuning uchun yapon tomonining qarori hamma vaqt ham amalga oshadigan va samaralidir. Siz xayrixoh, ishbilarmon, samimiy, mehribon, ulfatli ekanligingizni ko‘rsating - bu alomatlar yaponga ayniqsa yoqadi, chunki ko‘pincha xuddi ular unga etishmaydi. Maslahatimiz oddiy: suhbatdoshingizning ko‘nglini qoldirmang. Koreyada ishbilarmonlik muloqati kodeksi g‘arbiy standartlardan shunchalik farqlanadiki, bu boshqa mamlakatlar tadbirkorlarini koreys- larni dunyodagi eng qiyin ishga doir sheriklardan biri deb hisoblashga majbur qiladi. YAponiyadagi kabi koreys tadbirkorlari bilan aloqani ularga yozma ko‘rinishda murojaat qilish bilan yo‘lga qo‘yish mumkin emas. Ular bilan uchrashuv haqida kelishish ham oson emas. Bu erda vositachilarsiz ish bitmaydi. Kimdir, buning ustiga ham koreys firmasi xodimlarini va ham taklifning mohiyatini yaxshi biladigan kishi, bu firmaga tanishtirishi yoki tavsiya qilishi kerak. Agar koreys tadbirkorlari sherikka sho‘‘baiqishini namoyon qilsalar, ular shaxsiy uchrashuvga erishadilar- muzokaralarning hech qanday boshqa usulini ular tan olmaydilar. Janubiy Koreyada lavozim yoki familiya bo‘yicha murojaat qilish qabul qilingan. SHuni esdan chiqarmaslik kerakki, koreyslarda birinchi bo‘g‘in bu familiya, ikkita keyingisi esa shaxsiy ismdir. Ammo Amerikaning ta’siri natijasida g‘arbcha tarzda avval ismini, keyin familiyasini yoza boshla-ganlar. SHuning uchun anglashilmovchiliklar bo‘lmasligi uchun suhbatdoshdan uning familiyasini aniqlab olish zarur. Turkiyada sovg‘alar berish va olishni g‘oyatda yaxshi ko‘radilar. Turkiyalik tadbirkorlar tomonidan o‘tkaziladigan har qanday qabul taklif qilinganlarga kichik sovg‘ani topshirish bilan yakunlanadi. Turkiyalik ishbilarmon kishilarda “plaketlar”deb ataluvchi duxoba qutichaga joylashtirilgan firmaning emblemasi va xotira yozuviga ega bronza yoki jezdan qilingan taglik alohida hurmatga ega. Qoidaga ko‘ra, ular qabulxonalar va firma direktorining xonasiga qo‘yilganlar va osib qo‘yilganlar. Siz ham o‘z firmangizning xotira belgisini sovg‘a qiling. Ko‘pincha qabulxonalarda akvariumlar, qushli katakchalar yoki xona gullari turadi. Ularga sho‘‘baiqishni namoyon qiling, bu xona egasini sizga moyil qiladi. Arab mamlakatlarida mahalliy an’analarga rioya va hurmat qilish muvaffaqiyatning muhim sharti bo‘ladi. Fors ko‘rfazi mamlakati arablari uchun shaxsiy qadr-qimmatini his etish, o‘zining hamkasblariga nisbatan eng yuksak hurmat va xushmuomalik xosdir. U yoki bu masala bo‘yicha fikrni bildirishdan oldin qarorlar qabul qilish va muzoqaralar olib borishdagi o‘zining rolini bo‘rtirib ko‘rsatishni emas, balki nomoyishkorona maslahatlashish va jamoaviy nuqtai nazarni bildirishni afzal biladilar. Arabcha suhbatning an’analarida “sog‘lig‘ingiz qalay”, ” ishlar qalay “ jumlalarini vaqti vaqti bilan qo‘shib turish xosdir. Ammo bu o‘zingizning ahvolingiz yoki ishlaringiz haqida batafsil gapirishingiz kerakligini bildirmaydi. Agar siz o‘zingizning sherigingiz bilan oilaviy do‘st bo‘lmasangiz, faqat uning sog‘lig‘i haqida so‘rash o‘rinlidir. Xulosa qilib shuni aytish kerakki, bizning tadbirkorlarimiz qaerda bo‘lishmasin, ular hamma vaqt ham o‘z mamlakatining munosib vakili bo‘lishilari kerak. U sheriklarining an’analari va odatlariga g‘oyatda e’tiborli bo‘lishi kerak. Zaruriyat bo‘lmagandi siyosiy yoki diniy falsafiy munozaralarga kirishish, o‘z Vatani haqida yomon gaplarni aytmaslik va turgan mamlakatidagi tartiblarni tanqid qilmaslik tavsiya etiladi. SHeriklarga nisbatan chidamlilik, hurmatni namoyon qilish, e’tibor va odob saqlash o‘zaro foydali natijalarga erishishning chin istagini amalga oshirishga yordam beradi. SHuni tushunish kerakki, davlat chegarasini kesib o‘tgan paytingizdan boshlab siz boshqa davlatning fuqarolik va jinoiy qonunlari ta’siri ostiga tushasiz. Agar qandaydir mamlakatda siz fuqarolik kodeksini buzgandi ayblansangiz (qarz, shartnomani uzib qo‘yish va x k ), sizni qamoqqa joylashtirishlari mumkin yoki sizga mamlakatdan masala tartibga solingunga qadar chiqib ketish huquqini berish rad qilinadi.